绩效管理业务知识培训

绩效管理业务知识绩效管理业务知识 分公司劳动工资处 2013年 7月 2 主要内容 一、 绩效管理的概念与理解 二、岗位分析（五个 W技术） 三、绩效指标筛选（ smart法则） 四、绩效沟通与评估 五 五、绩效结果应用 3 EVA 绩效管理的概念 是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员 工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的 全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和 创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖 掘其潜力的活动过程。 4 公司绩效考核工作从 1999年着手研究， 2000年在全面启动，迄今已十二 年，大体分为三个阶段： 5 企 业战略管理 人 力资源管理 绩 效管理 企 业管理 u 增强 组织的运行效率 u 促 进企业和谐发展 u 增 强企业凝聚力 u 提高员工的共同参与 u 推 动 组织的良性发展 u 确 保工作 的高效运行 u 使 员工明确企业发展目标 “ 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是管理的代名词 ” -美国管理之父彼得 德鲁克 绩效 是指组织内员工个体 或群体能力在一定环境中 实现的工作结果和在此过 程中表现的行为。 绩效考核 是一套正式的、 结构化的制度，它用来衡 量、评价、反馈并影响员 工的工作特性、行为和结 果。 绩效管理 是一个全方位、全过程的 PDCA循 环管理（ Plan、 Do、 Check、 Action）， 是执行战略和衡量战略的最有效工具，是现 代人力资源管理的重要组成（壳牌、 PK公司 、综合考核办法，面子、票子、位子）。 绩效管理和企业管理的关系 “ 如果你无法衡量，你无法管理。如果你无法管理，你无法改进 ” - Kaplan 打断被访问人员的正常工作，有可能造 成生产的损失 ; 可能会因问题不够明确或不够准确而造 成双方误解或信息失真 15 一、访谈法（面谈法） 是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地 询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在一般情况下，应用访谈法时可以以标 准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较 。 一种被广泛采用、相对简单、便捷的搜 集信息的方法，而且适用面较广，尤其 是用来达到编制工作描述的目的； 经常被作为其他信息收集方法的辅助， 如当问卷填写不清楚、观察员工工作时 存在问题等； 通过访谈能探察到一些不为管理层知晓 的内容，如工作态度、工作动机等较深 层次的东西或一些管理问题； 方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系 优点 缺点 问卷的设计需要花费时间、人力和物力 ，费用较高 单向沟通方式，所提问题可能部分地不 为员工理解 可能造成，填写者不认真填写，影响调 查的质量 16 是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问 卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分 析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。 能够从众多员工处迅速得到信息，节省 时间和人力，费用低 员工填写工作信息的时间较为宽裕，不 会影响工作时间 适用于在短时间内对大量人员进行调查 的情形 结构化问卷所得到的结果可由计算机处 理 优点 缺点 二、问卷调查法 适用范围较小。耗时长，容易对员工工 作产生干扰。 17 是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一 个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、 人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析 与归纳总结的方法。 操作较灵活、简单易行； 直观、真实，能给岗位分析人员直接的 感受，因而所获得的信息资料也较准确 ； 可以了解广泛的信息，如工作活动内容 、工作中的正式行为和非正式行为，工 作人员的士气等。 