如何有效考核销售经理

如何考核销售经理 销售考核的两难境地 销售是企业生存的命脉，企业遍布在全国各地的销售经理们把握着企业的一条条生命线，如何 对营销经理进行考核，很多老总常常陷入两难的境地。 如果仅从销售收入来考核，对于扩大市场占有率很有帮助，但很容易带来只冲销量不计成本的 负面效应，三株公司就吃过这个亏。 如果要求销售经理对利润负责任，当然总部的成本压力会减小，但销售经理的独立性太强，很 有可能在地区市场做大，总部会逐渐失去对他的控制，营销体系随时都有分崩离析的危险。 那么，怎么样建立一套机制，既对经理们的业绩进行考核，同时又将这种考核与公司的整体发 展和经理们的职业发展紧密相联？ 销售管理的难题 对销售经理的管理和考核，最通常的弊病是重结果不重过程。很多公司对地区经理的管理方法 就是那种年底我就问你要结果，至于你要怎么干，我不管。这种只重结果不重过程的管理方法会造 成很多失控的现象，有很多企业出现过这样的情况：业务员黑天摸地、销售经理花天酒地、广告铺 天盖地 第二个常见的弊病，是对销售经理的指标体系设计不合理。很多公司的考核体系中，过多的偏 重于销售计划完成率，而对其他的指标，不够重视。 比如说，对营销经理手下的业务员的能力不考核的话，最后导致的结果就会很严重: 、好多销售经理都认为，这个客户是我的，不愿意让营销员来接，他亲自接，经理变成了一 个大业务员。渐渐地，营销人员就没有营销感觉了，成为内勤人员的角色，经理做业务，营销员只 管开开单，送送货，最后造成营销整体队伍的瘫痪。 2、造成人员的巨大浪费。经理变成了一个大业务员，下面的人呢，肯定都没有发挥应该发挥的 能力，所以下面人员的工资全都浪费掉了。 、营销队伍没带起来，经理一旦跳槽，这个市场就出现了空白点，所有的客户全被带走了。 考核销售经理的五项指标 对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁？因为销售经理和销售人员的考核是 不一样的。今天我们讲的是销售经理的考核。 第一个方面，设计一套考核的指标体系。仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计 的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为 100 分。 第一项指标，销售计划完成率（40 分） 。 指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相 除，得到的一个评估标准。 也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分 40 分；如果他 完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到 60 分；但如果他实际销售额达不到目标额的 60%，那 这一项的考评分他只能是 0 分。 第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率(20 分） 。 营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售 的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的 业务员，不能说他是个称职的经理。 这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是 20 分。 具体来说，他的销售人员达标人数达到 90以上，就可以得到 20 分。我们不要求销售经理手 下的销售人员 100全是合格的，只要 90合格就很不错了，另外不合格的 10淘汰换血。 如果 90%以上都合格的话，就得满分了 ;如果 80%以上合格，得 18 分;如果 70%以上合格，得 15 分;如果 60%以上合格，得 10 分; 如果低于 60%，就是 0 分，说明这样的经理领导能力太差，只能做 业务员不能带队伍。 第三个指标，销售费用使用率（20 分） 。 所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。 如果他节省了销售费用，分值就高；如果费用超额，分值就低了。 第四个指标，信息系统管理（15 分） 。 这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反 馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营 销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有 任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。 第五个指标，工作态度（5 分） 。 即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的 软性的指标。 这个指标体系的设计思想，是把营销经理的销售业绩指标跟他的市场运作的管理结合起来，通 过指标体系的完善设计，来引导他的行为。 结果和过程并重 第二个方面，销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销售过 程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以 可以开展多种方式： 第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。 