券商营业部商业模式面临的挑战与转型.docx

券商营业部商业模式面临的挑战与转型 内容提要 证券营业部作为当前我国证券经营机构从事证券经纪 业务的主要运作模式，它的建设和发展受到业内人士的普 遍关注。证券营业部经历了高速发展、发展缓慢到现在发 展稳步等几个阶段，目前券商行业内部竞争日益激烈，经 纪业务已开始进入“微利时代”，证券营业部的经营环境 也正在发生重大变化，正面临着信息技术、境外证券公司 介入、佣金改革、商业银行业务多元化等带来的新挑战。 在新形势下，对券商营业部的商业模式转型进行分析研究 具有重要的现实意义。 1.新形势下券商营业部面临的挑战 伴随着证券市场的发展而急剧膨胀起来的大量证券营 业部，其行业内部竞争日益激烈，经纪业务已开始进入 “微利时代”，证券营业部的经营环境正在发生重大变化， 正面临着信息技术、境外证券公司介入、佣金改革、商业 银行业务多元化等带来的新挑战。 1.1 佣金自由化对券商营业部的影响 佣金自由化作为国际趋势，也是我国佣金制度改革的 方向，随着制度的变革，市场机会将不断转移，券商为了 保持竞争优势，必须顺势而动，突破传统的证券业务，紧 跟国际金融创新的步伐，实现业务重点的战略调整。现有 的由营业网点的多寡和地区布局所决定的券商经纪业务竞 争格局将发生重大变化，传统的营业部经营方式可能发生 变化，经纪业务的种类和范围将不断扩大。券商应及时转 变观念，优化经纪业务网络、形成自身经营特色。 经纪业务收入在我国券商的业务收入构成中占有更重 要的比例，我国券商的这一比例一直保持在 40以上，因 此，佣金的调整对我国券商的经营业绩将产生重大的影响。 以某地一营业部去年的情况为例。据透露，XX 年该营 业部手续费总收入 3124 万元，手续费返还 330 万元，手续 费净收入 2794 万元，享受佣金返还的交易量为 745 万元， 其返还比例为 44.3%。如果今年官方将佣金收费标准统一降 低 20%，假定其大户在新的佣金收费标准下还要求 40%的手 续费返还，则该营业部手续费净收入将因此减少 19.1%。假 定该营业部 XX 年的经营费用还是 950 万元不变，则其经纪 业务利润将因此从 1844 万元下降到 1310.8 万元(不考虑交 易所分成和营业税)，减少了 28.9%。照此推算，全国每年 将有 1/5 到 1/4 的证券营业部将变成亏损甚至严重亏损状 态。特别是像 XX 年行情不好的情况下，很多券商营业部的 日子就不像以前那样好过了。 作为券商营业部应该做好充分的准备，应对佣金的下 调趋势，稳定自己的业绩。佣金自由化、市场竞争加剧将 导致更多的营业部甚至中小证券公司发生亏损,这种情况一 方面会推动证券行业分化重组,另一方面也可能引起营业部 人才流动,引起证券行业服务质量下降,对此券商营业部应 有足够的思想准备和防范措施。 1.2 网上交易模式对证券营业部传统经营模式的挑战 虽然网上交易与传统交易方式的不同仅在于交易信息 在客户与证券公司之间的传递方式，但是仅因这一传递方 式的差异，将对证券公司的传统经营管理格局产生重大挑 战：首先，网上交易将对证券公司营业部目前的管理与营 销模式是一种持久战，因为在网上交易下，地域、时空已 不再成为业务拓展的核心障碍，证券经纪业务竞争力已不 再完全依赖于营业部的数量、规模与地域分布，具有大规 模的营业部群的证券公司可能因无法降低经营成本而在未 来处于竞争劣势。境外的美林证券就因规模庞大而无法降 低经营成本，其佣金水平也一直居高不下，而网上交易的 低佣金对其产生了极大的冲击。