绩效与薪酬管理

主讲：李佳眉 2014年 李佳眉 老师 n著名的实战派人力资源专家 n终生领导力学院高级讲师，资深领导力教练 n清华大学总裁班，北京大学总裁班特聘讲师 n中国人民大学 EMBA特聘讲师 n北京交通大学、浙江大学、上海交通大学、 武汉大学、山东财经大学、成都理工大学等总 裁班特聘讲师 n外企服务公司 (FESCO)特聘高级人力资源讲 师 n中国人力资源中心特聘讲师 n美国培训认证协会（ ACTTP）企业高级培训 师， 企业资深教练 第一部分：绩效管理的概论 第二部分：提升绩效管理的工具与方法 第三部分：建立全面的绩效管理体系 第四部分：绩效与薪酬体系 第一部分第一部分 绩效管理的概论绩效管理的概论 价值创造 价值分配价值评估 绩效管理通过对价值创造的准确评价 ，为价值分配输入所需要的信息，保 证价值分配的客观性。 企业的经营运作过程： 绩效管理是企业价值分配的基础 企业战略目标 企业策略目标与 KPI 部门业务重点与 KPI 岗位业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效管理组织与责任体系 绩效 管理 绩效计划 绩效反馈 面谈 绩效实施 绩效考核 绩效目标体系 绩效考核制度设计 绩效管理过程绩效管理过程 绩效管理组织与责任体系 高层管理者绩效考核 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核岗位业务重点 部门业务重点 公司业务重点 企业战略目标 绩效目标 公司 KPI指标 部门 KPI指标 岗位 PI指标 组织 任职者 企业领导喊落实； 人力资源唱主角； 部门主管重平衡； 员工年底到处跑。 企业总经理是绩效管理 体系的源动力一带头人； 各部门负责人是主角； 财务部是数据提供者； 人力资源部是变革推动者。 制度年度目标 分解目标 对下属进行考核 提供绩效支持 进行内部沟通 推动绩效管理 提供资源 提供培训 起草制度 考核与薪酬挂钩 制度沟通计划 制定个人发展计划 考核者 被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价 被考核者 被考核部门、被考核个人 人力资源部 绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果 考核委员会 由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构 考核民主管 理委员会 以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处 理 被考核者 （部门 /个人） 满意度评价 满意度评价 考核 沟通 考核委员会 审核审核 申诉 民主管理委 员会人力资源部 考核组 织 考核者（直接管理者） 相关部门 相关部门 信息提供 信息提供 绩 效 目 标 确 认 评 价 信 息 收 集 考 核 评 价 分 数 整 合 确 认 绩 效 面 谈 考 核 申 诉 确 定 工 作 任 务 执 行 工 作 任 务 考 核 评 价 绩 效 审 核 绩 效 面 谈 考 核 申 诉 第二部分 提升绩效管理的工具与方法 考核方法分类考核方法分类 相对考核法 绝对考核法 排序法 交替排序法 成对比较法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 行为观察法 考核方法分类 目标管理法 直接指标法 绩效标准法 比较法 人与人比 量表法 人与客观标准比 目标管理法 人与目标比 一、绩效考核的常用方法 二、绩效考核中的多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的多角度评价意味着考核主体是多元的 被考核者 360度评价： 被考核者同级 B 被考核者下级 被考核者上级 客户代表 其 他 自 我 评 价 考核委员会调整 上 级 评 价 另一种常用方法： 被考核者同级 A 建立绩效指标体系及绩效管理体系 选择一种绩效指标 体系的建设技术： 平衡计分卡 目标管理 关键绩效指标分解 标杆管理 鱼刺图战略分解 构建绩效管理体系： 分解图 指标库 目标卡 跟踪单 （一）绩效指标体系的建立技术 1、综合平衡计分卡技术 财务方面 员工学习 内部管理客户满意 战 略 2、目标管理技术 （ 1）目标：目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动 的期望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织 、 部门及个体活动的有效性的标准。 （ 2）目标管理：通过分解组织目标到部门，再到员工，并 通过一定的管理手段，运作整个企业完成组织目标的一种 管理方法称作目标管理。 （ 3）目标管理的优点 目标管理通过专门的设计的过程，将组织整体目标逐级分解。 转换为部门、员工的分目标，形成了一个完整的目标锁链和目标体 系。 通过目标管理可以改善上下级之间的关系。 制定企业长期战略目标以及为实现长期目标服务的短期目标， 在目标的约束下，会使企业的所有经营活动围绕着目标进行，确保 部门、员工绩效行为的战略一致性，而不至于偏离 “ 轨道 ” 。 2、目标管理技术、目标管理技术 （ 4）目标体系图 总目标 经理目标 主管目标主管目标 员工目标 与组织目标直接 相关程度高 与组织目标直接 相关程度低 为间接目标 2、目标管理技术、目标管理技术 经理目标 具体 措施 主管目标 具体 措施 员工目标 具体 措施 经理 主管 员工转化 细分 细分 转化 （ 5）目标分解流程图 2、目标管理技术、目标管理技术 2、目标管理法、目标管理法 职位职责目标 学习与发展目标 非重复性工作目标 例子：例子： 客户服务 目标 至少 90以上能够按照客户要求的时间提供服务 岗位职责 对于日常工作职责的期望 （）组成个人目标的因素 非重复性的工作目标 职位职责目标 学习与发展目标 非重复性工作目标 例子： 在 2010年 12月 31日之前通过 ISO9001认证 在 9月 30日之前找到降低 XYZ服务成本至少 5的方法 2、目标管理法 （）组成个人目标的因素 学习与发展目标： 为了实现绩效目标，个人需要发展的 领域和行动计划例子： 需要发展的领域 行动计划 衡量方式 负责人 /时间 说服、影响客户的 技巧欠缺，需要提 高 参加培训课程，并 每周与主管交流一 次 应用学到的知识 使客户开发数量 提高 员工和主管 /12 月 31日之前完成 职位职责目标 学习与发展目标 非重复性工作目标 2、目标管理法 （）组成个人目标的因素 （）目标管理的实施程序 1.绩 效目 标 设 定 2.确定目 标 达成的 时间 框架 3.实际绩 效 水平与 绩 效 目 标 相比 较 4.设 定新的 绩 效目 标 明确组织战 略，自上至下 逐级分解组织 目标 上下级共同确 定各层绩效目 标 上下级就绩效 标准及如何测 量达成共识 确定各项绩 效目标的重要 程度 确定各项绩 效指标的重要 程度 上下级就绩 效目标完成的 时间期限进行 沟通并确认 发现异常的 绩效水平并分 析产生的原因 上下级就绩效 改进达成共识 制定解决办法 和纠正方案 为目标修正提 反馈信息供 根据组织战 略及考核结果 调整绩效目标 为新一轮绩 效循环设立绩 效标准 上下级共同 确定各层级绩 效目标就如何 测量达成共识 1、目标一定是上下级一致认同的。 2、这个目标一定符合 SMART原则。 （ 1） S（ Specific） ,具体的。 目标尽可能具体，缩小范围。 （ 2） M（ Measurable） ,可衡量的。目标有衡量的标准和尺度。 （ 3） A（ Attainable） ,可达到的。目标设定必须是经过努力可以达到 的。 （ 4） R（ Relevant） ,现实的。尽可能体现客观要求与其他任务的关联 性。 （ 5） T（ Time bound） ,有时限的。计划目标完成有时间规定。 例如：于是 2008年，使本公司在国内的市场占有率提升 30%，在 3年内使 本公司利润升达 14%，于 2009年，使本公司生产能力扩充至 50万件。 （）实施目标管理的原则 1、确定工作 产出 2、建立考核 指标 3、设定考核 标准 4、审核 KPI指标 明确组织目标 ,自 上而下逐级分解 绘制客户关系图 为各项工作产出 划分权重 针对不同的工作产 出确定使用的指标 类型 利用 SMART原则设 计考核指标 为各项考核指标划 分权重 设定基本标准与 卓越标准 确定由谁来进行 考核 指标与标准的客观性 指标与标准的全面性 指标与标准的可操作性 提供反馈及修正信息 修正 修正修正 反馈 KPI指标体系指标体系 （一）绩效指标体系的建立技术（一）绩效指标体系的建立技术 、客户关系图法、客户关系图法 客户关系图案例 秘书 经 理 财务部业务人员 起草日常信件、通 知等 .录入、打印 文件收发传真、信 件接待来客 财务所需数据 相应票据 差旅安排会议后勤 其他日常服务 销售秘书的客户关系图 销售秘书岗位职责 协助销售部经理处理日常事务，包括起草文件、收发信件、接待 来客等 协助销售部的业务人员处理日常事务，包括会议后勤，差旅安排 和其他一些日常事务 汇总部门的财务票据和数据，提供给财务部门 请问，其工作产出是什么？ 