第二种方式，电话会议。 第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。 不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每一个周。 比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。然后，从中发现问题，找出难点。他解决不 了的，公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出现了问题，市场部可以给他协调。这样， 就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。 现在，优秀的公司对营销人员的过程都已经控制到每天了，对销售经理呢，是控制到周，这样 的话，就能保证完成指标的过程，而不是单纯用他的指标体系来考核他的结果。 考核与个人发展相结合 第三个方面，把考核和经理的个人生涯规划结合起来。这种思路的设计思想是，促进个人和公 司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的， 还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。 比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后按照他 的生涯计划和他目前的业务计划进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现？没有实现的原因 是什么？哪些是素质问题，哪些是态度问题？对素质问题采用什么培训方法，对态度问题又如何进 行培训？总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培养人的企业是不能 吸引经理长期为其工作的。 考核销售经理的三力理论 对于销售经理，我提倡三力结合，一个是压力，另一个是动力，最后一个是引力。就是在考核 的过程当中，实现这三力的结合，把压力减少，然后扩大动力和吸引力。 吸引力就是提高企业的文化和企业的愿景对他的感召力。动力，就是他个人生涯的一种实现。 公司为你规划：你做到一个什么样的目标，就可以得到什么样的奖励，如年薪加多少啦，房子、汽 车如何解决啦，在完成业绩的同时，个人的能力如何得到系统提高，如管理技能、领导艺术， 三年之后会达到什么水平，五年以后能达到什么层次，这就对经理们形成一种动力。 我觉得在销售经理的实际考核当中，动力应该占到 60。压力和引力各占 20。 现在呢，很多企业把压力放在了 60，用工资和资金来压员工，这样的话，就让很多的员工感 觉到，你是在剥削我。拿到奖金的时候，内心还是感觉自己应该拿得更多，造成内心的不平衡，既 而出现一些行为上的失衡，比如说跳槽、捣乱、汇报虚假信息、炒单等等。 所以，销售经理考核的核心在于个人和公司同步发展，而不仅仅是薪酬分配的杠杆。 张利庠观点 为什么是坎级制？ 现在的这个考核指标设计也有缺陷，比如说第一个，销售计划完成率，我现在是用坎级制。坎 级制会造成什么问题呢？比如说 101与 120，它们的分数是一样的，这就出现了相对不精确。但 如果让它相对精确的话，计算起来就会非常的麻烦。如果太麻烦的话，绩效考核的工作量就会加大， 而如果考核的工作量大于他的实际工作量的话，就没有实际意义了。 如何考核销售人员 仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是狭隘、短视、急功近利的，对销售的长远发展有负面作用。 就象政府考核官员的政绩，如果只看 GDP 增长速度这一个指标，必然会带来一系列问题，官员们可 以忽视环境保护、科技教育投入等，一味争投资、上项目，只要固定资产投资上去了，GDP 肯定就 上去了，就可以在官员之间的 GDP 比赛中胜出，为自己带来晋升。但实际上很多需要政府做的工作 是不能用 GDP 来考察的，只好又用“社会治安一票否决” 、 “计划生育一票否决” 、 “安全生产一票否 决”等补偿条件来加以约束，总归显得比较被动。 业绩考核标准具有导向作用，需要认真研究考虑，制定一个对组织发展最有利的系统、全面、 科学、合理的考核制度，无论对于政府还是对于企业都是非常重要的。我们认为，企业对销售人员 的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额 （这是最常用的指标） 、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争 对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）和客户数；还要考核销售人员的 销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间（这是为了考核销售人员工作的努力程 度， “苦劳” ，这些活动是为了持续发展能力、提升竞争力，虽不会直接表现在即期的目标中，但也 需要重点控制。一般采取报告制度，考核执行情况，前提是已经由制度做出了明确的规定） 、访问的 成功率、每天销售访问的平均收入（衡量销售人员的工作效率） 、每百次访问平均得到的订单数（与 每工作日平均订单数结合起来考虑） 、销售费用与费用率（衡量每次访问的成本及直接销售费用与销 售额的比率，如果销售价格偏低，而交际费、礼品费、交通费及其他推销杂项费用偏高，说明销售 量的含金量不高） 、一定时间内开发的新客户数（这是销售人员对企业的特别贡献） 、一定时间内失 去的老客户数、客户满意度（衡量销售人员为客户服务的情况，企业只有拥有满意的顾客，才会有 源源不断的业绩。 