第5章培训开发

人力资源管理 第六章 人力资源的培训开发 TRAINING AND DEVELOPING 正确认识培训的作用 n 人力资源开发是投资效益最高的领域。 n “一年之计，莫如树黍；十年之计，莫如树木；百 年之计，莫如树人。 ” n 人力资源开发是一项长期事业，不要抱有短期经 营的思想。 n 人力资源开发是企业竞争力的重要支点。 n 没有不可用的蠢人，所谓 “蠢人 ”是未培训好的有 潜力的人才。 一、培训开发的内涵 n “开发 ”本意 谋求更大效益 n 人力资源开发目标 : 1提升智力 2激发活力 智力 *活力 =绩效 n 人力资源开发 : 一方面是对人力资源的充分 发掘合理利用；另一方面则是指对人力资源的培 养与发展。 n 培训是发展雇员的知识、技巧、行为或态度，以有助 于达到组织目标的系统化过程。 n 根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和能力而对 其实施的培养和训练。 n培训又被叫作人力资源开发。 n二者有一定的差别。 *有效培训的决定因素 n 管理者和培训者的认识问题； n 培训成本效应问题； n 学习有技巧、有方法、有学问。 二、培训的作用 n 改进在现有职位的工作业绩； n 为今后可能的提升做准备； n 调动员工的积极性； n 响应环境的变化； n 建立优秀企业文化。 三、人力资源培训的形式 n 1、 在职培训和脱产培训； n 2、正规学术与各类短训班以及自学等形式； n 3、学历教育与非学历教育； n 4、高级、中级和初级培训。 四、 培训的种类和内容 职前培训 一般性培训 公司的历史、传统与基本 方针 公司风气，公司理念、价 值观 本行业的现状与公司的地 位 企业的制度与组织结构 产品知识、制造与销售 公务礼仪、行为规范 专业性培训 就业规则、薪酬与晋 升制度 劳动合同 安全、卫生、福利与 社会保险 技术、业务、会计等 各种管理方法训练 在职培训 管理人员培训 专业性培训 观察、知觉力 分析、判断力 反思、记忆力 推理、创新力 口头文字表达力 管理基础知识 管理实务 案例分析 情商 行政人事培训 财务会计培训 营销培训 生产技术培训 生产管理培训 采购培训 质量管理培训 安全卫生培训 电脑培训 其它专业性培训 新员工培训 目的 & 互相了解 & 打消疑虑 & 适应工作 & 培养归属感 内容 & 企业文化培训 & 规章制度培训 & 业务培训 & 熟悉环境 管理人员培训 目的 &发展能力 &更新知识 &改变态度 &传递信息 形式与内容 &在职开发 &替补训练 &短期学习 &轮流任职计划 &基层主管开发计划 &决策训练 &决策竞赛 &角色扮演 &敏感性训练 &跨文化管理训练 形式 &参观 &录象 &面谈 &导师 &讲课 五、培训的过程 n 培训需求分析 n 确定培训目标 n 培训方案设计 n 培训方案实施 n 培训效果评价 培训需求评估 目标确立 培训内容与方法 设计 实施培训 制定标准 对参训者预先测验 培训监控 培训评价 后果评价 反馈 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 如何进行培训 基层管理培训方案：一个实例 方案设计目的 向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。 第一阶段：课前活动 n 识别有成效与无成效的活动； n 与老板一起讨论其工作的基本要素； n 选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题； n 将一个员工评价样本送给培训项目协调人。 基层管理培训方案：一个实例 支持性题目（ 1.5天） n我们为什么到这儿来 n分析工作问题 n培训 n特殊健康服务 n时间管理 n雇用依据 关键性题目 （ 2.5天） n实施计划及评论 n文件处理能力 n员工等级评定 n工资管理 n员工开发 项目评价（ 1天） n制定行动计划方案 n排列培训题目 n评价项目 第二阶段： 5天的封闭课程 基层管理培训方案：一个实例 第三阶段：课后活动 n通过并实施行动计划方案 n给参加者和老板的问卷 六、人力资源开发的常用方法 学徒制 授课 讨论会 录相 工作轮换 模拟教学 案例教学法 网络教育 头脑风暴法 例 :苏格拉底小组 讨论步骤 n 各小组按照指定的座位就座 n 每 组 人员从 1起进行编号 n 单号者为正方；双号者为反方 n 每一方内部就自身观点进行讨论： 15分钟 n 小组内重新分配立场：前一半为正方，后一半为 反方，继续讨论： 10分钟 n 小组内双方观点互相补充： 5分钟 n 按照老师点名，小组内某一观点发言 n 自己回去整理并补充对此问题的看法 讨论观点 在我国当前情况下，企业在培训上的投 资，比起在营销、开发等方面的投资 获得经济回报更为缓慢 一步一个脚印 -美胜集团的大学生培训思维 n 美胜 集团是一家中外合资企业，主要经营服装百货等，根本的 理念是 “青春、时尚、活力、前卫 ”。