当从事经纪业务的大、中、 小证券公司均站在同一起跑线上，竞争将会更直接、更面 对面地进行，交易模式、市场结构、经营意识、管理与营 销模式将会出现重大变革。网上交易为证券市场提供了全 新的经营与运作方式，为传统的经纪业务注入了新的活力。 网上交易最初仅仅是一种交易手段的创新，但它带来的却 可能是一场革命性的变化，将使券商经纪业务竞争更加激 烈。 1.3 商业银行业务综合化对证券营业部的挑战 国内经济发达地区，商业银行已进驻证券营业部，分 担了证券公司的出纳业务，并推出了以各种信用卡、储蓄 卡、存折等转账为主导的结算。目前商业银行介入证券业 还只停留在出纳与结算方面，随着商业银行金融创新的不 断深化，各种结算品种会层出不穷地涌现，一卡通、存折 炒股等的发展势头使商业银行参与证券业的竞争在所难免， 商业银行网点遍布城乡。如果实现了真正意义上的存折炒 股，那么仅仅提供一般性交易服务的证券营业部就会出现 生存危机，目前已有证券公司在探索利用银行营业网点拓 展证券经纪业务的可能。 银行业参与证券市场的竞争除目前尚受到政策的限制 外，其他的竞争条件都十分优越，如众多的网点、较低的 人工成本、丰富的服务与营销经验、运作连锁经营的能力 与成熟的业务与服务配送网络，这些都是证券营业部无法 比拟的。一旦政策限制银行进入证券市场的篱笆被拆除， 相当一部分券商就会出现生存危机。 1.4 开放式基金对券商经纪业务的挑战 随着两只开放式基金相继出台，开放式基金的销售和 投资对券商的经纪业务也带来了一定的影响。在销售方面， 目前券商并没参与代理销售，但从基础设施和营销能力方 面考虑，证券公司参与开放式基金的销售应该没有什么问 题。目前，只要相关部门批准，券商即可参与开放式基金 的销售工作。一些券商已经开始关注开放式基金的销售问 题，如国泰君安。从去年开始，国泰君安就开始主要对经 纪类员工进行有关内容的业务培训。若政策许可，开放式 基金由券商代理销售会给券商经纪业务带来很大的机遇。 在投资开放式基金方面，通过华安创新基金与南方稳健基 金的招募说明书可以发现，与最初的方案相比，开放式基 金的客户定位已发生了较大变化，由原来的以机构投资者 为募集对象转变为现在的以中小投资者为主要募集对象。 开放式基金的客户定位的改变，同样也会给券商经纪业务 带来一定的机遇和挑战。 1.5WTO 的加入所带来的国际金融集团对券商经纪业务 的挑战 虽然目前在国内有少数合资券商主要是从事投行业务， 但介入经纪业务是早晚的事。根据加入 WTO 的协议，外方 先是可以建立合资的证券经营机构，后是建立独资的证券 经营机构，直接进入中国的一级和二级证券市场。由于国 内证券经营机构与国外证券公司在资产规模、管理机制、 创新能力、市场适应能力、风险控制等方面存在巨大的差 异，在竞争中处于非常不利的地位，会受到强大的外部竞 争与挑战。一旦介入二级市场，券商经纪业务面临巨大挑 战。 2.目前券商营业部存在的主要问题 2.1 结构近似、服务同质问题 虽然有很多客观原因，但从行业角度看，营业部经纪 业务的竞争战略和业务结构仍维持多年以前品种单一、结 构雷同的特点。从全国看，XX 年年底深交所和上交所会员 托管市值市场占有率最高的券商也没有超过 5，前 10 名 券商的市场占有率之和仍低于 30，如此低的市场集中度 说明经纪业务差别化在总体上仍然较低。营业部普遍将争 抢市场份额作为首要目标,通过追加投入,单一扩大经营规 模,甚至不惜以牺牲短期利润为代价占领市场。