优点 缺点 三、观察法 18 又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过 归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。 四、工作日志法 五、资料分析法 为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，以对每 个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、 分析奠定基础 19 是通过发放任务调查表获得的与工作相关的数据和信息进行分析的方法。任务调查表法 是用来收集工作信息或职业信息的调查表，该调查表上列明了每一条检查项目或评定项目， 形成了任务或工作活动一览表，其内容包括所要完成的任务、判断的难易程度、学习时间、 与整体绩效的关系等。 关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的 “ 关键事件 ” 详细 地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关键事件是使 工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等）。缺点 收集、归纳事例并加以分类要耗费大量时间。另外，根据定义，事例描述的是特别有效或特 别无效的行为，所以很难对平均的工作行为形成总的概念。这样可能会遗漏一些不显著的工 作行为，难以非常完整的把握。 六、任务调查表法 七、关键事件法 由于工作分析人员本身知识与技能的局 限，使工作实践法运用范围很窄； 不适用于在现代化大生产条件下，对操 作的技术难度，工作频率，质量要求高 及有危险性的职务。 20 是一种分析人员亲自从事所要分析的工作，并根据其所掌握的第一手资料进行分析的方法 。这种方法的优点是所获资料真实而有针对性，比较适用于短期内可以掌握的工作。 比面谈询问、书面调查等方法，能获得 更真实可靠的数据资料； 可以准确地了解工作的实际任务和体力 、环境、社会方面的要求，适用于短期 内可以掌握的工作 工作实践法的。 优点 缺点 八、工作实践法 工作分析的作用 21 为 人力资源开发与管理 活动 提供依据 为 组织职能 的实现奠定基础 工作分析为 人力资源规划 提供 了必要的信息； 工作分析为人员的招聘录用提 供了明确的标准； 工作分析为人员的培训开发提 供了明确的依据； 工作分析为科学的 绩效管理 提 供了帮助； 工作分析为制定公平合理的 薪 酬政策 奠定了基础 ； 通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自 己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主 动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对 于组织的贡献； 在工作分析过程中， 人力资源管理人员 能够充 分地了解组织经营的各个重要业务环节和 业务 流程 ，从而有助于人力资源管理职能真正上升 到战略地位； 借助于工作分析，可以发现职位之间的职责交 叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提 高组织的 协同效应 。 同承担工 作的人员 共同审查 所搜集到 的工作信 息 编写工作说明 书和工作规范 搜集职 务分析 的信息 搜集与 工作相 关的背 景信息 工作分析的步骤 22 确定职务分析 信息的目的 选择典 型的工 作进行 分析 2 3 4 5 61 工作分析的组成部分 23 岗位的作用：通过预算的管理控制，产生最大效益。 24 案例分享：公司财务处资金预算科长岗位工作分析 从事以下活动来实现其作用或上一级业绩计划或客户的期 望： A协商预算谈判程序； B跟踪了解各单位预算实施情况； C汇总、整理预算实施数据； D分析预算实施数据， 将原始数据转化为有用的信 息； E根据预算实施的具体情况提出改进的建议，以提高效 益 和控制预算实施； F 为 今 后 制 定 预算向领导提供参考意见； G及时完成领导布置的各项临时工作； H培训、指导员工，帮助员工具备完成各项工作任务的 知识、信息和技能； I调动员工积极性，确保各项工作顺利完成； 归纳合并工作活动内容 ,写出工作职责描述 25 案例分享：公司财务处资金预算科长岗位工作分析 分析归并可预算科科长关键职责描述为： （ 1）协商预算谈判程序 ,保证预算计划顺利下达； （ 2）跟踪、汇总、分析预算实施数据，及时提供信息 和参考意见，控制预算的合理使用； （ 3）分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级 领导提供相关信息和有效的预算方案建议； （ 4）培训、指导员工，帮助员工具备完成各项工作任 务的知识、信息和技能。 