企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时 性）等；对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精 神、对企业的忠诚责任感等，还要考核销售人员作业是否规范，公司在物流、资金流、信息流上都 要有明确的流程、规定，要有相应检查系统，反应流程、规定的执行情况。 对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动 业务员的积极性；另一方面对销售人员的业绩进行检讨和分析，可以帮助他们进步。销售管理的一 个重要内容就是培养销售人员的销售能力，销售人员不进步，就不会提高销售业绩。 销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司的年度销售目标，把目标分解到具体 产品和/或区域，然后分解到具体的业务人员；在分配目标的同时，必须进行资源分配，否则可能导 致成本上升、业务下降。设定具体目标时，必须和公司总目标、价值观一致。如，一些公司以销售 额为主，一些公司以毛利额为主，还有一些公司以利润考核；目标可以是绝对指标，也可以是相对 增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要，成熟公司比较多的采用绝对指标，成长迅 速的公司建议采用增长指标。科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标和辅助指标，其中主指 标有：1、回笼（销售回笼完成率） ，在考核中占 40%的比重；2、开单完成率，占 30%；辅助指标包 括：1、网点达标率，占 10%的比重，2、网络开发，占 10%，3、应收帐款管理，占 10%。同时设 “雷区激励” ，对完成不好的工作扣分，库存管理扣 5 分，投诉累计扣 5 分，暴光累计扣 5 分，日常 管理累计扣 5 分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等指标。科龙的销售考核 值得借鉴。 考核的难点除了考核指标的设定以外，最难做到的是“缺少考核信息” ，无法评价指标完成情况， 因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告，可以让销售主管 了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报 告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时，客户与消费者的调查了解也是 必不可少的，从他们那里得到服务满意度的信息资料，特别是日常的客户投诉，可能比一年一度的 正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。 企业需要重视销售人员的激励机制与考核机制。销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳，无 论这种业绩是如何衡量的。如果他们的绩效是以取得的销售数量来衡量和付酬的，那他们会只注重 于销量，而不管商品对顾客的价值和老板的利润。目前企业都很重视对于销售额的考核，但对于获 利的考核却重视不够。我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员把价格 降低，并提供很多似是而非的市场情报，如“竞争对手都降价了，我们如果不跟上就卖不动了” 。其 实促销手段很多，并不是只有价格战一个办法。但对于销售人员来说，这是最省力的途径，带来销 售额上升可以直接给自己带来经济上的好处。他们没有站在公司的角度上考虑问题，价格降到一定 程度几乎是“赔本赚吆喝” ，卖得越多赔得越多。 推动销售人员销售价值的关键是根据销售利润而不是销售数量来评价销售人员的业绩，并付给 他们报酬。结合销售时的价格、费用、折让、收款期、坏帐率，总体考核“销售人员的获利率” 。这 种报酬机制的关键在于计算盈利因子(profitability factor)，等于 1 除以贡献毛益率。为了鼓励销售人 员为公司作出最大贡献，销售业绩应该乘以盈利因子。这使得销售成绩与公司利润保持同样比例的 变动关系。对于一个规模比较大的企业来说，需要建立 ERP 系统，利用该系统得到的数据，很容易 求出盈利因子。 销售人员的绩效考核与薪资分配 我所服务的企业是一家中型的啤酒生产企业。在销售公司中常常听说：某某销售人员负责的 区域大，路途远，工作量大，但终因种种原因，销售始终不畅，而销售公司的考核标准唯销量为标 准，每月薪水比较低，生活自然可想而知了。而有销售人员却因市场基础好，几乎市场需要维护一 下就行，每月例行公事地到市场随便看一看，便可以回公司了，每月的销量始终遥遥领先，自然每 月薪水不扉。 以上的这些情况在一些企业的销售公司中仍然存在。那么怎样制定一套销售人员的绩效考 核与薪资分配相匹配的业绩考核办法呢？ 我们认为要想找到完全公正、公平、公开的业绩考核模式，在实践中很难办到，但我们认 为至少如下几个方面内容不容忽视。在此基础上再建立一种“多劳多得，按劳分配“ 的原则兼顾激励 与约束相结合的“ 公平、公开、公正 “绩效考核模式。 一、保证基本生存条件原则 销售公司的销售人员长时间地在市场上作战，很多情况下是单枪匹马的在市场上奋勇拼搏， 辛苦可想而知。但常常因为种种原因，取得业绩却是很难令人满意。