结果使营业 部始终无法摆脱低水平恶性竞争的怪圈,成本逐年上升,也 加剧利润日趋平均化。另一方面，经纪业务竞争手段创新 不足、缺乏特色，只注重“硬件”服务、忽视“软件”服 务，在竞争手段上延续着返佣、赠送电脑和所谓的亲情服 务等传统方式。这使得绝大多数营业部的竞争手段趋同、 差别化程度降低。 2.2 营业部的空间布局有待优化 营业部是券商在各地的营业网点，事实上也可将其看 作券商开展各类业务的据点。若营业部未能均匀分布，不 能充分发挥其信息据点和业务桥头堡作用。因此，从效益 角度考虑，应该因地制宜，适当调整部分营业网点布局， 力求使营业网点设置更为合理。在综合考虑当地人口密度， 经济发展水平以及职业分布特点等因素前提下对原有部分 营业网点进行迁址或置换，力求最大限度地发挥每一个营 业网点的优势。以下以资本金规模类似的几个券商为例， 可看出湘财证券比较典型，其省内营业部占比仅为 17.3%， 大部分分布在省外。湘财证券目前的 23 家营业部几乎谝布 全国，政治、经济发达地区基本上都有营业网点，如 XX、 上海、深圳、广州等，中部 XX、武汉、南京等也有营业部， 西南有昆明、XX，北方有沈阳，西北有乌鲁木齐、西安， 最南有海口，这样的营业网点布局体现了其战略发展优势。 表 1 同业营业部分布比较 2.3 营业费用普遍偏高 成本与费用是影响营业部或证券公司经纪业务利润的 主要因素之一，目前证券公司营业部的成本和费用主要包 括以下七个方面：、房租；、装修摊销；、设备摊销；、 通信费用；、资讯费用；、席位费摊销；人员费用。囿于 传统的营业部扩张模式，营业部成本较高。大量用于有形 网点建设的固定资产投入、佣金折让和人力资本的上升使 券商的成本节节攀升。营业部装修频率过高，2-3 年改造一 次，投入很大，递延资产增加，固定成本增加，长期待摊 费用呈不断上升的趋势。 2.4 经纪人问题 利用经纪人来开拓市场，这在部分证券公司中已得到 了不同程度的体现。在调查营业部聘用的经纪人开发客户 创造的交易量占营业部总交易量的比率时，20.68%的营业 部认为 10%以下的交易量来源于经纪人，有 8.14%的营业部 反映在经纪人带来的交易量在 10%-20%之间，认为经纪人 带来的交易量在 20%以上的营业部仅占 3%。这说明了：目 前在我国，经纪人的现象已非个别，而是一种普遍现象； 由于经纪人出现这个事实与目前相关法规相对滞后的现状， 在某种程度上妨碍了经纪人制度的发展，导致了经纪人创 造的交易量极其有限，但是我们也应看到经纪人的推出是 一种趋势。 图 1 经纪人创造交易量占总交易量的比率 3.营业部的功能和模式转型 从证券营业部产生的历史看，其原生功能是提供证券 经纪代理，是券商进行证券经纪业务的主要基层机构。多 年来各家券商的证券营业部都是按照相似的结构组建，并 且按照相似的模式经营。但近年来，证券营业部经营的宏 观环境发生了极大变化，对证券营业部的生存与发展提出 了新的挑战，证券营业部在功能上正酝酿一场重大转变， 除了过去营业部业务以代理客户的交易委托这项功能之外， 正在被赋予更多的功能。 3.1 成为证券的批发与零售干道 随着股票发行的市场化进程，股票发行的风险越来越 大，尤其是增发和配股的风险加大；而且随着债券市场的 发展成熟，债券的发行量会逐年增加。这要求建立稳固的 销售渠道，而委托其他券商和金融机构代理销售的成本较 高,因此今后券商应更多地利用自己遍布各地的证券营业部 来完成销售任务，营业部成为统一的证券配售中心的一部 分。 