同质时代渠道开发管理的思考

同质时代渠道开发管理的思考 加入日期:2005-10-28 17:04:33 话题背景： 对于绝大部分的中小企业，科技的进步促使产品的同质化日趋 严重，您今天上市的新产品如果市场反应好很快就有同类的产品与 您竞争，甚至会比您做得更好，价格更低！营销理论中的 4P 中的 3P（产品、价格、促销）都受到竞争对手的强大竞争压力，令您很 难在这 3P 中发挥很大的优势，投入的开发费用回收无望。而在 4P 中最难模仿的 PLACE（渠道）就成了企业在竞争中获胜的关键。而 渠道销售网络的忠诚度越来越低 赖培山 （Daniel lai）：营销咨询顾问。广州市必升管理咨询有 限公司的合伙人。 张烜搏(Colin Zhang)：销售培训顾问。广州市必升管理咨询有 限公司的合伙人。一直致力于 B to B 直销领域和服务领域的销售研 究。 销售的延伸定义：在竞争中获胜 销售原来的意思是把产品卖给客户。在目前的市场状况下，销 售的定义有了延伸：销售就是在市场竞争中取胜。因为没有一个产 品是独一无二的，客户的选择范围很大，销售就不仅是把产品卖出 去这样简单的行为。与此相关，厂家和销售人员必须充分考虑到满 足客户的需求及自身在客户可选择范围的竞争优势。客户对产品和 服务的需求来自两个方面，包括现在需求及潜在需求。销售人员需 要深入了解客户的真正需求是什么？然后根据客户的需求结合企业 本身在竞争环境中的优势帮助客户制定合适的解决方案。此外，在 销售的过程中还要顾及客户的感性的需求（关系） 。在市场上经常出 现这样的状况：尽管客户对销售人员提供的产品或销售方案有一定 的满意度，客户最终还是选择其他，其中的原因可能很复杂，但将 竞争优势融入到满足客户的需求中无疑会给成功的销售多些把握。 因此，对销售人员的素质提出了更高的要求：一个好的销售人员不 仅仅需要深入地了解产品，还需要彻底的了解客户的需求，同时需 要了解竞争对手。销售的成功不仅决定于产品，更重要的是如何引 导客户的购买决策对您而言是具有独特的竞争优势！ 客户的定义：您服务的对象就是客户 一般来说，客户有两个层面，一是外部客户，即是通常说的能 带来生意的客户，实际上还应该包括供应商。企业的利润来自收入 减去成本，供应商直接影响到企业的成本，所以供应商同样是重要 的客户。二是内部客户，即公司的员工，如果员工不满意外部客户 怎么会满意？对客户准确的理解是：客户就是您服务的对象。 渠道发展的趋势：低运作成本及高附加价值两极化发展 渠道的基本定义是促使产品和服务顺利地被利用或消费的一套 相互依存的组织。渠道的发展有两个方面的趋势，其一，通过在渠 道的运作令产品增值，这也是渠道的价值所在。如 IT 业的代理商通 过对各厂家的产品整合来提供给他的客户完整的解决方案。渠道的 这一发展方向将对整个渠道的销售能力、为客户解决问题的能力提 出更高的要求。其二，降低渠道的操作成本改变产品和服务的销售 状况。某些大众消费品的渠道优势是运作成本越来越低，在出货量、 运输等环节上降低操作的费用，也使得产品的价格具备竞争力。 传统渠道销售的三种常见类型。 一是交易型的销售。其目标纯粹是卖产品。以产品的价格性能 作为主要的竞争力争取代理商经营自己的产品，经常使用代销、广 告等形式来推动代理商合作。交易型的销售一旦在价格上体现不出 优势，代理商会很快地转移目标。但如果所经营的产品及市场已经 非常成熟、配合降低渠道成本来贴销售的话，还是有很大的成功性 的。 二是技术型的销售。与其说渠道销售，不如说在做客户服务， 经常与客户纠缠在具体问题上。这只是渠道工作的一小部分。一个 产品在整个区域的销售状况如何需要很多因素共同决定，一旦其他 因素变化很容易导致整个区域的销售停止； 三是关系型的销售。销售人员利用自己的关系网络进行产品和 服务销售。在产品和服务与竞争对手不相上下的时候，关系型销售 的优势体现的最为明显。但关系型的销售也有不利的情况，如可能 因优先选择关系使得产品不能找到最合适的代理商。如能够在关系 型的基础上提供更到位的帮助，非常好。 代理商关心的问题：利润及市场地位！ 很多销售人员会认为代理商很关心您给他的优惠价格及政策！ 