客户关系图的好处： 1、能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内 外其他个体和团队联系起来，增强每个个体或团体的客户 服务意识。 2、能够使我们更加清晰地看到个体或团队对整个组织的 贡献。 3、使我们全面地了解个体或团队的工作产出，不易产生 大的遗漏。 鱼刺图战略分解法是在企业绩效管理方案设计过程中应用鱼刺图工 具进行企业战略目标分解的一种方法，针对战略目标寻找关键成功因 素（ KSF），继而确定公司级关键绩效指标（ KPI），再由公司级 KPI 分解到部门级 KPI、每个岗位的 KPI，使 KPI形成一个因果关系网络， 共同支持战略目标的实现。 、鱼刺图战略分解法 内部经营过程 学习与成长 客户目标 财务目标 新产品 投产率 新产品毛 利 率 新产品研发 周期 客户满意度 新产 品销 售额新增客户数 专项资金 周转率 骨干流 动率 新产品研 发人员数 量 客户规模 新客户服务 响应时间 开发新产品 拓展新客户 鱼刺图一 图 2 图 3 图图 4 图 5： （一）指标分解图 1、指标分解的步骤 盈利率 客户满意度 经销商满意度 市场份额 总支出 付现运营支出 非付现运营支出 折旧、资产减值准备 其他运营成本 人工成本 1 1.1 1.2 1.3 2.1 2 2.2 2.1.1 2.1.2 2.1.3 数值 类型个数 位数 层次关系 （一）指标分解图（一）指标分解图 2、指标分解图的好处、指标分解图的好处 建立了一张管理指标的网。建立了一张管理指标的网。 （二）指标库（二）指标库 1、指标库的字段定义、指标库的字段定义 分管领导、部门、岗位名称、指标类型、 指标属性、关键业绩领域、指标名称、指标定义、计 算公式、指标收集、指标来源、指标核对、统计周期 、统计方式、相关说明。 （二）指标库 2、指标库的字段定义管理的功能 （ 1）查询功能 （ 2）统计功能 分类统计类指标：年平均、部门平均、不 同指标类型平均。 评价类指标：连续优秀指标、连续差的指 标、波动大的指标自动汇报，实现指标动态 管理。 横向比较类指标：各部门达优率、完成率等。 （三）目标卡（三）目标卡 1、目标卡的总体结构 （ 1）工作内容考核是工作模块 （ 2）指标标准不是指标而是目标 （ 3）权重要有一个参考分数 （ 4）备注两栏合一栏 （三）目标卡（三）目标卡 2、仍需要注意的问题 （ 1）不要列出与考核者无关的信息 （ 2）内容不要重复 （ 3）指标与目标不要混乱 （ 4）设计指标标准档次时的正负激励问题 （四）跟踪单 1、目标卡的总体结构 （ 1） “ 检查 ” ：可以通过深入群众获得信息 （ 2） “ 互查 ” ：利用它来抓线索 （ 3） “ 抽查 ” ：选择代表性的任务进行 （ 4） “ 举报 ” ：想调查领导干部时常采取的手 段。 确定部门绩效指标的方法： 1、按照 QQTC方法，直接从部门经理的岗位职责、部门职责中提取 本部门 的绩 效指标、绩效目标、措施； 2、按照流程提取指标的方法，将公司级指标分解到各个部门（提取流程上对 本部门指标形成支持的 其他部门 的绩效指标、绩效目标、措施）。 注释：从流程确定指标主要是确定其他部门（岗位）的指标，以支持本部门 （岗位）绩效指标的完成。 确定部门下属员工绩效指标的方法： 1、按照 QQTC方法，直接从 本岗位 的岗位职责中提取本部门的绩效指标、绩效 目标、措施； 2、对于部分重要岗位，按照流程提取指标的方法，提取 相关岗位 的指标、绩 效目标、措施。 QQTC模型是一种从质量、数量、时间和成本四个维度进行绩效指标提炼的工具， QQTC模型 是管理学上比较成熟的指标设计方法。 QQTC模型： Q (Quantity) 数量类标准： 产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等； Q (Quality) 质量类标准： 准确性、满足度、及时性、 合格率、通过率、达标率、创新性、投诉率等 T (Time) 时间类标准： 期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间、完成时间、批准时间 、 开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟 开始时间、最早结束时间和最迟结束时间等； C (Cost) 成本类标准： 成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等。 