3.2 成为券商业务前沿窗口 由于营业部是天然的与客户接触的接口,因而挖掘其作 为券商部分业务前站、公关协调、战略客户服务等职能十 分重要。营业部会变成一个区域性的信息处理中心，为券 商提供丰富、准确、真实的信息服务，而且提供的信息量、 速度与价值超过券商通过其它渠道获得的信息。 3.3 充当客户服务中心 随着网上交易的发展和其他金融机构的市场进入,有形 的证券营业部将越来越显得不重要,特别是营业部作为一种 传统中介信道的功能会逐渐弱化，营业部就将变成一个客 户服务中心，完成从“产品导向”到“客户导向”的转变。 证券客户服务中心，其实质是一个面向股民的管理中心、 响应中心、服务中心，为其提供标准化、规范化的服务界 面和接口，并通过信息技术将电脑系统、人工座席代表、 信息、电话线路等资源整合成统一的、高效的服务工作平 台。营业部的功能转变为多元理财中心，员工也相应转型 为理财顾问或理财营销人员。营业部的服务品质由于网络 通讯，变成全面化、即时化和全时化。 近几年经纪业务模式将是传统经纪与网上交易的有机 结合，是交易中介与投资理财的有机结合。将出现散户厅、 大户室、经纪人、网上经纪等远程交易多种经营方式并存 的状态。 3.1.1 散户厅。散户厅模式今后在西部、大城市的社区 中心、中小城市仍存在一定的发展空间。因为，未来几年 内散户投资者为主体的市场交易格局仍然难以改变。尤其 是中西部地区证券营业部的客户中散户占有相当大的比重。 但由于投资者机构化的趋势，以及网上交易等远程交易方 式的普及，散户厅作为营业部生存基础的地位将会弱化。 原有大型营业部将予以转移、分割或裁减。营业部有小型 化的趋势，营业部最大的成本来自于场地、人员和电脑设 备。相对而言,电脑设备和场地成本等硬件设施的成本较为 固定，所以新设经纪网点面积规模应实现小型化，逐渐缩 小规模。大部分营业部建成贵宾服务形式，营业厅面积缩 小，不必要的散户电视墙被取消，不在场所内成百上千地 购置摆设电脑。 更多的营业部将分化成面积小、人员少、成本低的证 券服务部。在电脑、网络技术日益普及的情况下，一个营 业部缩小到 34 个人，电脑输入人员和行政人事可大幅减 少服务部与营业部相比，人员精简、不设财务及清算系统 等低成本的优势较为明显。 3.1.2 大户室。由于机构投资者和大资金个人投资者的 偏好，通常不太愿意通过基金或经纪人代为投资，因此， 大户室这种经纪模式今后仍将继续存在，而且是未来证券 经纪业务的主要收入来源之一。这些营业部大多不接受散 户,大户室和超大户室占据了营业部的大部分面积。 根据市场细分原则，大户室型证券营业部将转型成为 大客户服务中心，将经营对象定位于机构客户、私募基金 和大资金个人投资者，他们是未来市场最活跃的主体。投 资顾问集体办公，凭借专家的理财服务取得较高的收入。 走“高投入、高产出”路线，以“度身定做”出适合自己 的经纪业务定位和经营策略。 3.1.3 远程交易。今后一段时期内，远程交易将是除经 纪人模式外，发展速度最为迅猛的一种形式。因为传统的 证券营业部不是一种低成本、高效率的服务方式。市场调 查表明，80的被访股民很少亲临营业部，他们选择营业 部不是根据品牌、公司或服务，“距离自己最近”几乎成 了唯一条件。虽然营业部是一种非常好的人对人服务方式， 但其退化速度较想象更快。 营业部要在非现场交易上集中资源，更多地利用网上 交易、电话交易、手机炒股手段。