经销商如何做？[1]

经销商如何做？ 经销商为什么总是做不大？ l销量更大，赚钱更多是每个经销商的愿望，但大 多数人注定实现不了这个愿望 只要从其做法就能 判定结果。 l经销商为什么五年一轮回 以前做得好的经销 商，现在到哪里去了？ l辛辛苦苦 20年，一夜回到解放前 如何规避？ 为什么出现经销商小型化的趋势？ l以前市级代理经销商、县级代理经销商很多，现 在出现了乡级代理、村级代理经销商，为什么出现小 型化趋势？ l为什么经销商赚钱不少，但总是被称作 “生意人 ” ，不是 “企业家 ”？ l为什么 10年前做经销商时是夫妻俩，现在还是夫 妻俩，最多多了个侄子或小舅子做帮手？ l当其他经销商学会了新的模式后，你的出路在哪 里？ 经销商的未来在哪里？ l厂家规模越来越大，经销商规模越来越小，经销 商的未来在哪里？ l经销商如何与厂家共舞？ l经销商如何找到一个快速成长的模式。 l经销商是目前学习能力最强的群体 不仅经销 商自己要学习，经销商的业务员也需要学习。 l厂家能否搞一个经销商的业务员培训班。 经销商如何做大做强？ l傍大款 找好厂家 l拉杆子 扩大队伍 l做市场 扩大地盘 l会管理 大而不乱 l找模式 快速复制 厂商是什么关系？ l厂商之间是恋爱关系 男怕入错行，女怕嫁错 郎 找不到合适的厂家，经销商再有本事也没用。 l经销商不要坐在家里等厂家上门，还要主动走出 去寻找优秀厂家。 l千万不要受点小诱惑就把持不住。 做优秀企业的经销商 l能够培训经销商，提高经销商的能力。 l能够向经销商提供销售方案。 l能够协助经销商进行管理。 l能够向经销商输出营销思想、营销理念。 l能够向经销商输出人才 业务员也是经销商的 人才。 l能够向经销商提供赢利模式。 如何寻找优秀厂家？ l优秀的产品 l优秀的老板 l优秀的管理 l一定要亲自到厂家看一看，最好能亲 自见一见老板。 与优秀厂家打交道最难 l普通厂家，什么都敢承诺，把钱弄到手再说 优秀企业不一定给很多承诺。 l普通厂家，什么政策都敢给，根本不害怕市场混 乱 优秀企业一定有很多条条框框，给政策要有流 程。 l普通厂家，毛利看起来很高，但能否持久？ 优秀企业，着眼于长远，毛利低但很稳定。 l普通企业，卖不动就赊销 优秀企业轻易不做 赊销。 与优秀厂家打交道最难 l优秀企业有自己的道德底线，不仅对自己负责， 也对经销商负责。 l优秀企业不会为了短期利益而损害消费者利益（ 如降质降价） 坑人的事也许能挣一笔小钱，但不 可能做大。 优秀企业为何优秀？ l优秀企业总是先提供解决方案，再提供产品。 l方案不适合，不让经销商花钱。 l优秀企业着眼于长期让经销商赚钱。 学会利用厂家 l厂家有技术人员，可以提供技术服务，如技术培 训。 l厂家有能力强的业务员，可以协助开发客户。 l厂家有资金，可以投入造势。 l厂家有政策，可以用政策开发客户。 经销商如何获得厂家支持？ l树立 “良民 ”形象 “ 耍赖 ”也许能够获得短期支 持， “良民 ”才能获得长期支持。 l影响掌握资源的人，特别是在市场危机时。 l要求派优秀业务员。 l不要轻易 “通天 ”。 会哭的孩子多吃奶 l讲 “投入 ”，更要讲 “产出 ” 厂家不怕花钱，就 怕是个 “无底洞 ” 见苗浇水。 l不要把厂家的政策装在自己兜里，要用于开发客 户。 