这种情况在新开发市场或新产 品投放过程中经常出现。这种情况销售公司唯销量论英雄的绩效考核办法，明显存在很大的弊端。 所以我们认为要给销售人员一部基本的业务开展和生存的基本保障。如“基本生活费“ 、“通 讯费“ 、“餐费补助“、“ 岗位津贴“ 等等，这部分构成销售人员薪资分配中的相对固定的部分，简称“A“ 部分。无论出差在外，还是回公司办理业务，均应发放，以保障销售人员的基本生存条件。 二、考核中激励占主导原则 在销售公司销售人员的绩效考核中，应以激励占主导，因为销售人员是销售公司的第一线 人员。他们的积极性与战斗力将直接影响销售公司基本目标的实现。而对于广大销售人员的激励除 了命名为“模范 “颁发“嘉奖令“等精神鼓励和物质奖励外。平时最直接、最有效的办法是与薪资分配相 结合。让销售业绩直接体现在薪资分配上，这是比较现实，而且销售人员比较乐于接受。 销售业务量与薪资分配相匹配部分，这部分构成了销售人员薪资分配中的变动部分，简称 为“B“部分。这部分是 “销量“ 与“ 薪资“挂钩，体现的却是公司对销售人员工作绩效的一种评价。销售 量大对公司的贡献大，薪资高，反之亦然。这部分我们尽量向销量上赶，偏向于激励，激励销售人 员尽量多的销售，而不是靠其它的什么。这部分充分体现了“多劳多得，按劳分配“ 的原则。 三、软、硬指标相结合原则 在销售公司销售人员考核中，除了“销量“ 以及相关的 “市场占有率“等硬性指标外，还应当考 虑诸如：“渠道管理 “、“价格体系管理“、“客户关系 CRM 管理“ 、“信息反馈“、“ 工作态度“、“顾客满 意 CSM“等等软性目标也应当在绩效考核中，因为这些软性目标往往是过程管理的重要组成部分， 这是硬性目标的保障系统。 所以在销售人员的绩效考核中要软硬目标考核相结合，才能真正达到使绩效考核与薪资分 配体系保障目标达成的作用。软性目标考核构成销售人员薪资中第三部分：简称为“C“。 综上所述，销售业务人员绩效考核后的薪资分配为 P=A+B+C。 下面我们举例说一下，某企业是怎样利用这套“绩效考核与薪资分配体系的。 某啤酒企业销售人员绩效考核与薪资分配体系是这样的： 固定部分 A =基本生活费（600￥）通讯费（300￥）餐补（150￥）岗位津贴（50￥） =1100￥ 目标管理部分（B、C）采用积分制，在绩效考核中每积一分在薪资分配中按 50￥兑现。 硬性目标考核与软性目标考核的分数比按照 80：20 分配。这样，如果甲销售人员刚好完成 任务，每一项软性目标考核均为最佳积分，则计资为 P 甲A 802050 P 甲1100802050 6100 元 但在销售人员目标管理考核中，业务人员的硬性目标不一定刚好完成，软性指标也不一定 正好处于最佳状况，所以上述演变成如下公式： P=A+B+C A80In 50 这里 为硬性指标的调整系数，In 为软性考核指数的合计数。 那么调整系数 怎样来确定呢？ 我们用某时间段（如一个月）内的实际销售量或销售额与其对应时间段内的计划销售量或 销售额之比来确定硬性指标的调整系数 。 这样，上述可以演变成如下公式计算。 A本月实际销售量（额）/ 本月计划销售量（额）80软性目标考核分数的合计数 50 例如：某啤酒企业的销售人员（甲） ，在 2002 年 8 月份，硬性指标考核中，月任务计划销 量 1000 吨，实际完成了 1200 吨。其他软性目标考核分数如下： P=A+B+C =A+本月实际销售量（额）/ 本月计划销售量（额）80C50 实际计算过程 11001200/100080（43213）50 110096+1350 6550 元 这里起决定作用的是激励指标 B，既销量变化。 四、考核目标的调整与持续性原则 这套考核体系中考核目标定下来以后，在一定时间内要保持一定的稳定性与持续性。否则，销 售业务人员会对这套体系产生怀疑而失去信心。 但是考核目标不是定了就一成不变。因为在销售业务中，“不变是相对的，变化是绝对的“ 。所 以销售业务人员的考核目标要相对于不同的市场阶段和不同销售季节，如销售的淡季、旺季等来调 整不同的目标；如硬性指标销售任务量淡、旺季的调整；如软性指标中，增加阶段性的如促销方案 的执行、计划、总结情况，回访率、客户增长率、合同履约率等等阶段性目标。但是在调整中一定 要贯彻“在可持续性，相对稳定性“ 的基础上考虑调整。 五、本套销售业务人员“绩效考核与薪资分配“ 适用范围说明： 这套“绩效考核与薪资分配体系“ 适用于如食品、饮料、啤酒、医药、保健品、日化产品等民用 消费行业。这套“绩效考核与薪资分配 “体系即适用于销售业务一线业务人员，也可以作为对 “办事处 “、 “大区“ 的考核参考，在绩效考核中只需调整不同的参数即可。 例如办事处管理人员可以参考为： P 办A 办 +办事处月实际销量合计/ 办事处月计划销量合计80CQ 其中：A 办为相对固定的业务办公经费等 目标管理部分 B 部分则是整个办事处实际销量和计划量的合计数。 目标管理部分 C 部分可以参照办事处职能设定目标为： 在这套“绩效考核与薪资分配“ 体系中，体现固定部分（基本生存保障部分）与变动部分（目标 考核部分）在构成中体现在薪资构成中按 20/80 法则比例分配即 A：（BC ）20：80；变动部分 （目标考核部分 B 和 C）中其硬性目标考核与软目标考核部分在构成体现在薪资构成中按 20/80 法 则比例分配，即：B：C80：20。 这两个 20/80 法则应用既保障销售业务人员基本生存权利又突出了目标考核的重要性，并 且在整个体系中保障了与业绩挂钩的目标考核中的激励作用。而在目标管理考核中，在充分地考虑 了软性指标的过程管理基础上，又重点突出硬性指标的决定性地位。 