远程交易不仅是发展网 上交易一种形式，电话下单、建立呼叫中心、银证通也是 未来经纪业务发展的重要形式。目前许多券商的服务是通 过电话的语音信箱来完成的。随着通信科技应用及处理资 讯的能量随着技术发展，将造就移动交易型态的新市场； 移动电话的频宽改善后，手机下单不受地域、时间、上网 等限制，发展潜力也很大。远程服务部或大户室也将继续 成为远程交易模式的重要组成部分。“银证通”的开展可 以说是银行业务渗透到证券业务中的初步形式，但对券商 而言，是以失去客户存款利差为代价换取市场份额的递增， 目前“银证通”推广的效益远远不及营业部。 信息技术的进步和网上交易低佣金率的趋势将成为推 动网上交易进一步发展的两大推动力，网上经纪这一模式 具有广阔的发展前景。在支持同等客户的条件下，网上交 易的投资是传统营业部的 1213 之间，日常月营运费 用是传统营业部的 1415，网上券商的成本优势还是 很明显的。据估计华泰证券网上交易已占到公司总交易量 的%，累计交易额达亿元，而其直接投入却不足 万元。 但近几年内，网上交易只能是原有委托方式的一种补 充,其替代营业部的作用还远远没有发挥出来，网上交易还 不会成为证券交易的主流方式。政策面看，证监会对网上 交易的规定，网上交易的实质是券商服务的一种延续，使 投资者有一个较好的顾问，并以较低廉的交易成本和较快 速度完成一次完整交易，决定了我国现阶段网上交易只能 是一种市场培育过程，其对有形网点仍存在较大依赖性。 从近年看，经纪业务依托点仍然是证券营业部。网上 交易的开展更应该说是一种市场细分的过程，短期对传统 方式不会造成很大冲击。随着未来证券市场的主流投资者 发生变化，主流投资者以新一代有较高文化水平和财富的 中产阶层以及现在的大中学生组成，他们将是网上交易的 目标市场。 所以目前二级市场业务必须两手抓，一手挖掘传统经 纪潜力，一手应对网上交易冲击。要建立和完善包括客户 管理、理财、营销、咨询、电脑在内的高质量的服务体系。 同时顺应网上交易潮流，利用网上交易铸造品牌、开拓业 务、领人之先。 3.1.4 经纪人。与国外证券市场不同，我国证券市场从 一开始就没有建立经纪人体制，一直是客户自己从事投资 活动，券商没有为一般客户提供个性化服务。未来为客户 最大程度地提供个性化的增值服务将成为券商吸引和留住 客户的核心手段，以高层次、智能化、个性化的服务为特 征的信息咨询服务将成为证券经纪业务竞争的关键。经纪 人制度是交易中介与投资理财的结合的较好方式。 营业部将逐步建立规范有效的经纪人制度。虽然目前 在证券经纪领域全面推行经纪人制度的条件尚不成熟，经 纪人的法律地位及其与券商、投资者的关系没有明确的法 律界定，每位客户的投资风格、风险承担能力和投资规模 均不相同，国内经纪人显然无法做到提供“主动性、个性 化和专业化”服务，但由于经纪人制度在国外的发展已相 当成熟， 并有一套严格的规章制度来加以管理，因此在国内全 面推行将只是时间问题。 未来证券营业部的人员构成将只有两类，一类是必要 的技术后勤保障人员，另一类就是经纪人。经纪人在券商 经纪业务中将会逐步承担现有证券营业网点的职能，发挥 日益重要的作用和影响。营业部的场地、设备和人力资源 将开始向职业经纪人开放,原来的“佣金”逐渐蜕变为“信 道租用费”、“设备租用费”和“经手费”等,同时,营业 部将利用自己的人才资源培养自己的经纪人队伍，受托客 户的资产，并代人理财。这些收入将逐渐转化为券商主要 的经纪业务收入。