为贯彻企业经营思想，集团今年 决定大规模招聘大学生应届毕业生，以注入新鲜的血液。 n 大学生在一般人眼里，通常是 “眼高手低 ”的代名词，但是，在美 胜的眼里，这个词并非包含贬义。所谓 “眼高 ”可以解释为有思想，有 创新意识， “手低 ”也可以表示踏实完成任务，有更实际的操作执行能 力 n 经过了激烈的筛选，最后有 20名脱颖而出。如何对这些 “眼高手低 ”进行培训？ 七、人力资源培训开发的发展趋势 n A是 20个幸运儿中的一员，大学专业是房地产，结果现 在却在人力资源部工作。说起来 A最难忘的是美胜的面试 。 A自己学的不是商业而是房地产，所以在应招聘之前略 有紧张，没想到他的试题居然是房地产的问题，他轻车熟 路地通过了面试。 n A毕业后没几天，就上公司报到了。到了公司第一件事 ，就是在炎炎夏日下进行为期半月的军训。美胜的本意是 想磨练他们的意志，培养他们彼此的团队精神。 n 之后是为期 10天的课程培训，主要有美胜的环景、企 业文化、公司管理制度、销售技巧、物价合同管理、礼仪 等商务知识的培训，还要按时交培训总结。美胜还鼓励新 人在培训和实习中主动去发现商场和个人存在的问题，并 对发现的问题提出自己的处理办法，并在培训总结上加以 体现。这种快节奏让这些刚刚走出校门的毕业生逐渐习惯 工作的压力，很快实现自身角色的转变。 n 接 下来是为期一个月的现场实习。整个实习过 程分三个阶段。首先是熟悉商场的各个部门的动 作，让新人们进入角色；然后分散到商场的各个 营业部门，熟悉商场的日常管理工作；最后再分 散到各职能综合部门，熟悉更高一层的管理流程 。美胜的用意很明显，每一个职位都让毕业生的 有所体验，熟悉商场的每个流程，以便为今后更 好地工作奠定基础。 n 目前，这些大学生已经在美胜的各个部门开始 了他们的工作，在各个部门都有中层的老员式指 点他们，现在大都已经成为各个部门的骨干。 海尔的个人生涯培训（个性化的培训 是对人才最大的激励 ） 海豚式升迁 届满要轮流 实战方式 管理人员 技术人员 全体员工 1、海豚式升迁 n 海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深 ，则跳得越高。 “海豚式升迁 ”就不源于此，如一个员工进 厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来 的；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场 系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市 场去之后他必须到下边从事最基层工作，然后从这个最 基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，否 则就地免职。 n 有的经理已经到达很高职位，但如果缺乏某方面的经 验也要派下去；有的各方面经验都有了，但外事综合协 调能力较低，也要派他到这些部门锻炼。这样对一个干 部来说压力较大，但也培养和锻炼了干部。 2、届满要轮换 n 一个人长久干一件工作，久而久之会形 成固化的思维方式及知识结构，这对海尔 这样以创新为核心的企业来说是难为想像 的。目前海乐已制定明确的制度，规定了 每个岗位最长的工作拥限。 3、实战方式 n 技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培 训时重点是通过案例、到现场进行案例剖析，针对案例 中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技 能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习， 并通过提炼在集团内部的报纸 海尔人 上进行公开发 表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、 解决问题的思路及观念，提高员式的技能，这种培训方 式已在集团内个面实施。 n 海尔建立了内部培训教师师资网络、内部培训管理员 网络、外部培训网络等。为培养出国际水平的管理人才 ，海尔还专门筹资建立了用于内部员式培训的基地 - 海尔大学。 惠普的向日葵培训计划（让高层经理蒸蒸日上 ） n 惠普公司最具特色的员工培训项目，是被 称为 “向日葵计划 ” 的培 训方案。所有担任领导职务的经理和员工，都有资格参加领导培训 中心的课程。目前，该中心主要培训那些职业生涯转型的经理们。 n “向日葵计划 ” 是一个超常发展的计划，帮助较高层的经理人员从 全局把握职位要求，改善工作方式。如果公司的员工通过内部招聘 成为一线经理，加入到公司内部管理工作中。这时公司就会考虑工 作的需求，给升迁的员工制定一份培训计划。