综上所述，这种在两个 20/80 法则指导的“绩效考核与薪资分配“体系要比单独唯销量论英雄的“ 销量提成制“和大锅饭 “平均工资 “要好一些，而和其它如 3：7 制和 4：6 制相比，这种体系明确的优 势是激励性强，因为在销售工作中的激励机制也是销售机制中最重要的业务单元 销售员考核的 3:7 互动法 个企业的成功或失败,业绩增长或下降,除了不可抗拒的因素之外，人是决定性的因素,事在人为。 人的积极性如何调动？是每位企业领导最关心的问题，而绩效考核正是与人（员工）的积极性关系 最密切的工作。企业制定的业绩考核标准是否合理，管理层对绩效考核实施、控制是否公平、准确， 会直接影响一线销售人员的积极性；而销售人员的积极性和表现，又会对企业的效益产生直接而又 重大的影响。所以企业的决策者、管理者必须把握好绩效考核互动性的特征，运用理性的科学方法， 进行绩效考核。 一、目标销售量和考核方法的标准问题 企业考核的主要标准，一般是销售量。目标销售量的制定是否正确、合理 ？这是首先要碰 到的问题。是按人口、人均消费、人均收入？还是按去年的销量加上平均增长率？比如按照人均消 费来定目标销量，那么人口统计数是否准确？该区域人口是否大量外出？是否有大量外来流动人口？ 第二个问题，是按简单的目标销量考核，还是制定综合考评标准？ 第三个问题，最后考核是按事先标准，还是按事后标准？ 其实每种方法都有其局限性和不完善的一面，企业要根据自身的具体情况制定尽可能科学、 准确、公平、合理的绩效考核标准。 笔者先后在二家中、大型医药企业做过多年的业务经理，我们一直在试图通过不断的调整 寻找一种科学、合理又能调动业务员积极性的考核方法。公司的总裁是位爱创新、善于变革的领导， 在一个时期里他要求我们不断地拿出新方案，每隔三五个月就要变一次考核方案，发现企业销售任 务的完成情况与不同时期采用不同的绩效考核方法有着直接的关系。根据多年的经验总结出一种行 之有效的“37“ 绩效考核法。这种方法对食品、日化、家电行业也适用。 “37“ 绩效考核法：既综合考核占 30，销量考核占 70。综合考核包括：公司规范、 运作方法、市场占有率、销售增长率等，按事先客观标准基层考核评估占 70，领导事后评估事 30。销量考核，按事先标准考核占 70，根据事后考核调整占 30。事后调整包括：因特殊事件 影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。 绩效考核的结果一般是通过奖金多少来体现，最好是将激励与绩效考核结果结合使用。虽 然通过了 30的综合考评，又通过两个 30的事后评估调整，既可以激励销量，又可以避免一些不 合理的偶然因素，尽量体现了多劳多得。尽管如此，还会有一些劳苦功高，有才华的人，虽然付出 了很多，但是因市场属于开发期、衰退期或目标销量制定的不合理，使之付出与回报不成正比，从 而有失公正影响了工作积极性。如果在绩效奖金之外再设一些如：增长奖、开拓奖、网络建设奖、 市场秩序奖等单项奖。 二、考核标准的动态性和连动性 考核标准一旦定下来就不能改变，这是一个误区，科学的考核标准应该是动态的。下面简 单介绍一下 PDCA 计划循环法在绩效考核中的运用。PDCA 是英语的缩写，Plan 计划，Do 执行， Check 检查， Action 处理。计划是事先制定的销售目标；销售目标计划的执行是销售人员的核心工 作；管理者要对计划的实施执行及时检查（实时监控） ；在计划实施中发现问题要及时纠正、调整。 根据具体情况（特定的市场、时势和人员） ，将调整后更加科学、准确、合时宜的计划和考核标准， 作为新一轮的计划。在循环中不断提高。它们相互联系，首尾衔接，不断循环，将企业的销售计划 和绩效考核有机地联系起来，相互促进，协调发展。下面是 PDCA 循环示意图和 PDCA 螺旋式上升 示意图。 销售目标计划和绩效考核标准应该是动态的，而不是一成不变的。一个好的绩效考核思想和 方案应该是销售目标计划、销售全程管理工作中的一个有机的组成部分。绩效考核是销售全程管理 工作中从始至终的能量供给剂。绩效考核应该是系统的，而不是孤立的。从方案制定到实施执行、 信息反馈、监督控制、处理调整，它参预了销售管理工作的全过程。科学的绩效考核有助于企业销 售目标的实现。 三、绩效的考核和评估 绩效的考核和评估，一般来说是硬性的指标，只看结果不管过程 。科学的绩效考核应该是 重视过程控制，只有好的过程才能产生好结果，因为结果往往是不易改变的，而过程是否正确、得 当，则可以既时改进。笔者的体会是“程序评得失，成败论英雄“ 。根据“37“考核原理，在 30的 综合考核中，应该建立阶段性的实施报告，便于领导及时监控、指导。比如：一个促销方案、一个 阶段的工作计划、总结、一个时期的政策执行情况、对区域网络的调整等，思路是否正确方法是否 得当，上一级主管或以及时给予指导、纠偏。尽管市场是千变万幻的，但也有其规律性，已形成规 范的若按程序操作就会减小失误，所以过程实施、程序执行是否到位，应该作为绩效考核的一个主 要内容之一。还有，30的事后评估调整也很重要，有些业务员确实付出了努力，因事先标准的失 误或客观因素的影响导致硬性指标不能完成，应给予合理的调整。 “37“绩效考核法的实施，与其它方法一样关键在于中层干部的意识和素质，还需要有一 批基层督察人员（专职或兼职） ，要做好整个销售目标实施过程中的监控、调整和准确、客观的记录。 “3 7“绩效考核法不一定适合每一个企业，仅供参考、讨论。其核心的内容在于：互动性和合理性。 绩效考核是否得当、合理、公平、公正，会直接影响销售人员的积极性。 行为品质= 态度 知识 技能 （愿否） （懂否） （能否） 态度是决定行为结果的关键因素，销售人员的积极性对企业的效益会产生直接而又重大的 影响。