《组织行为学》简答、论述、案例分析题库

《组织行为学》简答、论述、案例分析题库

一.简述科学治理理论的要紧内容？

答：1、通过制定工作定额提升劳动生产率；

2、为每项工作选择“第一流的工人”；

3、要使工人把握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器、

材料，并使作业环境标准化；（标准化原理）

4、采纳鼓舞性的计件工资酬劳制度；

5、工人和雇主两方面都必须认识到提升劳动生产率对两者都有

益，都要来一次“精神革命”，互相协作，为提升劳动生产率共同努力；

6、把打算职能（治理职能）同执行职能（实际操作）分开；

7、推行职能制和直线职能制；

8、组织机构上的治理操纵原理。

二、简述企业组织设计的要紧内容？

答：1、职能分析和职位设计；

2、部门化和部门设计；

3、治理层次和治理幅度的分析以及设计；

4、决策系统的设计；

5、横向和谐和联系的设计；

6、组织行为规范的设计；

7、操纵系统的设计；

8、组织变革和进展的规划。

三.简述法约尔的经营六职能和治理五要素理论？

答：（一）、经营六职能：

1、技术活动；

2、商业活动；

3、财务活动；

4、安全活动；

5、会计活动；

6、治理活动。

（二）、治理五要素：

1、打算；

2、组织；

3、指挥；

4、和谐；

5、操纵。

四.•组织结构的要素有哪些？

答：组织结构的要素：在组织结构设计时，就组织内部而言，所要考

虑的关键因素或者要紧方面。

概括的讲，治理者在进行组织结构设计时，必须考虑的一些关键

因素：

1、部门划分；2、工作专门化；3、治理跨度；4、指挥链；5、集

权和分权；6、正规化；7、职位界定；8、职位描述。

五.•简述治理跨度及其阻碍因素？

答：治理跨度（治理幅度、操纵跨度）-----个上级直截了当监管的下级

人员的数量。由于治理者受自身知识、能力、体会的限制，能有效治理的

下属是有限的。

一位治理者的治理跨度的大小受到多种因素的阻碍，要紧包括以

下几个方面：

1、治理者的能力一一治理者能力强，治理跨度大；反之要小一

些。

2、被治理者的水平一一被治理者能力强，素养高，治理跨度能

够大一些。

3、工作性质——工作复杂多变，需要的监管工作量大，治理跨

度小一些。

4、沟通的有效性---沟通渠道畅通、准确，治理跨度能够大些。

5、监管手段一一监管手段先进，治理跨度能够大一些。

6、治理层次的高低一一组织的高层治理者要紧承担重大的、复

杂的策略性咨询题的决策，治理跨度应小一些；反之，较低层次的治理人

员的治理跨度应大一些。

六.企业的组织结构形式分为那几种类型？

答：按照业务经营部门职责权限的大小以及业务经营部门与职能治理

部门之间的关系不同，能够分为：直线型、参谋型、职能型、事业部型、

矩阵型、多维型、网络型。

七.简述职能型结构？

答：职能型结构一一当参谋部门有权向直线型经理直截了当下达指令

时所形成的组织结构，也被称为职能制结构。参谋部门能够对直线型经理

下达指令如此一种关系被称为职能关系。

随着企业规模的扩大，需要进一步分工，以发挥专业职能部门的

作用，因此产生了职能型的组织结构形式。

然而，由于职能制存在多头领导的缺点，在实际工作中并没有得

到广泛推广。

八.简述事业部型结构？(2004)