QQTC的用途： 利用 QQTC（质量、数量、时间、成本）模型，将一种定性描述（岗位职责、 GS指标、关键成功因素等） 成为具体可以衡量的绩效指标、可以操作的绩效目标和支撑措施。 1、先从岗位职责提取指标（目标和措施）； 2、再从流程角度提取指标（目标和措施）； 为什么要从流程角度提取指标？ 本部门指标的完成，需要相关部门的为本部门提供合格的输 出，那么就要通过考核保证输出部门为本部门提供合格的输出； 同时，本部门为了保证输出部门提供的输出质量，必须主动协调 、督促输出部门。最终形成一张指标网，保证流程的高效。 1、指标的三级划分 2、三级划分的好处 （ 1）运用分级的方法本身就在提升绩效。 （ 2）提升绩效的过程是动态的的过程。 3、使指标发挥激励的效果的技巧加入负激励。 4、指标测算的数据来源与方法。 GS 挑战指标 理想指标 门槛指标 不及格指标 (101 120) (85 100) (70 84) (70以下 ) 执行档案管 理工作的 有效性 文件、档案管理工作 : 归 档及时，保管妥善，分类 清楚，便于检索和查阅 文件、档案管理工作 : 归档 比较及时，保管比较妥善， 一般查找速度快，但有时查 找起来较慢 文件、档案管理工作 : 归档 不太及时，但保管比较妥善 ，没有丢失现象，没有实行 电子化管理，查找起来速度 较慢 文件、档案管理工作 : 归 档不及时，但保管不妥善 ，存在丢失现象，没有实 行电子化管理，查找速度 经常很慢 档案保密 工作的 安全性 档案保密工作非常出色， 没有任何泄密事件发生 保密比较好，有时没有严格 按照规范行事，但没有发生 泄密事件 保密工作基本合格，但规范 执行存在不严之处，偶有轻 微泄密，但没有造成严重的 不良影响 保密工作执行很差，不按 规范执行，经常出现一般 泄密，或出现过重大泄密 ，造成了严重的不良影响 本部门制 度、流程 制定合理性 部门制度的建设非常科 学、完备、合理，完全 能适应部门管理工作 部门制度的建设比较合理， 可以适应部门管理工作 部门制度的建设不甚合理， 不能很好地适应部门管理 工作 部门制度的建设非常不合 理，很多时候影响了工作 效率 部门工作 的计划和 执行 工作计划性很强，目标设 定合理，工作无疏漏，计 划的组织实施非常有力， 完成出色 工作计划性较强，工作开展 能够基本完成计划 工作有计划，计划执行不 严格，工作偶尔有疏漏 工作计划性不强，计划流 于形式，工作出现疏漏， 工作规范性欠佳 财务、成本 分析的质量 定期、及时、真实地向院 长办公会报告财务分析报 告，财务分析深入、透彻 ，能为经营决策提供非常 有价值的支持 定期、及时、真实地向院长 办公会报告财务分析报告， 财务分析比较深入、透彻， 能为经营决策提供非常有价 值一定的支持 定期、及时、真实地向院 长办公会报告财务分析报 告，财务分析基本符合要 求 财务、成本分析报告不及 时或有错误，因而得出了 错误的分析结论 六、职能类人员的绩效考核方法 （一）职能类人员的绩效考核方法 （二）绩效考核中难点和解决之道 六、职能类人员的绩效考核方法 职能人员考核难： 1、绩效特征不明显 2、很多情况下没法测量 3、没有考核意义 4、本职是一个价值的判断 六、职能类人员的绩效考核方法 1、任务清单法、任务清单法 第一步 第二步 第三步 六、职能类人员的绩效考核方法 2、态度与能力的考核指标、态度与能力的考核指标 常见分析：常见分析： （ 1）指标涉及范围宽泛，无法引导行为 （ 2）只有简单定义，没有行为描述 （ 3）评价不按行为发生的频率区分 （ 4）照抄其他企业的做法，没有创新 六、职能类人员的绩效考核方法 2、态度与能力的考核指标 导 向 态 度 能 力 任务导向 敬业意识、责任心（感）、 主动性、积极性、纪律性、 实务精神、计划性、 奋性 目标管理能力、惯彻执行能 力、学习创新能力、决策能 力、风险控制能力、分析判 断能力、学习能力、统筹能 力、洞察能力 关系导向 团队意识（精神）、协作性 、亲和性、服务意识、客户 意识 沟通能力、指导培养能力、 人际协调能力、关系管理能 力、凝聚力、激励能力、授 权能力 态度能力的考核的规律：对行为的考核 /行为的导向 很关键（任务导向、关系导向） 六、职能类人员的绩效考核方法 3、指标衡量的方法 行为锚定设计法行为锚定设计法 找到具有代表性的行为 对这些行为进行等级划分 ，区分行为出现的频率， 比如： 0 5分是扣分惩罚 用， 6 9分是合格， 10 15分是干得不错。 对行为进行打分，创造一 定的客观参考标准 行为锚定设计法 第三部分 薪酬结构的设计 调和型 保健型 激励型 模式 底薪 业务提成 奖金 比例 激励性 纯工资制 A 0 0