个人 KPI的确定 26 形成绩效考核指标库 27 职责 关键绩效领域 关键绩效指标 指标建立方向 28 主要内容 一、 绩效管理的概念与理解 二、岗位分析（五个 W技术） 三、绩效指标筛选（ smart法则） 四、绩效沟通与评估 五 五、绩效结果应用 好的 KPI应有以下几个特点 29 性质 说明 问题 可衡量性 重大影响 可操作性 平衡性 是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ 指标是否具有标准可衡量？ 定义和计算方法是否明确、统一？ 量化的 易于衡量 明确定义并易理解 对价值的驱动力 相关性 有重点的且经优 先排序 可控制 可计算 公正、公平 整体性 平衡取舍 支持各个职能 关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单 个方面？ 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成 长的投资？ 关键业绩指标是否体现了平衡取舍 (如市场份额与利润 )？ 关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？ 指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值 的创造相连？ 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？ 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的 业绩？ 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？ 关键绩效指标（ KPI）的类型 30 分类方法 2) 时间跨度时间跨度 3) 绩效指标的层级绩效指标的层级 说明 确保在重视短期成果的同时，重视 长期增长目标 不仅衡量个人绩效，也衡量个人对 业务单元和集团成果的贡献，以保 证可衡量性和组织内部的一致性 4) 权重高低权重高低 在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上 面 1) 定性定性 /定量定量 对有形的结果和无形的质量都进行 衡量，以全面评估总体绩效 可选范围 短期短期 长期长期 个人个人 公司公司业务单元业务单元 平等对待平等对待 区别对待区别对待 定量定量 定性定性 5) 共享性共享性 不同的业务单元通过承担共同的指标达成协同作用 非共享非共享 共享共享 绩效管理的基本原理原则 31 在一个企业的价值创造过程中， 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成 的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓 住绩效评价的重心。 绩效考核指标设定应遵循 “ 二八管理原理 ” 32 具体的具体的 Specific 可衡量的可衡量的 Measurable 被认同的被认同的 Agreeable S M A R T 只有被认同的目标 才有真正的激励作用 不是意向，而是具体目标 ? 可被衡量 ? 既不太容易达到 也不太难 ? 相关相关 的的 Realistic 时间限定的时间限定的 Time-bound 在一定时间期限内 ? 绩效考核指标设定原则 “SMART” 33 组织的整体绩效取决于系统最短的那块板！ 34 影响 因素 A 影响 因素 B 影响 因素 C 影响 因素 D 短板原理 组织的整体绩效 取决于最短的那 块板 无法增加有效 的产出 绩效 指标分解不是指标越多越好，而是根据合理性因素进行筛选 ；指标也不是全部用来考核，根据工作重点进行选择 35 指标是否可控 对于部门驱动不了的指标要去除 指标是否可实施 即使是部门可驱动的指标，但如果不能够 采取行动来改进结果要去除 指标是否可信 没有信息来源支持，或者数据不稳定容易 被操纵的指标要去除 指标是否可衡量 如果指标不能量化且没有可信的衡量标准 ，建议取消该指标 指标是否可低成本获取 指标实际值的获取成本是否很高，如果高 于指标衡量的贡献，那就需要调整了 指标的协调性 检查各部门指标的协调，避免冲突和矛盾 ；同时确保部门指标支持实现公司指标 指标合理性筛选 多维度评分表 选择考虑因素，设计评分表，由 各部门对指标进行评分反馈，删 除不合理指标，通过这一措施可 以避免出现指标管理现状的一些 问题。 