所以企业的决策、管理者必须把握好绩效考核互动性的特征，运用理性的科学方法，进行绩 效考核。 A公司各驻地分公司地级市场销售代表月考核汇总表 注：对分部经理考核时增加一项“盈亏情况”考核，得分为 10 分，此时“销售 回款额”的得分调整为 60 分。 制表人： 审核： 年 月 日 调整销售人员的风向标 前言 本文的形成来自于一个案例，这个案例反映了国内企业普遍的经营行为，即往往他 们只是用销量来考核销售人员的业绩，从而使销售人员的行为充满了短期性，并引发出 许多问题，而企业又难以找到问题产生的根源。通过对这个案例的描述，我们提出了其 问题产生的本质原因，同时又提出了解决这种问题的思路：最根本的措施就是改变企业 以销量为核心的销售政策。 营销政策与利益相关，它可以决定营销人员的行为模式，那么，企业应该制订什么 样的营销政策来引导销售行为呢？以下我们将通过对某制药企业的诊断咨询来加以具体 分析。 一、该公司营销管理的现状 1、营销组织架构 2、营销管理制度： 责任承包制度：每位销售人员都承担着规定的销售回款指标，完成后可以按照 10% 左右不等的比例获得奖金和销售费用，而销售人员对于销售费用的使用拥有自主决定权。 3、市场运作状况 （1）因主导产品为处方药系列，所以在销售终端上以医院为市场重点，在销售通 路上以医药公司为市场重点。 （2）在开拓市场方面，主要依靠自身的销售人员开辟医院渠道，另外医药公司也 开辟一部分医院渠道。 （3）分布于全国的 100 多个销售办事处是该公司的核心推广力量，办事处是以地 市级为单位划分。 （4）在市场销售上该公司规定销售办事处不能以低于出厂价的价格进行产品销售， 但如何使用销售费用则由销售办事处自行决定。 二、该公司营销管理的特点 1、营销组织架构以销售职能为核心 （1）在该公司的营销组织体系中，100 多个销售办事处使整个组织呈现偏重销售职 能的特点，区域性的推广都是由办事处自主完成，在营销总部的各项营销规划职能处于 分散状态，诸如策略规划、计划管理、信息管理、物流管理、广告管理、市场研究等许 多职能都是分散运作的，在整体上缺乏一种整合。 （2）由于该公司制药公司拥有处方药、非处方药和保健食品等多个产品系列，但 是在整体上缺乏对每个类别产品进行良好管理的专业部门，在销售上使用的是一个统一 的销售办事处平台，但是对于每类产品自身的推广来讲，是缺乏系统管理的。 2、办事处对销售费用的使用有很大的权力 总公司只控制总体的费用比率，而办事处可以完全自主决定销售费用的使用方式。 3、公司对价格体系的管理重点是最低供货价 总公司要求办事处给医药公司的直接供货价不得低于最低出货价，但是至于医药公 司以多少批发价销售，或者办事处给医药公司多少的暗中返利，公司并不予以控制。 三、该公司目前销售面临的问题 1、市场上的价格体系混乱，跨区冲货现象严重 （1）最直接的原因是办事处向医药公司实施暗扣政策，只要医药公司的销售回款 完成了办事处规定的目标，医药公司就可以获得一定比例的返利，而医药公司可以利用 这个返利降低产品的批发价进行销售，由于各地医药公司的销售回款能力不同，获得的 返利也不同，因此在相近的市场区域就发生了大量的冲货现象。 （2）另外一个原因则是目前国家实施药品采购的招标制，由当地医药公司负责某 家医院的全面药品采购权，由于医药公司获得采购权投资较大，其必然要拼命压低医药 厂家的供货价，以获取较多的价差空间。中国的地区差异很大，对于同一个厂家而言， 其在各地市场夺标后的供货价是不同的，自然就会发生低价市场向高价市场冲货的现象。 2、销售人员缺乏上进心，惰性严重 该公司的销售人员目前缺乏上进的动力，在公司已有的成绩之上停滞不前，满足于 现状，由此影响到公司整体销售业绩的增长。 3、以上两个问题对该公司决策层而言已经成了一块心病，针对第一个问题该公司 采取了较强硬的措施，对犯规的经销商和办事处进行处罚，但事实却是“屡罚屡冲”， 耗费了公司大量的精力，近几年一直处于这种恶性循环的怪圈；而针对第二个问题，该 公司决策层则不断增强办事处销售人员的自主权和奖励力度，期望能激发出他们的活力， 然而收效不大。于是这两大问题成了该公司近几年销售业绩无法持续增长的瓶颈。我们 认为，这是该公司决策层没有抓住最本质因素的原因，而造成这种原因则是决策层领导 没有进行换位思考，其实问题的根源就来自于他们自身，以下我们将对此进行详细的分 析。 四、造成销售问题的原因分析 1、营销政策偏重销量是造成以上问题的根本原因 （1）该公司营销政策的核心思想就是以销量作为判断销售人员业绩的唯一标准， 换句话说，就是只要销售人员能够完成销售回款目标，公司可以赋予它们在费用使用上 的绝对权力，也可以说，公司是赞成销售人员这样做的。而之所以这样要求，是由于该 公司决策层看重的就是短期销量的增长，而什么手段可以使销量迅速增长、又不费太大 的功夫，他们就会选择这种方式，这就是其根本的经营思想。 （2）而从销售人员的角度分析，一方面通过完成销售目标来获得奖金就是其内在 动力，另一方面既然提供了这样的政策，那自然会充分加以运用，也就是说，销售人员 只对提高销售量、拿到高额奖金感兴趣，至于是否发生冲货、对市场进行管理是不会被 他们重视的，他们的精力只会放在能给他们带来大销量的产品上。 2、偏重销售总量，而忽视了不同产品类别的均衡发展 （1）该公司考核销售人员的只是所有产品的销售总量，而对于不同类别的产品或 者新老产品之间应该所占有的恰当比例没有规定，这样销售人员只会把精力和资源投放 在能带来最大销量的产品上，而不会估计到新产品推广或者高利润产品的推广。 （2）在这样的政策指导下，往往会造成企业的新产品上市不成功，对部分产品的 推广缺乏专业性，而且会忽视能给企业带来更多利润或更大发展前景的产品，削弱企业 的竞争力。 