其实这是很表面的要求，他们真正要的是他们能获得的最高利润及 在当地保持领导性的市场地位，也就是名和利！ “利润=销售量 *（销售价格-进货价格）- 经营成本” ，我们从以上公式可以看出， 进货价格只是影响代理商获取利润的一个因素，而其他的因素同样 对代理商的获利能力产生重要影响，所以，我们的渠道代表应该全 面帮助代理商解决以上各个相关因素，才能真正帮助代理商获利！ 而“名”方面可以做的事情也是很多的，如公司形象、员工归属感、 企业知名度、美誉度、市场的领导地位等等。 顾问型的渠道销售方式：渠道销售的重要发展方向。 顾问式渠道销售是渠道代表与代理商站在同一立场，通过分析 代理商的竞争环境，渠道代表用专业的知识及诚信的态度，帮助代 理商从企业发展的角度分析实际需求及潜在需求，制定经营规划， 令目标客户的经营规划与公司的竞争优势最大限度吻合，帮助客户 通过与您交易提高企业的竞争力，达到您与客户双赢的目的。 传统的销售重点考虑的是公司与客户之间的关系，顾问式的销 售考虑的是客户的竞争环境、客户的需求、甚至他的客户的需求。 把客户拉到自己的同一阵线，谋求双方共同的利益，双方会经常沟 通，一起商榷销售方案，使得厂家、总代理、零售商等处于同一阵 营，共同面对市场和最终客户，真正形成一种伙伴关系，谋求的是 共同的利益。 渠道人员必须具备 4 种能力，直销能力、培训能力、挑选代理 能力、指导经营能力！ 渠道人员首先需要很清楚产品如何被销售者购买，具备直接销 售产品给最终用户的能力，然后需要能将成功的直销的经验传授给 下面的代理商和零售网络的相关人员。当然，培训要根据不同的区 域特点和市场情况制定可行的培训方案，并且需要追踪培训效果， 帮助代理商成长。当然需要具备找到合适代理商的能力，首先是确 定目标代理商的标准，进而有判断代理商实力和特点的能力。四是： 具备指导经营的能力。销售员要有全面经营的能力，能够为代理商 考虑整体经营问题，成为代理商的顾问，提供解决方案。但单个销 售人员的力量是有限的，厂家可以利用自己丰富的资源组成团队扶 植代理商。帮助代理商达到赚钱和提高行业地位的需求。 渠道拓展的步骤 1，目标区域的市场需求及竞争分析，明确终端目标客户定位； 2，分析目标终端客户的购买渠道；3，与以上渠道接触，设定目标 渠道；4，寻找目标渠道经营的困惑；5，结合公司的优势帮助目标 渠道解决困惑；6，请教这些渠道销售商该产品在本地区如何销售， 如果他们来操作市场将如何操作？制定他们的市场规划；7，分析他 们的规划，制定公司在该地区的拓展计划；8，与所选择的渠道共同 制定经营计划；9，执行经营计划，与渠道共同检讨计划，进行必要 的改进； 现场精彩互动 观众：当一个产品很有市场，而总代理听到一些负面的传言， 不愿意提供资源去配合的时候，如何有效地说服他？ 赖培山：选择代理商的时候不仅要考虑到他的资源，也要掂量 一下他的经营文化是否能与厂家的吻合。如果厂家对产品的销售没 有足够的信心，而这个产品在该地区确实很有市场，应该与总代理 商重新进行详细的市场分析，以道理说服他，使他对产品的销售重 建信心。如果代理商执意不接受理性的说服，当初合作也是处于一 种冲动的话，可能就是不同的经营文化冲突，厂家应该有准备寻找 下严格代理商。 观众：沃尔玛、家乐福这些国际商业巨头加入中国市场里，引 起渠道很大的改变。以前进货是经过代理商，现在可能是直接从厂 家采购。中国的代理商将来的命运是什么？ 赖培山：国际巨头进入中国市场，厂家开始做直销，从自身的 生存发展考虑，代理商应该建立服务的品牌，通过整合不同厂家的 资源，为客户创造价值。比如，OA 产品的美能达和夏普在台湾的 市场份额达到 30%，实际上很多台湾的消费者并不了解这两个品牌， 知名度只有 17%，因为他们信任的是这两个品牌的代理商台湾 震旦行。建立服务品牌是一个企业全方位的整合结果，包括战略规 划， 、人力资源、营销管理、客户服务等等。 观众：在一个商品过剩的时代，我们如何整合渠道上的优势？ 赖培山：重点是您的独特商业价值在哪里？市场经济是优胜劣 汰，没有竞争力必然被淘汰，所以您必须通过对竞争环境的分析、 预测、自己资源优势的整合，给自己一个准确的定位，将自己的精 力集中到最有优势的领域！ 