指标库 绩效考核指标选择指标分解 绩效考核指标选择 选择、分解或 设定员工关键绩效指标主要原则 36 u 对各部门而言，应将以上的关键绩效指标合理地分配落实至部门内部相关的员工 身上。由于已经建立了以部门为单位的关键绩效指标体系，我们对照该关键绩效 指标体系为员工选择、分解或设定关键绩效指标 u 一般而言，部门层级的关键绩效指标可以选择用于部门经理或副经理，而部门内 部的关键绩效指标则可以选择用于部门内部员工，但请注意，并非所有员工都可 以在关键绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标，需要根据岗位职责进行另行 设定或对目前的指标进行进一步分解 u 在选择、分解或设定员工的关键绩效指标过程中，应该遵循以下原则： 与组织的绩效指标相关 与员工的岗位职责直接相关 体现各岗位工作重点 u 如果关键绩效指标和职责完全相关；如果关键 绩效指标和职责部分相关，则分解部门内部的 关键绩效绩效指标 u 包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工 作 u 促使管理者集中注意力，为工作有限排序，应 该抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设定指 标，切忌面面俱到，指标过多 确定权重关键绩效指标和工作目标间的权重组合 37 n 对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所 不同，一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标 的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位和部分管理及支撑部门的职位， 其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的基本建议如下： 内容及权重考核 对象 关键绩效指标 工作目标设定 领导层 (17 19级 ) 管理层 (12 16级 ) 执行层 (6 11级 ) 基层 (1-5级 ) 100 60 40 80 100% 20 绩效合同的形成过程 38 人力资源部门绩效合同实例 39 部门指标库 人力资源规划 人才合理配置 薪酬福利管理 年度工作计划 临时布置 任务 部门工作计划 薪酬福利体系建设 关键岗位人才职业生涯 管理 示意 公司级 平衡计分卡 企业研发人员绩效考核方案实例 40 考核 维 度 参考的考核指 标 指 标 描述 权重 项 目有效性 （商 业 价 值 ） 新 产 品成功运作的数量 成功开 发 新 产 品数量与原 计 划新 产 品开 发 数量之比 70% 项 目 质 量 由关 键 部件 测评 ，分 为 “一次通 过 ”、 “两次通 过 ”、 “两次以上通 过 客 户满 意度 对项 目的 满 意度， 进 行客 户满 意度 问 卷 调查 创 新性 指申 请专 利（ 发 明、 实 用新型、外 观 ）和 论 文数量；以及突出的 产 品方案 创 新。 项 目效率 （运作效率） 新 产 品开 发 周期 新 产 品从立 项 到量 产 所花 费 的 时间 与原 计 划 时间 之比 20 项 目 计 划的完成 分 为 “提前 项 目 计 划 时间 完成 ”、 “按 项 目 计 划完成 ”、 “延期完成”三 类 ； 项 目 费 用控制情况 项 目投入 经费 与 预 算之比 个人能力 发 展 （ 团队 和个人 技 术 能力） 解决 问题 具有高度的敏感思 维 能力和 观 察分析能力，善于 发现 、分析和解决 问题 ，将 问题 解决在萌芽状 态 10团队 合作与 协调 与 团队 人 员 共同完成工作， 对别 人意 见积 极回 应 ，主 动 采 纳 不同意 见 ，善于建立和 谐 的工作 环 境 工作 计 划与效率 每月能制 订 明确的工作 计 划，并将 计 划分解到 团队 人 员 ，工作 计 划性 较 强 ，工作效率高 激励与授 权 对 下属的表 现 及 时 反 馈 ，尊重下属自主 权 ，在下属工作出 现失 误时 ，不推卸自己 应 承担的 责 任 品行与 职业 道德 遵守制度，品行廉 洁 ，正直，作 风 正派，言行 诚 信得体，遵守日常社会生活道德 标 准，尊重同事和他人意 见 ，事 实 求 实 ，勇 于承担 责 任 一般管理人员绩效合同样本 41 科研专业技术人员绩效合同样本 42 操作服务人员绩效合同样本 43 绩效计划制定技能训练 44 岗位分析 绩效合同 制作指标筛选 点评 分为生产、科研、矿 服及其他四个组，选 取针对性较强的三类 典型岗位，制作岗位 描述。 