无论采用以上哪一种模式，营业部都要 充分利用自己现有的资源，把经纪业务竞争重点转到为客 户提供高质量的服务上来。未来证券营业部的竞争力是为 客户当好投资理财顾问、提供增值服务。券商应及时转变 观念，致力于技术创新和业务创新、优化经纪业务网络、 形成自身经营特色和品牌效应等，提高经纪业务的核心竞 争力。 4.券商营业部转型的策略 基于以上分析，券商经纪系统营业部在竞争策略的选 择上可考虑以下方式。 4.1 营业部布局策略 目前券商追求区域内高的市场占有率显然相当难，相 反，在长江三角洲、珠江三角洲等沿海中小城市，由于经 济发达程度高，藏富于民，证券经纪业务仍存在较大的发 展空间；特别是在中西部内陆地区，国家推行西部大开发 政策以及一些地区扶持政策，为该地区证券市场带来发展 机遇，其经纪市场潜力相当大。因此，券商应稳步推进营 业部和服务部的建设，重点加强西部大开发地区、东南沿 海富裕地区的网点增设，并对原有部分经营状况不佳的营 业网点进行迁址或置换，最终完成全方位的战略布局，在 营业网点布局上考虑在西北地区布点。 由于历史地理及国家发展政策上的原因，西部地区的 经济一直处于落后状态，为加快中西部地区的发展，国家 明确提出了加快中西部发展的措施及政策上的倾斜，XX 年 财政体制改革重点将增强中西部地区的转移支付力度。从 合理调配券商有限资源的角度出发，故券商应该考虑在西 北地区建立营业网点，适度增加在西部地区的营业部数量。 中西部地区证券营业部的客户中散户占有相当大的比重。 从上交所公布的各营业部交易情况看，1999 年 12 月，山西、 陕西、青海、宁夏、西藏、内蒙古等地营业部的人均交易 量均在 3000 元以下，其中青海仅 1187 元。这一数据仅是 XX 的 1/10。但从营业部拥有的平均客户量上看，西部地区 营业部的客户拥有量是最高的，如西藏的每个营业部平均 客户量达 1.61 万人，较 XX、上海分别高出 50%、80%；而 同处中西部的山西的同一数据为 1.57 万人，陕西为 1.46 万人，列全国前第 2、3 位。这说明西部地区营业部的散户 特征相当明显，券商营业部可采取传统营业部的模式。 4.2 客户管理策略 在外部条件既定的情况下，各营业部的交易量的大小 及其市场份额主要取决于其客户开发情况。而且，同样的 客户规模和资金量规模可能由于客户结构的不同导致其交 易量规模与结构不一样，导致其经纪业务收入和利润不一 样，所以营业部应加强客户管理。以客户为中心。客户是 营业部生存和发展的基础，应把最好的服务提供给最有价 值客户。据分析 80%的利润来自 20%的客户，发展新客户所 需费用是维持老客户的 6-8 倍。营业部应树立“以客户为 中心”的经营理念，业务运营始终要围绕以客户为中心， 面向客户，关心客户，实现对客户资源的深度利用。 积极发展机构客户。目前市场投资者结构正在发生根 本性的变化，机构客户的壮大发展是市场发展的必然，将 对证券市场起越来越大的主导作用。所以客户群体必然产 生分化,服务对象将逐步演变到以大中户投资者为主,营业 部的服务对象要进行相应的转移，启动市场集中策略，从 目前以服务零售客户为主到服务机构客户，以机构客户为 重心，兼顾零售客户，在服务机构客户方面培养核心竞争 力，将面向机构客户、为机构客户提供专业化服务作为经 营的主旨。营业部应瞄准机构客户，可设立独立的机构客 户部，服务与产品设计以机构客户为中心展开,全方位为机 构客户服务，强化机构客户关系管理，在维系、发展机构 客户，强化机构客户忠诚度上争取打下好的基础,为市场细 分和差别化经营作好准备。 