观众：当你去拜访几个目标客户时候，他们互相攻击，该以怎 样的态度处理这个问题？ 赖培山：不管他们说什么，认真听，我们应该客观地看待事实， 从不同的角度观察和分析代理商的情况。力求了解到该地区真正的 市场竞争状况，不要介入他们之间的斗争。 观众：新的销售渠道出现的是网络化和现代物流的态姿，网络 化表现为英特网的新的销售渠道，还有一种国外的直销的销售渠道， 您对新的销售渠道有什么评价。 赖培山：现代物流及电子商务在渠道的应用是革命性的，特别 是对于交易型的产品（客户购买时只是考虑产品本身的价值） ，在渠 道内部（也就是说在代理尚与厂家之间）能大大提高渠道运作的效 率，从而降低成本，加快信息流。我先前做过一个贸易平台网站， 失败了。失败的的主要原因是没有办法改变大家的习惯。对于需要 提供很多附加价值的产品，比如购买企业的考勤系统，就需要代理 尚提供到位的服务，而不单纯考虑产品本身。 观众：在快速消费品的销售渠道中，价格的稳定是非常关键， 如何有效管理冲货和窜货的现象让价格稳定？ 赖培山：窜货是渠道的大问题。阻止窜货主要是看厂家的管理 体系。某种情况下窜货可以促市场销售，提高市场占有率，所以有 一些厂家暗地里建议窜货。厂家应该在政策上规定不能窜货，在设 计价格体系时也要考虑不要留太大的空间给经销商窜货提供条件。 夏普在 1996 年开拓中国市场的时候实施了严厉的窜货处罚条例，跨 区销售每一台罚款 2000 元，从而保证市场的健康增长，也使他的经 销商做大做强。厂家可以建立一个资料库，管理货物的流向。现在 有种标签形式可以查处货物的来源，还可以研究其他阻止窜货的方 法。 观众：，我在选择代理商的时候遇到一个问题，实力很强的代 理商对代理我的产品的积极性不高，而别的代理商对我的产品表现 浓厚的兴趣，我该选择哪一个？ 赖培山：当你发现一个能力很强、资源很丰富的代理商的时候， 如果你认为让他代理产品将在这个地区销售得很好，要找到他的 “痛”点，即他目前面临的挑战，问题可能出在是产品、市场竞争、 也可能是内部的管理上。以此为切入点和他沟通、给予帮助，建立 良好的关系，进而给他分析产品这个市场的前途，合作的机会将大 些。 观众：我们的客户有三十多个地区，做的好的只有十多家。做 得不好的客户基本上他们自己经营的品牌都很多，我们怎样培养代 理商的品牌忠诚度？ 赖培山：竞争对手来挖渠道的事件经常出现，这需要渠道管理 人员不断地去变策略，对市场发展趋势有超前的预测能力，不断地 给代理商画饼，经常进行沟通，听取他们的意见。如果承诺实现得 不错得话，经销商会和你站在同一条船上。 观众：如何去提高楼盘销售业绩？有没有捷径？ 张烜搏：销售人员业绩提升是没有什么捷径的。一是计划要做 得好。计划包括年度计划、季度计划、每天的计划，避免很多时间 浪费掉。二是，了解客户的需求。销售人员应该有能力影响和改变 客户的决策标准，但一定要基于客户的需求上。三是，从长远的利 益看待销售关系和客户关系。不少销售人员和客户打交道时只想把 产品卖出去、把客户的钱放到自己的口袋里。追求短期利益固然重 要，一味追求短期利益也会对个人的成长有很大损害。客户如果购 买不能真正满足需求的产品，他们的反馈将使销售人员、甚至公司 受到损害。四是，个人魅力也很重要。体现在非常多方面，人的能 力、知识层面、和态度都非常重要的。总结最重要的一点就是跟客 户建立一种更稳固的客户关系。 观众：客户有几种类型？ 张烜搏：客户的个性分类是非常复杂。根据 DISC 的模型，可 以把人分成四大类型，用动物做比喻分成老鹰型的人、孔雀型的人、 鸽子型的人、猫头鹰型的人，每一种人都有一些典型的性格特征。 这种简单的分类可以把对人大体上的性格做一个初步的判断，和客 户打交道应该有一些帮助。 观众：我们公司一直做政府软件开发的项目。寻找的一些和当 地政府关系不错的代理商，而这些代理商经过一段时间有可能和政 府的关系不在密切。公司如何管理这些代理商？ 赖培山：厂家和代理商互相选择时都有一个周期，不同的时期 有不同的要求。如果厂家在选择代理商的时候只考虑利用他的当地 政府关系背景，而他们的规模很小而不符和公司的长远战略的话， 首先要考虑是怎样把他的资源充分利用起来，