根据部门绩效合同及 岗位职责，筛选绩效 指标，制作三类典型 岗位绩效合同。 每组分别派代表（可以多人 ）上台介绍本组制作的三类 典型岗位的岗位描述、工作 说明书和年度绩效合同，并 阐述其特点。 45 主要内容 一、 绩效管理的概念与理解 二、岗位分析（五个 W技术） 三、绩效指标筛选（ smart法则） 四、绩效沟通与评估 五 五、绩效结果应用 设计绩效管理过程流程和制度 46 指标的分解和设定的完成只是 “ 万里长征第一步 ” 指标真正发挥作用有赖于绩效运行体系。包含目标设定、过程监控、考核激励和体系维护四 个环节，形成绩效管理闭环 四个环节的成功与否，均有赖于直线经理和下属的 直接沟通、面谈和信息记录 。因此绩效管 理的运转过程同时也是各级管理者提高自身管理水平的重要过程 更新部门 KPI库 方针目标展开 公司战略、年 度目标、年度 经营重点 组织 绩效 监控 岗位 绩效 监控 季度 /年度考核 部门职责 过程监控 月度回 顾 考核激励 公司年度目标 、年度经营重 点、计划与预 算 季度分 析、讲 评 季度回 顾 月度回 顾公司 /部门 目标设定 部门负责人 绩效合同 提供信息来源 体系维护 年度体系 / 指标库维护 47 三种会对 于绩效过程监控非要重要： 运 营 分析 绩 效回 顾 战 略 检验 和 调 整 信息要求 关键绩效指标数据， 周和月的财务报告 战略地图和记分卡报 告 战略地图和记分卡报 告，财务报告，竞争 分析报告 频率 每天、周、月，视业 务周期来定 每月 每季度（快速发展行 业）、每年 与会者 部门和职能相关人员 ，主管高层管理者 高层管理团队，战略 主题负责人，战略（ 绩效）管理办公室 高层管理团队，战略 主题负责人，职能专 家，业务单元负责人 关注焦点 找出并解决运营问题 （设备停机、供应商 延迟等） 战略执行中的问题， 行动计划的进展情况 根据盈利性，外部环 境，出现的新机会审 视和调整战略 目标 相应短期问题，促进 持续改进 调整行动计划，微调 战略 微调战略或战略转型 ，制定运营计划，审 批行动方案费用 信息系统支持 驾驶舱、仪表盘 电子平衡计分卡 电子平衡计分卡、战 略分析辅助决策系统 48 绩效面谈技巧 ： 是保持轻松的心情非常重要。选择面谈的环境一般要注意几点：第一，噪音一定要小， 尽量不要受外界环境的干扰，面谈双方一定要将手机关闭：第二，最好不要在办公室里面谈 ，以免受其他人员干扰，打断正常的面谈：第三，面谈时最好不要有第三者在场。 营造彼此信任的氛围。信任是沟通的基础，绩效面谈实际上是上下级之间就绩效达成情 况的一次沟通，所以，同样需要在面谈双方之间营造信任的氛围。信任的氛围可以让下属感 觉到温暖和友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法。信任首先来自平等，所以， 在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离：信 任还来自尊重，当下属发表意见时，主管要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地指责 。 技巧一： 技巧二： 49 绩效面谈技巧 ： 明确绩效面谈的目的。在开始进行绩效面谈时，主管就应该向下属明确面谈的目的，以 便下属能够清楚面谈的意义以及面谈的内容。在阐述面谈的目的时，主管应尽可能使用比较 积极的语言，比如， “ 我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地改善绩效，并且在以后的 工作中需要我提供什么指导，以便我们能够共同完成目标 ” 。 营造鼓励下属充分参与。一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，在面谈过程中双方应进 行有效的互动沟通。主管应避免填鸭式的说服，即使对下属工作有不满意的地方，仍需要耐 心倾听下属内心的真正想法。如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分 暴露出来。如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励，同时尽量用一些具体的问题来引 导下属多发表看法。 技巧三： 技巧四： 50 绩效面谈技巧 ： 关注绩效和行为，而非个性。在面谈中要坚持 “ 对事不对人 ” 的原则，下属可能在某些 个性方面有欠缺，但在绩效面谈中主管应重点关注下属的绩效表现，如果下属个性方面的欠 缺和工作无关，则尽量不要发表意见。 以事实为依据。