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努力把工厂办成真正的工厂 编者按 今年的全国烟草工作会议提出：“要按照统一 协调、明确职责、减少环节、高效顺畅的要求，加快技术 开发、市场营销、物资采购、生产制造四个中心的建设， 实行扁平化管理，把公司办成真正的公司，把工厂办成真 正的工厂。”如何才能强化生产点职能，“把工厂办成真 正的工厂”，河南中烟工业公司的杨自业同志结合对许昌 卷烟总厂驻马店分厂的调查，对此做了深入的思考。今天 本版刊发此文，以飨读者。同时，欢迎读者来稿，就此问 题进行探讨。 随着烟草行业联合重组的深入推进，如何加强对多点 生产的管理，更好地发挥生产点的职能，是一个不容忽视 的问题。笔者从“解剖麻雀”的角度出发，对许昌卷烟总 厂驻马店分厂加强生产点管理的做法进行了调研，对“如 何把工厂办成真正的工厂”这一问题进行了思考，以便能 够以驻马店分厂为样本，总结经验，分析问题，为推进卷 烟工业企业内部改革做一些有益的探索。 许昌卷烟总厂驻马店分厂重组前后的情况对比 许昌卷烟总厂驻马店分厂重组前拥有 15 个部门和 5 个 车间；主业在岗职工 1182 人，其中管理人员 218 人，中层 干部 81 人，管理人员占职工总数的比例约为 25%；产品有 4 个牌号和 11 个规格，分销到 11 个省份；设备平均有效作 业率不足 80%。 经过重组，目前企业共有 11 个科室和 3 个车间；在岗 职工 802 人，其中管理人员 104 人，中层干部 33 人，管理 人员占员工总数比例约为 17%；产品有 1 个牌号 2 个规格， 分销在省内市场和少数几个省外市场；设备有效作业率为 85%。 通过对比可以看出，企业重组后，机构、人员更加精 简，产品、市场更加集中，设备管理更加有效，资源配置 得到了优化，运行效率得到了提高。 许昌卷烟总厂驻马店分厂强化生产点职能的主要做法 调研中笔者了解到，驻马店分厂之所以能够发生这样 的变化，主要原因是在企业重组中，总厂和分厂能够及时 找准工作的着力点，围绕“把工厂办成真正的工厂”做了 大量的工作。 构建科学的管理体制 一是建立集权与分权相结合的领导体制。明确总厂是 企业的决策中心，享有资产收益、重大决策和选择管理者 三大权力，承担国有资产保值增值的责任；分厂厂长作为 总厂班子成员，参与总厂决策，主持分厂管理工作，承担 分厂国有资产保值增值的责任。在职能划分上，产品研发、 市场营销、物资采购、资金管理等工作由总厂统一管理， 实行高度集权；生产组织、人事管理、质量管理、安全生 产、后勤保障等工作在总厂指导下，由分厂管理。 二是推行“五统一”管理模式。重组后，驻马店分厂 积极贯彻总厂提出的目标任务、管理模式、管理标准、考 核奖惩和工资分配“五统一”的目标，保证总厂各项目标 在分厂的顺利实现。 三是积极推进“三项制度”改革。在用人制度上，大 力推行全员聘任制，对所有岗位实行竞争上岗，择优录用， 真正建立了能者上、平者让、庸者下的用人机制；在工资 分配上，实行内部模拟市场核算，提高成本费用和效益工 资的挂钩比例，提高全员的核算意识和效益意识；在工资 分配上，推行绩效工资改革，进一步调动了全员的工作积 极性。 以观念融合促企业整合 一是加强形势教育。通过召开报告会、座谈会等形式， 向员工讲明行业当前“深化改革、推进重组、走向联合、 共同发展”的主要任务，使大家真正认识到发展是第一要 务。同时，及时向职工通报重组后总厂在各项工作中取得 的成绩，通过鲜活的事实使大家感受到重组的好处，从而 不断增强其改革发展意识。 二是加深感情交流。为加快企业整合，总厂和分厂积 极促进两地管理人员、技术骨干、操作人员进行业务交流 和岗位轮换，使大家在工作中交流，在交流中了解，在了 解中融合。同时，总厂和分厂还积极促进相互间的文化互 动。通过业务交流和文化互动，使员工加深了解，增进友 谊，不断增强员工的荣誉感和归属感，促进其思想的深度 融合。 三是革除管理陋习。为推进分厂与总厂的管理整合， 分厂提出变“要我管理”为“我要管理”，动员广大职工 深入查找，努力克服工作中的不规范行为，树立正确的工 作理念，自觉用企业道德、企业理念、企业制度来约束自 己，极大地增强了全员的规范意识。 大力实施管理创新 一是更新管理理念。针对重组后企业性质的改变，驻 马店分厂及时提出“打造管理规范、工作有序、优质高效、 安全稳定、文明和谐的一流生产加工点”的管理理念，确 立了“以更新观念为主导，以三项制度改革为突破口，以 贯彻质量保证体系为主线，以强化管理、狠抓规范为基础， 以安全管理为保证，大力实施管理创新和技术创新，强力 推行精细化管理，建立可靠的质量保证体系”的工作思路， 将推行精细化管理、突出工作创新、提高管理效率作为努 力方向，逐步实现由“生产经营型”企业向“生产管理型” 企业的转变。 