队伍有多大，销量就有多大 l夫妻俩 销量不可能大，客户多了忙不过来 l夫妻俩 +两帮手（亲戚） 帮是只能打杂，姨开 发市场作用不大 l老板 +几个业务员 销量可能扩大，但不敢招很 能干的业务员 l老板 +业务主管 +业务员队伍 +服务人员 +会计 市场能够无限扩大 公司化管理、专业化分工 经销商为什么不敢招人？ l销量太小，养不起。 l不可靠，不敢用 只敢用亲戚 害怕业务员 成为对手。 l不管用 能力太差。 l不会管理 不知道如何用人。 销量太小，养不起？ l不是 “销量太小，养不起 ”，而是 “不敢用人 ，销量才小 ”。 l招人初期，可能销量养不起人，但只要不 敢招人，销量将永远上不去。 l经销商自己再厉害，又能管信多少个客户 ？ 不管用？不敢用？ l能力太差，不管用。 l能力太强，不敢用。 l这是一对矛盾，解决方法是 （ 1） 对客户采取 “双 线管理 ”，即业务员和服务人员共同管理；（ 2）分类 管理，即重点客户由可靠的人管理，普通客户由业务 员管理。 从 夫妻店到公司化管理 l以看病为例：挂号 问诊 划价 交费 取药 配药 扎针。 l小诊所：大夫一个干完。 l大医院：分科分部门，专业分工。 l要求：分工后要有管理。 能人不是救星 l 16世纪中叶，东南沿海被倭寇搅得血雨腥风。 1555年，一股 50至 70人的倭寇登陆后深入腹地，围绕 南京兜了一个大圈子，一路杀伤人据称竟有 4000之多 。而南京时为明朝陪都，据记载有驻军 12万人。是年 ，戚继光赴任浙江总兵，局势开始被扭转。神勇的 “戚 家军 ”所向披靡，直至将倭寇彻底驱除。 l 戚继光的取胜之道是什么？ 他成功地解决了 中国军队一直没有解决的 “ 人才 ” 问题。 戚继光之前，军队赏识的是十八般武艺样样俱全 的个人才艺，以至于各地的拳师、打手、盐枭甚至武 僧都被征召入伍。可惜这样的人才凤毛麟角，即使幸 遇，也都是放在 “ 总教头 ” 的位置上。而部队从来没 有放弃过把普通士兵训练成 “ 十八般武艺俱通 ” 的努 力。 能人不是救星 l 倭寇一般是 30人以下的小股侵入，战时密切配合，互 为呼应，协同作战。颇为特异的是，他们的指挥信号 就是班、排长手中的折扇，折扇往上挥，士兵就一起 刀锋向上，当对方的注意力被牵制，他们又突然一起 倒转刀锋迎头砍下。而只有血气之勇的明朝军队只能 节节败退。 能人不是救星 l 戚继光组织了一支新军，采用了比倭寇组织更诡秘的 “ 鸳鸯阵 ”。一个步兵班的配置是：队长 1名、伙夫 1名、 战士 10名。 10名战士分工是： 4名长枪手担当攻击主力 ；长枪手前面又有 4名士兵：右方的士兵持大型的长方 五角形藤牌，左方的士兵持小型的圆形藤牌，后面则 有 2名士兵手执 “狼筅 ”（即连枝带叶的大毛竹，长一丈 三尺左右）；长枪手后面，则有 2名士兵携带 “钯 ”。 能人不是救星 l 临战规则是：右边士兵主要任务是保持既得的位置， 稳定本队的阵脚；左边士兵则要匍匐前进，并在藤牌 后掷出标枪，引诱敌兵离开有利的防御位置；引诱如 果成功，狼筅手要用力把敌人扫倒，然后长枪手一跃 而上把敌人刺死戳伤；最后 2个 “钯 ”手负责保护本队的 后方，警戒侧翼，必要时还可以支援前面的伙伴，构 成第二线的攻击力量。当然，也可以根据情况随时变 阵。 能人不是救星 l 毫无疑问，这支由 12人组织的步兵班是一个有机的集 体，欲图制胜，必须密切合作，个人少有突出的机会 。对于这样的组织，戚继光对士兵只有一个要求：吃 亏耐劳。他的募兵原则就是只收穷苦的农民。这些穷 苦农民虽然不懂十八般武艺，但教会他们一招二式并 不困难，如狼筅手只需膂力过人。 