3、对销售业务过程缺乏规范化的管理 （1）由于公司赋予了办事处自主使用销售费用的权力，那就决定了什么方式能轻 易、迅速地提高销量，费用就会倾向于使用它，自然销售人员会用返利手段轻松地达成 销售目标，对于应该做的一些市场管理工作，销售人员不会去做费力的事情。 （2）但是企业的持续发展是需要规范化管理的，除了采用行政命令之外，最好的 方法就是利用奖励杠杆，通过对销售费用使用方式的控制，来引导销售人员按照公司的 要求开展工作，而公司也能对销售过程加以监控，但如果失去了费用这个杠杆，公司无 法再增加费用，是无法对销售业务过程进行有效监控的。 4、缺乏一套科学的销售绩效考核系统 （1）公司的营销政策可以左右销售人员的销售行为，在现有以销量为核心的考核 标准下，销售人员只能拼命提高销量。但是销量并不是最可靠的衡量标准，更重要的是 利润、产品盈利组合、品牌、市场秩序这些对企业发展有长远影响的要素，因此应该建 立一套科学的绩效考核评估系统来加以保障。 （2）另外一方面，要充分调动销售人员的工作积极性，激励他们不断上进，也需 要科学的绩效考核系统才能做到。当销售人员已经有了一定的经济基础之后，他的追求 点必定会提高，而如果公司政策仍然只是仅仅以销量和奖金作为激励，销售人员是会麻 木的，他也不会从更高的层面来帮助企业解决问题，由此丧失了销售人员进取的内动力。 5、对销售费用的使用不合理 （1）销售费用的使用，使销量获得提升应该是一个水到渠成的事情，而不应该是 为提升销量而提升销量，这样的结果是不会长久的，销售费用使用的真正目的，是为了 建立一个完善的分销网络体系，是通过建立渠道竞争优势来获得销量的持续提升和良性 发展，如果只是获得了短期销量提升，而丧失了良好的市场秩序，公司是无法获得持续 发展的。 （2）在销售费用的使用方面，即便是仍然维持目前由办事处支配的政策，也应该 要求办事处向总部上报具体的推广促销方案，经总公司审批通过后才能够执行，这样总 公司就能够把握市场拓展的方向和过程，可以有效监控市场的良性发展。 6、对医药公司缺乏系统的管理 因为该公司办事处都将精力放在了以返利促进销售方面，而对于市场的各项管理工 作如区域管理、价格体系管理、分销网络建设管理、终端客情关系管理以及医院系统管 理等方面，都缺乏坚实的管理基础，从而造成企业缺乏核心竞争能力。 7、国家医药政策转型期市场的不规范 目前正处于国家对医药采购政策的调整时期，在实际运作中肯定存在着大量的问题， 这也不是一家企业可以改变的事情，但这个时候的关键，应该将重点放在对销售人员整 体素质的提高和对市场的系统管理方面，这样可以减轻政策因素给企业带来的影响，同 时也可以借机重整公司的销售管理系统。 五、该公司营销管理改革的重点 1、营销组织体制的调整 （1）首先是调整销售体系的职能，从下到上依次为办事处、区域长和贸易部，对 他们的职能要求重新定位，同时在总公司建立一个完善的销售后勤部门，涵盖销售计划、 销售信息、销售物流和销售事务管理职能。 （2）其次是强化总公司市场部的专业力量，提高公司在市场研究、广告运作、策 略规划、产品管理等方面的营销专业水准，为销售系统提供强大的推广支持。 （3）再次是建立品类管理模式，对每一大类的产品设置专业的管理部门，成为专 业的产品推广部门，而将销售办事处改造成一个公共的销售平台，这种模式可以提高企 业在市场上的推广力量和管理力量，也更可以提高办事处对市场拓展的成功率。 2、营销政策的调整： （1）取消目前的责任承包制度，不将销量作为唯一的评判标准，另外增加对市场 进行系统管理的规范要求。 （2）改变目标办事处对费用的使用方式，将费用使用的决策权收回到总公司，办 事处必须要制订费用的使用计划，并经总部批准后方可执行，这样可以提高费用使用的 合理性和效率。 3、销售业绩考核体系的建立 建立一套科学、规范的销售业绩考核体系，涵盖分销网络建设、分销网络管理和区 域市场拓展的各个方面，全面评估销售人员的综合能力，同时以良好的职业规划激发销 售人员的内在动力。 4、分销渠道管理体系的建立 建立一套以渠道管理为核心的系统，将办事处的工作重点转化到对渠道通路和终端 的系统管理，塑造渠道的核心竞争力。 5、销售业务管理体系的建立 提高销售队伍的专业能力，建立规范的销售业务流程，通过制度来激发销售队伍的 潜力和积极性，通过培训来提高销售队伍的专业能力。 六、该公司营销体系的调整过程 1、营销体系调整宗旨 在上海至汇营销咨询公司顾问的指导下，该公司的营销体系将建立一个综合的销售 管理运作模式，其中的关键是通过销售管理职能优化、销售管理制度整合、销售业绩考 核体系重建以及办事处运作的规范，为该公司的销售人员提供一种正确的引导，从根本 上解决目前面临的市场秩序和人员激励问题，培育企业的营销核心竞争能力，保障企业 的可持续发展。 2、营销体系调整主要涵盖以下内容： 第一阶段：调整销售运作体系 （1）调整和优化该公司销售部门各环节的职能和规范，强调专业性和过程的规范 化，改变营销人员的思路和工作方式，加强市场基础建设，确保整体策略的正确执行， 并提升销售部门整体的专业运作能力。 （2）销售体系调整的关键在于公司决策层经营思想的调整，也就是要改变现行的 粗放运作模式，不是单纯以销量来驱动销售组织的运作，而要建立一个以掌控市场和综 合管理为核心的销售组织体系，从而形成注重市场基础和业务过程的销售运作模式。 （3）销售体系的调整将从根本上影响营销人员的行为模式，具体而言就是：销售 目标注重软、硬指标的搭配，销售奖励注重综合管理，销售费用注重资源的合理分配和 使用方式，销量考核注重不同产品的均衡发展，销售推广注重市场基础工作的建设。 