二是突出管理重点。驻马店分厂针对自身职能定位， 不断突出生产、质量、成本、设备、现场、安全等工作重 点。在生产组织上，借助 ERP 系统和 OA 系统，逐步建立起 高效、顺畅的生产组织指挥系统，有效提高了分厂的生产 组织能力。在质量管理上，以实现均质化生产为目标，全 面贯彻落实新版卷烟工艺规范，积极打造可靠的质量 保证体系，确保了产品质量的稳定提高。在成本费用控制 方面，狠抓财务预算和目标成本管理，不断强化事前预算、 事中控制和事后反馈，加强对定额和预算运行结果的考核， 有效减少了各种物耗和浪费。在设备管理方面，全面引入 全员设备管理理念，加大管理力度，创新管理机制，充分 发挥设备效能。在现场管理方面，以全面推进 6S 管理编 者注 6S 即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全为主线， 将 6S 管理与精细化管理有机结合，促进了分厂现场管理水 平的提升。在安全管理方面，分厂严格落实安全生产责任 制，建立健全“分厂安委会车间班组”三级安全 管理组织体系和“安保管理五项机制”，促进了安全生产 管理工作的深入开展。 三是创新管理方法。驻马店分厂为加强管理，把推进 “精细化”管理作为重点，提出了“管理无小事，小处见 精神”和“关注细节，把小事做精”的管理思想，将管理 向“精”和“细”的层面推进。 培育健康向上的文化 一是积极打造学习型组织。驻马店分厂提出“知识就 是力量，技术就是财富”、“知识增长才干，技能提升价 值”的理念，不断提高员工学习知识的自觉性。根据职工 的培训需求，制定详细的年度培训计划，建立每周学习日 制度。 二是积极培育执行文化。为强化执行力，驻马店分厂 首先狠抓全员的执行意识，提出“执行出效率，执行出效 益”的理念和要求，使员工树立“执行到位，追求完美” 的工作作风和敬业精神。其次是抓好各级领导干部的能力 和作风建设，积极开展效能监察。再次是通过完善规章制 度、理顺工作程序、加强工作考核，不断加强全员的规范 和效率意识。 三是积极培育质量文化。驻马店分厂一方面通过完善 制度、严格考核来规范和约束职工的行为；另一方面坚持 把加强质量管理、质量培训与全员质量管理活动结合起来， 不断增强员工的质量意识。 对如何“把工厂办成真正工厂”的思考 笔者对驻马店分厂调研后，结合了解到的情况，对 “如何把工厂办成真正的工厂”这一课题进行了进一步思 考。笔者认为，在未来行业的改革发展中，卷烟生产点要 加强管理，提高自身的核心竞争力，必须强化“一种意识” ，提高“四种能力”，实现“五个转变”，努力把自己打 造成具有较强核心竞争力的生产制造工厂。 一是切实强化竞争意识，实现由传统到卓越的转变。 重组后，生产点不再直接面对激烈的市场竞争。这容易使 其感受不到竞争的压力，缺乏足够的危机感和紧迫感。因 此，生产点必须增强危机意识和竞争意识，认清自己在烟 草产业链中的位置，进一步搞好定位，理清思路，突出重 点，强化管理，积极提升核心竞争力，尽快把自己打造成 有较强核心竞争力的生产制造工厂，努力实现由传统到卓 越的转变。 二是切实提高工艺保障能力，实现由单一强调质量稳 定向柔性加工和持续改进转变。所谓柔性加工，是指生产 线有较强的调节能力和可控性，能够使不同的原料、配方 经过加工处理后，品质得到优化，从而达到持续改进产品 质量的目的。以前，企业在谈工艺保障能力时，往往只强 调产品质量的稳定性。随着市场竞争的日益激烈，企业必 须坚持以市场为导向，根据市场反馈的信息，及时完善配 方，调整工艺参数，持续改进质量，制造出更加符合消费 者需求的产品。 三是切实提高成本控制能力，实现由简单节约成本向 打造低成本竞争优势转变。卷烟生产点要着眼于国际竞争 的需要，通过严格、系统的管理，全面挖掘和发挥人员、 设备、物资等方面的效能，有效降低各种成本，积极打造 企业的低成本竞争优势。 四是切实提高生产组织能力，实现由单一完成生产任 务向建立高效、顺畅的生产组织体系转变。要实现这一转 变，生产点就必须提高生产组织能力，实现与营销、技术、 物资、生产管理部门之间的无缝对接，高效、顺畅地组织 生产。为此，生产点应重点做好以下三项工作：一是按照 扁平化和精简高效的原则，对生产点内部的生产单元、组 织机构和人员配备进行再优化、再设计。切实加强信息化 在企业内部管理中的应用，不断提高反应速度和执行效率。 二是根据生产组织的需要，对生产点内部的物流系统做出 统一规划，进行全面整合，通过提升物流管理水平来提升 企业生产管理水平。三是大力推行 6S 管理。要把 6S 管理 作为生产点管理的一条