做 大意味着什么？ l以前手下只有几个搬运工，现在有业务员、服务 员、会计、司机等几十个人。 l以前用自己 “ 可靠 ” 的亲戚就行了，现在不得不 用外姓人。 l以前的生意都是自己做，现在基本都交给下属去 做。 l以前 “ 一手交线，一手交货 ” ，现在回款可能有 周期。 做大意味着什么？ l以前的管理，交待几句就够了，现在要靠制度。 l以前的帮手带几天就行了，现在人多了带不过来 。 l以前的营业状况装在脑子里，现在得看报表。 从小老板到管理者 l对小老板，规范管理会加大成本；对管理者，不 规范管理会加大风险。 l对小老板，不亲历亲为，可能做不好；对管理者 ，事必躬亲，可能做不大。 l对小老板，亲属可能是最可靠的人，因为可以降 低监督成本；对管理者，亲属如果没有能力就是最可 怕的人，因为亲属体制会 “ 淘汰精英 ” 。 从小老板到管理者 l对小老板，老板必须是万能的，什么都能干；对 管理者，老板必须承认自己不是万能的，只干别人干 不了的事。 l对小老板，老板害怕下属过分能干，因为能干的 下属很容易自立门户；对管理者，老板害怕下属不能 干，因为他们只是专业领域的能干。 l对小老板，过于严谨的流程会降低效率；对管理 者，没有流程会导致管理混乱。 经典案例 l陈老板是贵阳商界赫赫有名的人物，对手们对他 既敬又畏。对手敬佩他的市场做得好，但又对他的能 力有点害怕。只要是陈老板代理的产品，别的经销商 总是难以超越他。 l陈老板原来是一名事业有成的建筑设计师， 20世 纪 90年代初下海。知识分子下海经商，总想与别人做 得不一样。可不，他就没有像其他经销商进入批发市 场做个体户，而是建立了一个贸易公司，他要求业务 员一开始就做零售店。这种经营模式后来被称作终端 销售。 经典案例 l尽管陈老板没有夸过海口，但他有能力让一个新 产品在天之内摆上贵阳的大街小巷。实际上，陈老 板网点已经覆盖了贵阳市的绝大多数零售终端。 l很多人说陈老板是贵阳的黄埔军校校长。陈老板 很会做培训，每次招聘业务员，他一定亲自培训。从 营销理念、职业道理到操作技巧，陈老板都培训得很 到位。培训得好，当然干得也好。但陈老板给下属的 工资并不高，很多业务员学到陈老板的 “ 经验 ” 后， 自己跑出去单干，或者到别的经销商处高就。 经典案例 l陈老板不怕业务员流失，走了再招，招了再培养 。从陈老板处走的人，没有一个超过他。 l陈老板保护自己的方法是专业分工。一般的公司 ，业务员什么都干，而陈老板对业务员进行专业分工 ，拿订单的不送货，送货的不收款。 l每个业务员只干销售过程中的某一个环节，干得 再好也只是对这个环节熟悉，整体上只有陈老板能够 把握。流失的业务员只知道局部，不了解整体。 经典案例 l陈老板有一百多名业务员，每个业务员分片但不 包干，片区实行专业分工。一百多名业务员基本把贵 阳的零售终端都覆盖了。 l这么多业务员，管理是个大问题。聪明的业务员 管不住，管得住的业务员不聪明。很多经销商都有这 个问题。但陈老板对业务员的管理很细。每个业务员 一天工作结束后，要写 行销日志 ，要画 行销路 线图 。 经典案例 l陈老板当然没法直接管到每个业务员，他实行分 级管理。他只看直接下属的 工作日志 。业务员的 行销日志 由主管们看。 l公司化运作虽然人员多一点，费用高一点，但陈 老板市场做得稳固，波动起伏不大。 