华为的制度核心

华为的制度核心 分好钱 分好权 共享成就感 2016 12 30 顶尖老板思维 组织永远面临的悖论是 分享促进合作 带来奋斗 合作与奋斗造就繁华 繁 荣带来腐化与惰怠 华为如何避免并战胜这样的组织怪圈 如何才能不陷入这 样的文化陷阱 华为国际咨询委员会顾问 华营导师在本文讲述了他的看法 分好钱 分好权 共享成就感 分好钱 分好权 共享成就感 华为创立于 1987 年 起步时只有三位员工 3000 美金的创始资本 28 年后的 2015 年底 拥有 17 万 6 千名员工 近 4 万外籍员工 2015 年销售额达到 608 亿美元 在全球 500 强中排名 129 位 群体合作 是华为成长的核心竞争力 群体合作 是华为成长的核心竞争力 华为是一家完全意义上的私人企业 28 年前初创时 无资本 无技术 无人才 无管理 而她所面对的欧美日的十家左右的竞争对手 无不是拥有强大实力的 全球性大公司 平均年龄 99 岁 与其它行业不同 中国的通信企业从诞生之 日起 遭遇到的就是在自己家门口的国际化竞争 很显然 这是一种极端悬殊的非对称竞争 因此 多年前 华为创始人任正非 在谈到华为公司的最低和最高纲领时说 我们的最低纲领是活下去 最高纲领我们的最低纲领是活下去 最高纲领 仍然是活下去 仍然是活下去 靠什么活下去 唯一的选择是合作 唯有数百人 数千人 17 万不同肤色 不 同种族 不同身份的个体的共同奋斗 和巨大而长期的凝聚力 才能增强华为 在这个残酷竞争的环境中生存下去的概率 华为员工有一个共同的理念 胜则华为员工有一个共同的理念 胜则 举杯相庆 败则拼死相救 举杯相庆 败则拼死相救 28 年后的今天 华为已经成长为全球通信行业的领年后的今天 华为已经成长为全球通信行业的领 导者之一 任正非的总结是 我们公司唯一的武器是团结 唯一的战术是开放 导者之一 任正非的总结是 我们公司唯一的武器是团结 唯一的战术是开放 显然 这也应该是华为面向未来的秘密武器 我们正在步入一个越来越动荡和 黑天鹅漫天飞舞 的时代 在这个时代 大而不倒是神话 恰恰相反的是 大 而封闭 大而涣散却是普遍现象 历史上庞然大物的多数都是首先被自己摧毁 的 华为要想持续生存和持续发展 就必须长期坚持 力出一孔 利出一孔 中国古代政治哲学家墨子的哲言 所有华为人的能量只能在华为这个平 台上释放 所有人的利益也只能在华为这个平台上获取 然而 人们为什么要选择合作 有一种观点认为 源自于人类 自私的基因 个体要想在严酷的自然与社会中生存下来 就必须首先学会与他人合作 而一 个有远大理想的组织领袖 要想让更多的人一起合作奋斗 也首先必须拥有自 我牺牲和无私奉献的精神品质 任正非的观点是 领导者最大的自私是无私 任正非的观点是 领导者最大的自私是无私 华为能有今天的成就 与任正非这一观念有很大关系 华为能有今天的成就 与任正非这一观念有很大关系 44 岁才开始创业的任正 非对人性拥有成熟而深刻的洞察 个体对财富自由度的诉求 对权力和成就感 功名心的多样化诉求 构成了华为管理哲学的底层架构 正是基于这样的人性 哲学观 华为在管理实践中进行了一系列的探索 我将其称之为 合作 共享 的制度实验 第一层是财富共享的制度设计 第一层是财富共享的制度设计 首先看华为的股权结构 华为从创立之初就探索一种劳动者普遍持股的制度 到 2016 年 6 月底 华为有 8 45 万名员工股东 占有 98 60 的股份 创始人 任正非仅占有 1 4 无任何外部财务股东 也是全球 500 强企业中极少数的 未上市公司 华为的股东具有 劳动者 资本人 的双栖特征 一些研究华为的人 士认为 这是华为拥有强大的内部凝聚力的核心机制 即所谓 人人做老板 共 同打天下 这固然有一定道理 但并未触及到根本 华为共享制度实验的根本是企业价值 观的假定 20 年前 华为就在尝试探索如何为 知本家 定位 尝试一种 人才雇 佣资本 的实验 华为的领导层认为 在资本短缺时代形成的 