如果主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时，尽量收集相关信息资 料，并结合具体的事实指出下属的不足，这样不仅可以让下属心服口服，更能让下属明白业 绩不佳的原因，有利于更好地改进工作。以事实为依据要求主管平时要注意观察下属的行为 表现，并能够养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。 技巧五： 技巧六： 51 绩效面谈技巧 ： 避免使用极端化字眼。如果下属的业绩表现欠佳，一些主管在和下属面谈时容易情绪化 ，甚至使用一些非常极端化的字眼，极端化字眼包括 “ 总是、从来、从不、完全、极差、太 差、决不、从未、绝对 ” 等语气强烈的词语。比如： “ 你对工作总是不尽心，总是马马虎虎 ” ： “ 你这个季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂 ” ： ” 你从未让我满意过，照这样下去， 在公司绝对没有任何发展前途 ” 等。极端化字眼用于对否定结果的描述中时，一方面下属认 为主管对自己的工作评价缺乏公平性与合理性，从而会增加不满情绪；另一方面，下属受到 打击，会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈 时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 技巧七： 52 绩效面谈技巧 ： 灵活运用肢体语言。肢体语言在沟通中也发挥着重要的作用，主管可以灵活运用肢体语言为双方的 沟通营造信任的氛围。一是身体姿势的选择。如果主管坐在沙发上，不要陷得太深或身体过于后倾，否则 会使员工产生被轻视的感觉，也不要正襟危坐，以免使员工过分紧张。二是注视方法的选择。面谈时，主 管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的方式 是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主管增加亲切感，而且也能 促使员工认真聆听评价结果。 以积极的方式结束面谈。面谈结束时，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心 。同时，要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建 议。这就要求主管在面谈结束时使用一些技巧，用积极的方式结束面谈。比如，可以充满热 情地和员工握手，并真诚地说 “ 我感觉今天的沟通非常好，也谢谢你以前所做出的成绩，希 望将来你能够更加努力地工作，如果需要我提供指导，我将全力帮助你 ” 。 技巧八： 技巧九： 53 面谈记录和改进提高计划表： 54 常见的绩效评估模式 ： 评估模式 描述 优点 缺点 单向式 由考核人直接进行评 估 操作简单 时间成本低 角度单一，容易产生偏差 上下结合参与式 由考核人和被考核人 共同沟通及评估 有利于双方的及时 沟通 有利于上下达成共 识，激励下属改进 工作 增加了评估参与方，但没 有第三方的评价 360度 评估式 由被考核的上级、下 级以及同级别同事共 同进行评估 评估信息来源广泛 ，增加评估结果的 公正性 耗费时间设计评估问卷 容易出现信息分散，信息 质量没有保障，评估结果 的可靠性受质疑 二级负责式 有被考核者的直接上 级和隔级上级共同评 估 通过设立隔级考核 机制保证评估结果 的公正性 各层上级未必了解被考核 人的工作状况 55 常见的绩效评估方法 ： 评估方法 优势 劣势 直接评定法 操作简单 不易在员工间产生矛盾 往往分数会出现集中、平均主义的 问题 正态分布法 对绩效考核结果进行正态分布，合 理调整部门间指标设定力度的差异 用奖优罚劣的方式形成企业中的绩 效文化 难以公平衡量不同工作性质岗位之 间的绩效绝对差异 计算调整往往削弱了绩效考核结果 的优劣对比，考核结果趋中众态化 末位淘汰 通过内部的竞争推动被考核人自加 压力，不断提升 在所有被考核者绩效都完成的情况 下很难有说服力 需要大量的沟通，产生额外管理成 本 56 科研项目考核方法 ： 项目后期考核项目节点考核日常月度考核项目开展前 由 评审 小 组进 行 项 目可行性 的 评审 ，确定 项 目 实 施考核 与激励 细则 ； 按照公司 现 有的 绩 效考核制度， 定期 /每月 对项 目 人 员进 行考核， 考核主要内容 为 态 度和能力，运 用 问 卷与 访谈 的 形式 进 行 360度 反 馈 。 根据 项 目 实 施 计 划确定的 项 目里程碑 节 点内 容，由 评审 小 组汇总 各 项 数 据与 资 料，召开 项 目 节 点考核 评审 会，由 项 目 负责 人 进 行 述 职 ， 阐 述 项 目 进 度和 阶 段 性成果情况，由 评审 小 组进 行 评 估。 