第二阶段：优化销售管理制度 （1）为该公司的新销售体系制订简要、操作性强的管理制度，使销售体系中各部 门的工作能够得以有效开展。 （2）抛弃复杂的管理制度，在有效保障销售职能的专业性基础上，使管理制度易 于被销售人员所理解、操作和考核。 （3）管理制度重点包括：销售目标管理制度、销售计划管理制度、销售物流管理 制度、销售信息管理制度、销售区域管理制度、销售业务管理制度、销售绩效管理制度、 销售费用管理制度、经销商管理制度，并以这些制度为核心整合关键的销售业务流程， 提高整个销售体系的运作效率。 第三阶段：重建销售业绩考核体系 （1）取消单纯以销量为核心的考核标准，建立一个以市场基础建设为核心的综合 考核体系。 （2）整个销售考核体系除了包括销量和增长率等硬性指标外，还包括市场铺货、 网络建设、销售计划、进销存管理、费用使用等软性指标，全面考核销售人员对市场拓 展的深度。 （3）改变考核销售总量的模式，代之以分产品类别考核销量的模式，确定不同类 产品在总销量中所占的合理比例，并分配相应的权重系数，推动销售人员合理分配资源， 确保公司各产品类别的平衡发展。 第四阶段：规范销售办事处的运作 （1）以往该公司办事处的工作实际上处于一种黑箱操作状态，因为公司并不注重 对销售人员工作效率的掌控，而现在要做的就是重新构建办事处运作的工作规范。 （2）办事处的构建主要涉及到三个方面：办事处的机构设置，办事处的工作职能 和内容，办事处的工作评估。这三个方面的重点在于办事处的工作内容和评估，以往公 司对办事处的工作内容没有进行系统管理，而在评估体系上又存在误区，因此目前的重 建就是建立对办事处销售业务过程的管理体系，同时制订相应的综合评估体系，确保销 售人员高效地完成工作。 （3）办事处运作的规范核心是销售业务的规范，重点包含多项关键业务管理：经 销商管理、重点客户管理、销售报表管理、销售计划管理、进销存管理、信息管理、销 售推广管理、销售费用管理等，公司总部一定要对办事处在以上各方面的工作过程进行 监控和评估，确保整体策略的正确执行。 后记 国内的企业在长期利益和短期利益之间，往往会选择短期利益，这就使企业普遍以 销量作为经营的目标，相应导致营销人员的行为短期化，使整个营销体系的运作缺乏策 略性发展，以至于企业碰到销售停滞不前的状况，而这正是企业没有意识到营销政策不 当造成的后果。如果不解决好整体的经营思路和营销政策问题，企业在发展过程中一定 会碰到这个无法解决的瓶颈。因此我们提醒广大企业一定不要以销量为核心，而要综合 考虑整个营销体系的良好管理和均衡发展，只有这样才能为企业带来持续的良性增长。 营销组织的 MBO导向绩效管理 经营与管理是企业发展过程中相互影响、相互作用、对立而统一的两个方面。经营是面 向企业外部，以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的，它往往只是由企业内的一 部分人承担，如营销人员；管理则是面向企业内部，以控制为手段和以提高运行效率为 目的的，它是对企业内所有人的要求。 企业内不同功能性质的业务组织对经营和管理有着不同程度的要求。承担经营责任 的营销组织，更多的是要求保持经营的活力。管理过多、控制过严就会使营销组织失去 经营活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。很多营销组织在处理这 种两难境地时“时松时收”“管理过严、失去活力了就放一放，管理过松、出现失 控了就收一收”，造成政策的延续性和稳定性很差，不利于营销组织的长期建设。 目标管理（MBO）导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考 评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制 充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内 管理和经营的统一。 计划、指导、考评和激励是 MBO 导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与 目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业 目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现 的手段，而不仅仅是控制手段。 计划阶段是 MBO 导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目 标分解过程。目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解（详见图一），并 在分解过程中上下沟通，达成共识。目标的设置要遵循 SMART 原则，即具体的 （special）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的 （relevant）和有时限的（time-based）。图一是某销售分公司的目标分解过程示意。 图一：某销售分公司的目标分解过程示意 分解到各部门、各个业务员的工作计划指标，包括销售计划、回款计划、费用计划、 宣传促销计划和人员培训计划等指标即为当月的考核指标。这样将企业总目标层层分解， 并以当月的分解目标作为考核指标，可以牵引营销人员在完成目标的方向上努力，从而 将每个营销人员的目标与整个企业的目标相统一。 目标分解在沟通中完成后，就可以完成考核用表的设计了。表一是某销售分公司某 月的考核用表。 表一：某销售分公司某月考核用表 考核指标可以设固定指标，与年度销售目标直接相关，