股东利益最大化 的企业理念 在过去的时代对人类有巨大贡献 但在资本过剩时代 劳动者 尤其是知识劳动者是企业长期价值创造的第一竞争力 因此企业的价值分配要 先于和优于向劳动者倾斜 过去 28 年 华为员工平均年收入之和 含工资 奖金和福利 与股东所得的比例是 3 1 资本理应获得合理回报 但资本要节制自己的短期追求和过度贪婪 资本理应获得合理回报 但资本要节制自己的短期追求和过度贪婪 中国有句格言 财聚人散 财散人聚 就是对资本与劳动者动态关系的精辟总 结 华为的合作华为的合作 共享制度设计的第二层 是权力的分享 共享制度设计的第二层 是权力的分享 华为是一家知识密集型的企业 95 以上的员工都接受过良好的大学教育 校 园是培植雄心 野心的地方 剑桥这个地方就在过去 800 多年的历史上培养了 一大批影响世界 改变人类命运的伟大人物 因此 我们必须认识到 知识劳 动者在追求财富自由度的同时 也有着强烈的掌控欲 权力欲 权力是他们实 现个人成就感的工具和拐杖 华为是一家权力充分释放 充分开放的公司 一 大批 20 岁 30 岁出头的年轻知识分子占据着华为从下到上的权力走廊 即使 今天 50 岁左右的公司最高层领导者 管理者 他们在 20 年前 也都拥有很大 的权力 华为的合作华为的合作 共享的制度设计的最高层面 是使命与愿景的认同 共享的制度设计的最高层面 是使命与愿景的认同 任何卓越的组 织都必然有宏大的组织使命与愿景 华为给自身设定的的愿景是 丰富人类的 沟通与生活 这也正是 17 万华为人在全球 170 多个国家和地区长期奋斗的巨 大精神力量 华为在非洲某国的的一位不到 30 岁的国家代表对我说 每当我 看到如此落后的国家的人民 他们拿着手机在尘土飞扬的马路上打电话 内心 就升腾起一股巨大的自豪感 这个国家的通信网络是我和我的弟兄们一起建设 的 是华为公司和合作伙伴们一起建设的 30 年前 联合国教科文组织曾经发布关于 21 世纪展望的报告 其中以相当篇 幅讲到 改变发展中国家贫困命运的重要目标之一 是逐步消除数字鸿沟 无 疑 华为在过去的近 30 年 对消除 缩小人类的数字鸿沟是有贡献的 综上所述 华为的制度实验的关键设计是分享 分好钱 分好权 共享成就感 综上所述 华为的制度实验的关键设计是分享 分好钱 分好权 共享成就感 然而 华为的分享制度是有清晰定义的 这即是 以奋斗者为本 然而 华为的分享制度是有清晰定义的 这即是 以奋斗者为本 奋斗者与一 般意义上的劳动者是有区别的 华为概念上的奋斗者是有方向的 这个方向就 是客户 客户是企业价值创造的唯一源泉 在华为 唯有直接或者间接 重大 或者微小的围绕客户为组织做贡献的任何劳动 才是华为所倡导和认可的 这 样的劳动者才是合格的奋斗者 才能够获得与贡献大小相匹配的财富 权力和 成就感 这样一种简单 一元的价值创造 价值评价和价值分配的激励机制 是华为凝聚 17 万 6 千位知识员工的根本所在 华为的合作华为的合作 共享的制度实验的前提是分享 共享的制度实验的前提是分享 分享是前提 目的是促进人与人 个体与组织的紧密合作 合作奋斗的方向是客户 结果是实现资本与劳动者的 共赢 这是一个动态的闭环系统 但分享 共享是根基 离开了这一前提 一切 都是空中楼阁 华为新的探索是 要将这种普遍共享的模式扩展到整个生态圈 以实现包括客 户 供应商在内的多方共赢 明年 2017 年是华为公司的第 30 年 中国有民谚 风水轮流转 30 年河东 30 年河西 大意是指 成功不会是永恒的 变化和不连续性是铁的逻辑 华为 在过往的近 30 年 依靠合作 共享的制度创新 构建了一个 17 万人的利益 责 任共同体 并在此之上 逐步形成了一个以中高层核心骨干为基础的命运共同 体 和由一批高层管理者 科学家组成的使命共同体 这是华为赖以成功的根 本要素 但是 组织永远面临的悖论是 分享促进合作 带来奋斗 合作与奋但是 组织永远面临的悖论是 分享促进合作 带来奋斗 合作与奋 斗