在新 产 品投入量 产 并开始供 货 后，由 评审 小 组组织对 新 产 品的合格率、退 货 率、返修率、 客 户满 意度等 关 键 指 标进 行 数据提取和 汇 总 ， 综 合 评 估 项 目的达成系数 一线作业人员绩效管理的特点 57 集团范围内从上游到下游，工种多样，工作内容差异较大 岗位职责以事务性操作工作为主，指标分解困难 绩效考核的内容很多，团结协作、个人技能、工作热情、执行力度、生产质量 责任意识、安全操作意识、清洁卫生意识、岗位异常情况处理能力、节约意识、设 备维护保养意识等。 指标很多是惩罚性指标，如安全、质量等，有可能造成 “干的越多，扣得越多 ” 案例分享：实行井站班组 “ 积分制 ” 量化考核，创新绩效管理模式 58 班组 “积分制 ”量化考核新模式 工作任务定 额分值指标 考核体系 工作质量 指标考核 体系 安全生产、 优质服务等 重要指标考 核体系 员工个人 行为指标 考核体系 奖、扣分 指标体系 包括五大指标体系： 班组 “积分制 ”量化考核办法 案例分享：实行井站班组 “ 积分制 ” 量化考核，创新绩效管理模式 59 班组 “ 积分制 ” 量化考核的方法如下： 案例分享：实行井站班组 “ 积分制 ” 量化考核，创新绩效管理模式 60 一、工作任务划分（输气工） 序 号 指标 类别 标准 分 指标项 目 考 核 标 准 考核项目完成得 分 一季度 一 工作 业绩 60分 1、工作数量 A每完成 1个工时得 0.12分。 10分 2、工 作质量 A正常交接班 3分；非正常交接班或当班工作未完成每 项、次扣 0.5分，前者有造成损失和影响者每项、次 扣 1分，造成重大损失和严重影响者本项得 0分。 B各项记录、计算准确无误 2分；记录、计算错误未造 成损失者每次扣 0.2分，前者有造成损失者每次扣 1分 ，造成重大损失者本项得 0分。 C站场设备、站务管理检查评价优秀者 2分；良好者 1.5分，合格达标者 1分，低于标准者本项得 0分。 D认真及时执行各项调度指令 3分；迟延（敷衍）执行 未造成损失和影响者每次扣 0.5分，前者造成损失者 每次扣 1分，造成重大损失者本项得 0分。 案例分享：实行井站班组 “ 积分制 ” 量化考核，创新绩效管理模式 61 一、工作任务划分（输气工） 序 号 指标 类别 标准 分 指标项 目 考 核 标 准 考核项目完成得 分 一季度 二 业务 技能 4分 1、熟 练程度 A全面熟悉站场管网分布和工艺流程、设备和计量装置 的性能及工作原理 1分；基本熟悉 0.7分，一般熟悉者 0.5分，生疏者本项得 0分。 B能熟练、迅速、灵活操作站场设备，调压计量，倒换 流程，排污放空等 1分；基本熟练操作 0.7分，一般者 0.5分，不能操作本项得 0分。 C能熟练拆卸、清洗、保养站场设备 1分；基本熟练者 0.7分，不熟练者本项得 0分。 D能正确熟练使用站场消防报警器材和装置 1分；不会 使用者本项得 0分。 3分 2、技 能等级 A能表现相应的技能等级水平 3分；降低表现 2分，明显 降低表现 1分。 8分 3、解 决问题 A能正确掌握和分析本站输气生产异常变动因素并及时 汇报 4分；怠于掌握和错误分析或延误汇报每次扣 0.5 分，解决问题有突出表现者可加 12分。 B 能正确判断和排除站场设备运转常见故障 4分；有故 障不能判断不能排除者每次扣 0.5分，解决问题有突出 表现者可加 12分。 案例分享：实行井站班组 “ 积分制 ” 量化考核，创新绩效管理模式 62 一、工作任务划分（输气工） 序 号 指标 类别 标准 分 指标项 目 考 核 标 准 考核项目完成得 分 一季度 三 工作 表现 3分 1、劳 动态度 A不回避矛盾，不敷衍，责任感强 1分；工作敷衍回避 矛盾每次扣 0.2分 B工作主动热情、精神面貌积极向上 1分；有懈怠拖踏 颓废现象 0.2分，情节严重者本项得 0分。 C积极协助有合作精神 1分；一般者 0.7分，漠然置之， 无合作精神得 0.2分。 5分 2、安 全生产 A严格执行 HSE各项规程 2分；缺少每次扣 0.5分。 3分 2、技 能等级 B无生产安全事故发生 3分；发生事故损失在 200元以下 的每次扣 1分，损失在 200500元的每次扣 1.5分，损失 在 500元以上的本项得 0分。 8分 3、解 决问题 C作业行为标准、动作规范且劳保用品穿戴整齐者 1分 ；违规未发生安全事故者每次扣 0.2分。 7分 3、劳 动纪律 A自觉服从组织安排，公私分明 3分；不服从组织安排 未影响工作的每次扣 0.2分，前者有影响工作或公私不 分的每次扣 0.5分。 