与人力资源部门协调 之后，确立每门课的内容和进压，这份计划开始实施。这个阶段的 课程主要包括沟通、谈判及基本的管理培训。如果员工出任部门的 总经理，就会由他本人参加人力资源部门的培训计划，结合在线培 训课程等方面的安排，为自己制定新的培训方案。 n 培训方案制定后，便是一个由 “硬 ” 到 “软 ” 不断深化的 培训过程，提供从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思 维的全方位、多元化的课程安排。培训中心的核心课程包 括 “向经理层过渡 ” 、 “当好中层经理 ” 、 “战略领导研讨会 ”、 “主级管理人员项目 ”以及 “全球领导人项目 ”等。这些 课程旨在满足领导者在个人职业生涯中各个时期的教育需 要。为开发这些核心课程，全公司经理和高级管理人员都 要明确指出其事业转折点。 n 所谓转折点是指他们离开自己熟悉的工作岗位，承担 起与以往不同、更具挑战性的新职责的时期。他们普遍认 为存在着 5个事业转折点：第一次担任管理职务；准备担 任中层管理职务；准备担任高级管理职务；担任高级管理 职位的初期；迎接作业全球领导人的挑战。在不同时期公 司安排不同的课程。 n 惠普公司还将培训和考核有机结合，促进公司 的可持续发展。每处 3月份， 20多位心理学家为 十几位经理人进行了为期一周的领导特质全方位 考察。开始几天参加培训的经理人还会收到两份 图表，上面有客户如何看待他、同事如何看待他 等很多方面的信息。这些图表体现了经理人与他 人打交道方面的行为一致性，也清楚地展现了他 们的弱点。 n “向日葵计划 ”已成为惠普培训高层管理人员的 摇篮。 别具一格的杜邦培训 n 作为化工界老大的杜邦公司在很多方面 都具有特色。其中，公司为每一位员工提 供独特的培训尤为突出。因而杜邦的 “人员 流动率 ”一埴保持在很低水平，在杜邦总部 连续工作 30年以上的员工随处可见，这在 “ 人才应运成灾 ”的美国是十分难得的。 n 杜邦 公司拥有一套系统的培训体系。虽 然公司的培训协调员只有几个人，但他们 却把培训工作开展得有声有色。每处，他 们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的 业务发展需求等拟出一份培训大纲。上面 清楚地列出该年度培训课程的题目、培训 内容、培训教员、授课时间及地点等。并 在年底前将大纲分 发给杜邦业务主管。根 据员工的范围，结合员工的需求，参照培 训大纲为每个员工制定一份培训计划，员 工会按此计划参加培训。 n 杜邦 公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。 每们员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效 的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员 工的潜能开发，会根据员工不同的教育杯景、工作经验、 职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的 “电 话英语 ”到高级管理人员的 “危机处理 ”。此外，如果员工 认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以 向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。 n 为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极 性，杜邦公司实行了特殊教员制。公司的培训教员一部分 是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授 、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。 在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普 通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相 关的业务知识。 苏宁的 人才快速培养计划 n 如何确保连锁推进速度的同时，又能保 持企业发展的后劲？人才梯队的储备无疑 是必要的条件。苏宁很多的企业骨干是在 当地招聘的，要求在 3个月内培养出，并完 全领会融入进企业文化。但是对于一些总 经理、财务经理等非常核心的岗位培养至 少要 1年的时间，公司发展快，从当地招聘 是跟不上的，那么公司就要储备这样一些 干部队伍。 为了加快后备力量的成长，苏宁为新员工 设计了流水线般的培训计划： n 1、入职培训：新员工对企业进行全面的了解 ，包括企业文化、发展史、企业的经营管理体系 、各个部门的工作职责和动作流程。同时，还进 行职