逐步建立客户档案、数字仓库。这是导入客户关系管 理系统的重要一环。实施 CRM 应在券商总部层面展开，营 业部发挥基础性工作。CRM 核心是客户数据的管理。营业部 要加强客户结构分析，深入研究自己的客户群，要重视现 有的客户,强调客户的细分工作,改变过去简单按资金量大 小,将客户分为大中散户的做法,采用按客户的交易行为、 习惯,寻找最有价值、利润贡献度最高的客户；将每一个有 价值客户的资金状况、持仓状况、交易记录、盈亏情况以 及客户的投资风格、习惯等加以登记,建立客户档案,彻底 了解客户。细分客户后再进而对不同层次的客户实施不同 的服务销售方案,找准市场空间，为其提供有差别的个性化 服务。 4.3 低成本竞争策略 营业部只有建立成本优势，才能有竞争优势。不仅要 在开源上有更多作为，而且还要采取节流的措施。任何一 个营业部的利润都取决于成本、佣金标准和交易量三大因 素，随着佣金自由化、市场竞争加剧和交易量萎缩，粗放 经营时代将一去不复返，要从根本上扭转过去粗放式经营 思路和盈利模式。 推动银证通、电话委托、网上委托等不占用营业厅面 积、低成本扩张的非现场“远程交易”方式。利用网上经 纪业务的发展契机，通过加强银证合作，大力推进虚拟营 业部建设。据统计，建一个网上证券分公司的成本只相当 于新建一个营业部成本的0，能节约券商的扩张成本。 目前国内券商发展网上经纪业务基本是两种模式：一种是 以广发证券、华泰证券为代表的以营业部为依托，电子商 务部为营业部网上交易提供技术支持和其它服务，这种模 式能够充分利用总公司的研究资源和营业部资源；另一种 是以西南证券、广东证券为代表，收购并组建独立的网上 经纪公司为客户提供网上经纪服务。其优点完全摆脱对营 业部的依附，能独立开展证券经纪业务。在现阶段网上交 易赢利模式不明的状况下，券商采取哪种方式需根据自身 情况进行选择。严格控制营业部成本与费用开支。应该对 营业部的成本与费用进行结构分析，寻找压缩成本的潜力。 必须对各营业部的平均成本与费用及各营业部人均创造的 手续费净收入和人均净利润进行对照分析。交易量与其成 本与费用之间的关系进行全面的统计分析，并据此对营业 部分别核定成本与费用标准，定期进行考核。 同城营业部机构精简，券商可考虑建立集中交易系统， 总部可将各营业部的交易清算数据集中，在这个前提下， 可对同城营业部进行机构精简，一个营业部只需 34 人， 从而很大程度上降低营业部的经营成本，实现其规模经营。 经营一般或不好的营业部，甚至可转成面积小、人员小、 成本低的证券服务部。 建立客户管理中心。应在营业部网点的质量上下工夫， 经营较好的营业部可转为“客户管理中心”，充分利用现 有营业部豪华宽敞的装修条件，并结合专业化、个性化的 咨询服务，把每一家证券营业部都办成精品营业部，建成 所在区域的“客户管理中心”。加强营业部项目投资、大 宗设备立项可行性以及成本分析，可采用集中投标采购方 式，达到增收节支目的。 4.4 经纪人服务策略 为客户最大程度地提供个性化的增值服务将成为券商 吸引和留住客户的核心手段。证券市场衡量证券营业部的 标准是：只有服务才有价值。证券经纪人制度将是顺应市 场潮流发展的必然选择，经纪人在稳定客户、减少非现场 客户、降低交易成本、提供专业化服务等方面具有明显优 势，在经纪业务中将会逐步承担现有证券营业网点的职能。 