案例分享：实行井站班组 “ 积分制 ” 量化考核，创新绩效管理模式 63 二、积分值模板 指标类别 权 重 指标项目 标准分 工作业绩 70% 60% 1、工作数量 60分 10% 2、工作质量 10分 业务技能 15% 4% 1、熟练程度 4分 3% 2、技能等级 3分 8% 3、解决问题 8分 工作表现 15% 3% 1、劳动态度 3分 5% 2、安全生产 5分 7% 3、劳动纪律 7分 案例分享：实行井站班组 “ 积分制 ” 量化考核，创新绩效管理模式 64 三、工作质量及其他得分标准 设计原则： q 工作质量考核主要是差错考核，体现在各类管理办法、工作标准、技术标准等内容中。班组 站长、工作负责人、专业技术管理人员在工作现场或工作结束后，有权要求工作人员按标准 开展工作，并对不满足工作要求的部分参照相关规定进行考核。 人员类 别 工会 小组 长 经济 核算 员 培 训 员 政治 宣传 员 安 全 员 材料 保管 员 每月加 分值 3 3 2 2 2 1 班组基础管理加分标准：为完善基础管理，鼓励员工 积极参与，特对班组兼职人员进行奖励加分： 扣 分 内 容 扣 分 生产资料错、漏、涂改或字迹不 工整 0.2分 /个 灭火机、消防沙、消防桶搁铲不 清洁或不整齐 0.5分 /个（件 ） 交接班不按时，迟到半小时后 5分 交接班场地、厨房、值班室、锅 炉房、计量室、地面流程卫生差 0.5分 /处 未按规定穿载劳保用品 2分 /件 HSE资料未按时填写或不工整 0.2分 /项 不服从岗长工作安排 3分 /次 案例分享：实行井站班组 “ 积分制 ” 量化考核，创新绩效管理模式 65 四、积分制考核流程 案例分享：实行井站班组 “ 积分制 ” 量化考核，创新绩效管理模式 66 根据公司绩效管理办法体系，结合单位实际情况，按照每个工种制定积分 制考核细则，细则主要包括以下主要内容： 考核结果应用 应用范围 分配方式 总则 基本原则 基本思路 适用人员 考核管理细则 组织架构 管理机制 考核流程 流程图 流程说明 积分值计分标准 工作量考核标准 工作质量考核标准 其他得分标准 积分值计算方法 五、积分制考核管理细则 绩效面谈、评估与绩效应用技能培训 67 面谈内容 设计 绩效评估演练 点评 各组根据上次制作的三类典型岗 位的岗位描述、工作说明书和年 度绩效合同设计面谈内容，选出 一名学员扮演考核者，每类岗位 选两名学员扮演被考核者。 结合面谈记录和改进提高 措施对被考核者年度绩效 进行评估，计算绩效考核 分。 设计绩效奖金方案，根 据考核结果，结合单位 考核结果测算个人年度 绩效奖金。 绩效奖金 计算 每组分别派代上台介绍本组三类 典型岗位绩效面谈和评估情况， 并介绍本组拟定的奖金方案，和 三类岗位人员奖金最终兑现结果 情况。 68 主要内容 一、 绩效管理的概念与理解 二、岗位分析（五个 W技术） 三、绩效指标筛选（ smart法则） 四、绩效沟通与评估 五 五、绩效结果应用 绩效结果应用的激励作用 69 强调将绩效结果与人力资源管理多方面工作相结合的理念，突出正向激励， 重视员工的培养与发展 确定绩效结果应用的原则方案，并明确与绩效奖金分配、 优秀员工评选的挂 钩方案 职业生涯规划 培训管理 优秀员工评选 绩效评价结果 及分析 能力管理体系 绩效奖金 先进部室评选 建立绩效考核结果与薪酬激励方面的关联，充分调动员工工作积极性 70 公司中层公司中层和员工奖金总额 低于目标 实现目标 超过目标 财务部全 体员工 比例 1 比例 2 人力资源 部全体员 工 比例 N 与薪酬激励机制关联：绩效奖金采取总额控制、切块分配、分层分类计算、个体绩效与团队绩效结合 薪等调整 当年考核为 “ 优秀 ” 连续两年考核为 “ 称职 ” 下 降 一 个 薪 等 上 升 一 个 薪 等 年度考核为 “ 基本称职 ” 当年考核为 “ 不称职 ” 的，降一个岗级 绩效考核结果作为纵向岗位晋升的重要依据， 根据绩效考核结果，岗位可升可降，避免 “干好 干坏一个样 ”，考核流于形式 横向职业发展时，除了考虑与轮岗岗位的任职 资格是否匹配之外，还需要以轮岗岗位的绩效 考核要求为提升潜能的重要参考 团队激励 个人薪酬激励 个人职业发展 激励纵向和横向职业发展 评分 标准 实现难度 增加 努力 目标 挑战 目标 3 1 2 4 5 基准 目标 目标值 除了薪酬激励，绩效管理还可以应用于培训管理等方面，共同提升现代企业人力资源管理能力 71 协助分析绩效影响因素 ，需要明确哪些问题是 可以通过培训来解决的。因为并非每个岗位绩 效表现的影响因素都是培训可以解决的问题， 例如员工队伍老龄化的问题，可以通过招聘等 其它人力资源模块解决 提供培训形式建议 ，整理各种培训方式的优劣 势，积累相关经验，提