l更重要的是，陈老板在贵阳市场的优势地位为他 带来了很多生意，陈老板代理的知名品牌就有 80多个 。有些大企业在代理时要求经销商不得代理竞品，但 唯独陈老板不受此限。 多用一人就有了管理 l金老板是方便面豫南某县的经销商，金老板 每年都是销售状元。与其他做得好的县级经销商相比 ，他的销量总是多出 50。 l金老板与其他县级经销商一样，也是靠亲自在市 场上摸爬滚打起家的。开始时只有一辆送货车，没日 没夜地向乡镇二批和学校代销店送货。很快，他发现 一辆送货车不够用了，又购置了另一辆车。 多用一人就有了管理 l第二辆车带来了新问题，金老板没法每天跟车送 货了，他就招了二名业务员，每人负责一辆车送货， 金老板则轮流跟车送货。 l随着业务拓展，金老板又买了第三辆、第四辆送 货车。当第四辆车开始运营时，金老板发现他那套经 销的方法不灵了。 l只有一二辆车时，所有客户的情况都装在脑子里 。那时的客户只有 300个左右，凭脑子还能记得住，业 务员实际上只能算送货员，具体业务还是金老板亲自 做，有了问题他亲自解决。 多用一人就有了管理 l购置第三辆车时，客户的数量已经达到 450多家， 他已经觉得忙不过来了。此时，金老板很苦恼，以前 都是自己亲自干，如果想做大，靠自己一个人肯定不 行。但完全靠业务员操作又有点不放心。 l金老板以前在国企干过，他知道老总们是怎么干 的。其实，工作都是工人们干的，老总每天也就是看 看报表。以前对此还愤愤不平，活都是工人们干的， 成绩却是老总的。金老板觉得自己已经到了看报表了 解情况的时候了，他招聘了一名会计专业的毕业生每 天为自己统计报表。 多用一人就有了管理 l金老板设计了一张统计表，每辆送货车早晨装车 时要填写 出库单 ，给客户送货时要填写 客户进 货清单 ，晚上货物退库时要填写 退库单 。统计 员把三张凭证汇总，金老板就能够了解当天每辆车的 销售情况，也能够了解每个客户的进货情况。 l金老板有时也去送货。一是为了了解市场行情； 二是为了解决市场中的疑难杂症。现在，金老板又能 添了一辆送货车，客户数已经达到 600多个。 多用一人就有了管理 l一般县级经销商只有二辆送货车，下线客户一般 不超过 300个。这几乎是凭经销商的脑子能够管理的极 限。一般县级经销商的规模也只能做到这个份上。金 老板之所以能够突破这个常规，是因为他引入了专业 管理人员 名统计员。有了统计员，他可以不用 亲自跑市场，也能发现问题。金老板不仅引入了一个 人，还引入了一种管理工具 管理凭证和统计报表 。通过这些管理工具，他能够对市场进行分析，通过 分析发现问题，然后解决问题。） “作战地图 ”所代表的管理 l魏老板是江苏某县的经销商，他主要经销外省的 产品，在当地有很大的影响力。 l魏老板的仓库很大，他的业务活动都是在仓库进 行。仓库有二件东西很扎眼，一件是一张很大的本县 地图；另一件是画了很多条条道道的白纸，一共有 张。这是魏老板的管理工具，缺了这二件东西，魏老 板就两眼一摸黑。 “作战地图 ”所代表的管理 l魏老板习惯把地图称为 “ 作战地图 ” ，每天早晨业务员下乡 送货前，他都要按照地图给业务员布置送货路线。这看似一件容 易事，其实并不容易，他要求尽可能做到 “ 不漏户、不走回头路 ” ，这样可以节省送货时间和费用。 l画了条条道道的白纸是魏老板的客户统计报表，每天业务员 送货回来，要把客户的送货品种数量全写在报表上。竖栏是客户 名称，横栏是送货日期，中间栏填写品种和数量。魏老板每天都 要看统计报