营业部的发展方向之一应当是从为客户提供标准化服务上 升到为客户提供经纪人服务。从目前来看，经纪人制比较 适用于“大户室”类客户。 券商经纪人的角色定位应是“金融产品的销售与服务” ，承担新客户的开发、金融产品的销售,以及为客户提供与 销售相配套的顾问服务工作。其目标客户应是客户细分后 公司最有价值的客户群,具备一定资产规模、需要专业性投 资顾问服务的非现场客户。 建立经纪人制度的转型工作，要改革现有的客户服务 方式,打破营业部资讯部、交易部、客户管理部等业务各部 门之间、营业部员工和证券经纪人之间的界限,建立客户开 发、专业服务、基础服务一体化的服务模式；尝试进行 “现场客户非现场化”改革；以项目组的形式重点辅导几 家营业部的转型工作；依托现有的营业部,尝试运作完全以 “非现场客户”为服务对象的、以经纪人为主体的新型营 业部。同时，券商应从激励机制、风险控制及提高经纪人 素质等方面积极探索，如制定合理的分配政策大力推动员 工加入经纪人的队伍；吸引社会上的知名人士成为经纪人； 制定合理的政策使社会上的独立经纪人加盟。 4.5 品牌营销策略 传统的证券营销模式已不能满足客户日益提高的服务 需求，现在证券市场结构即将转变，券商应抓住机遇，率 先进行有力度的市场营销活动，通过整体营销的方式，从 产品、佣金定价、销售渠道和促销等方面进行营销，实现 服务品牌化，形成自己的市场品牌，建立券商的品牌效应。 必须走出目前各营业部片面追求高标准硬件设施和豪华装 修的误区，本着市场化、专业化的原则，培育一批有市场 影响力的投资分析师、行业专家，增加具有超前性、实战 性的有效产品，注重用资信品牌、专业咨询、高质量的研 究成果及信息资料争取客户，培养核心竞争力。 “连锁化”经营是品牌策略的重要环节。市场开发策 略应强化经纪业务总部的管理职能，以统一协调各营业部 的自主营销行为，以券商自身资讯优势、人才优势和管理 优势为依托，把经纪业务总部建成一个统一的证券资讯配 售中心，把下属营业部建成统一标识、统一管理、统一业 务流程、统一服务标准、统一对外宣传的连锁式证券营业 部。这种经营模式的优势：一是降低经营成本；二是通过 资源整合，提高营业部的整体竞争力和规模效益；三是形 成券商的市场形象和品牌，扩大影响力。 4.6 业务创新策略 目前营业部业务状况可以概括为业务品种单一、业务 结构雷同、竞争手段缺乏特色与创新。部分营业部根据自 身的特点，逐渐在某些细分市场上采取差别化的竞争战略， 主要体现在新兴的证券业务上。只有在创新业务领域先行 一步，开拓新的利润增长点，通过创新交易品种、交易手 段，拓展经纪业务的种类和范围，才能把握先机，立于不 败之地。 -远程交易。网上交易代表了证券交易未来的必然趋 势，将成为证券经纪业务的一种主要经营业态，可以在一 定程度上削弱营业网点面积和数量对经纪业务发展的制约， 也是券商实施低成本扩张的主要手段。但也应看到网上交 易的缺陷。虽然从长期看，因边际成本的持续递减，促使 经纪业务营运的单位成本呈下降趋势。但短期看，网站营 业以及网络下单成本，因投资金额高，相对的折旧摊提金 额也相当大，单位成本仍然偏高，而且网上交易会对券商 交易方式产生相当程度的冲击。网上交易会造成客户与营 业人员的关系产生疏离，互动关系由人与人之间的交谈接 触，变成网站的内容和各种促销卖点所替代，客户忠诚度 持续下降。客户对与特定券商下单忠诚度的界限会渐渐泯 灭。 作为券商经营生存基础的高忠诚度客户，贡献率会渐 渐降低。可行的方法