答：事业部型一一在总部下面设置有独立经营自主权的事业部来进行

治理的一种组织结构形式，一种分权制的组织，为规模庞大的企业所采纳。

该类组织结构形式的要紧特点是：

1、按照产品、地区或者市场划分事业部；

2、事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权；

3、总公司的最高治理层有人事决策、财务操纵、规定价格幅度

和监管等大权，并利用利润等指标，对事业部进行操纵。

九.简述引起疲劳的缘故和防止疲劳的方法？

答：(一)引起疲劳的缘故：

1、作业强度大小；

2、作业速度；

3、作业连续时刻的长短；

4、环境条件；

5、作业时刻；（夜班、白班）

6、操作者躯体素养；

7、劳动态度。

（二）防止疲劳的方法（措施）：

1、建立健全爱护劳动能力的贵证制度，保证劳动者合理的作业

负荷，幸免长期差负荷工作。

2、制造一个适宜的工作环境，使劳动者幸免在恶劣的环境中工

作。

3、合理组织工作地，减少并尽可能排除余外重复劳动，使操作

活动安全方便。

4、改进操作方法，科学地选择作业速度和作业姿势，尽可能做

到省时、省力。

5、加大工作的打算性和预见性，使工作保持良好的节奏。

6、在紧张活动之后，人体各运动部位注意及时放松。

7、团结互助、心情舒服的气氛，能够转移和减轻躯体的疲劳。

十、简述伦西斯-利克特的四种制度组织理论？

答：利克特在1950——1970年期间曾长期担任美国密歇根大学研究中

心主任，对企业的组织理论等进行过较多的研究，这种研究被称为：密歇

根研究。

利克特按照研究结果提出了4种制度的组织理论（4种领导方式类

型）：专权的命令式、温顺的命令式、协商式、参与式。

前三种制度能够统称为权力主义组织方式，只有第四种才是效率

高的组织方式。

利克特认为，对人的鼓舞形式有经济鼓舞、安全鼓舞、自我鼓舞、制

造鼓舞。

H"一、论述正式和非正式群体的类型（案例）！

答：正式群体一一按照目标和任务的需要，通过上级组织决定成立的

群体。如：企业中的车间、班组。

正式群体的类型：命令型群体、任务型群体、交叉功能型群体、

自我治理型群体。

非正式群体一一自然或者自发形成的、以共同的爱好或者爱好为

基础而建立的群体。

1、利益型群体一一为了某个大伙儿共同关怀的目标而走到一起

所组成的群体。

2、友谊型群体一一在共同的爱好、爱好、地缘关系基础上形成

的群体（工作之外形成的）。Eg：年龄相近、支持某个球队、政治观点相同、

一起驱车内班。

3、传统关系型群体一一建立在血缘、地缘、业缘等关系上的群

体。Eg：亲戚、老乡、同学、战友。

4、压力组合型群体一一因外部驱动力或压力作用而形成的群体。

案例：平复观看和摸索，真正把握咨询题的来龙去脉；通过加大自身

的修养和提升素养，来增强自身的威信；抓住时机，同下属形成良好的人

际关系；必要时，要求正式的或者非正式的权威人员进行和谐。

十二、简述群体进展的5时期模型？

答：该理论认为，群体的进展要通过5个时期的标准程序，即：形成

时期、振荡时期、规范化时期、执行任务时期、中止时期。

十三、论述宝尔斯的人类行为分类系统？

答：他和他的同事在哈佛大学社会关系实验室进行了试验，这是社会

科学家首次以系统的方式对群体中的个体行为进行的分析研究。通过研究，

提出了一个综合性的人类行为分类系统一一“交互作用过程分析理论:

罗伯特-宝尔斯的要紧奉献：

1、提出了12种人类行为类型；（群体功能理论）

2、提出了群风光临的共性咨询题是内部沟通和群体的组织与坚

持，同时指出了群体的行为过程将要通过4大时期：定位、评判、操纵、

成员角色具体化。

3、他发觉了一个规律：群体中单个成员的行为能够分为四大类（a.

在社会情感方面的主动行为、b.任务有关行为、c.与任务有关的咨询行为、

d.社会情感方面的否定行为），四类行为在不同类型的群体中所发生的概率

是差不多相同的。

4、指出了“角色区不”是群体中的一个一样特点。

十四、简述领导者职能和治理者职能？

答：领导者职能一一为使群体高效运作，领导者或者其他人必须完成

的群体坚持活动和与任务有关的活动，是各类领导者的要紧职责及工作内

容在理论上的概括。

治理者职能一一在治理活动中所应当作的情况。一样认为，治理

者职能有4项：打算、组织、指挥（领导）、操纵。

十五、简述领导者的一样职能？

答：1、完成任务职能：分配任务、安排工作、配备人员等活动，其目

标是为完成预期的工作任务，实现预定的目标。

2、群体坚持职能：和谐内部冲突、确保群体对成员的尊重等活动,

其目标是维系群体的良好关系和高昂的士气。

十六、简述治理的4项职能？

答：1、打算职能：确立企业目标及实现企业目标途径和方法的活动，

是治理过程的起点。

2、组织职能：对实现企业目标的各种要素及人们在经济活动中的

相互关系进行组合和配置的活动。

3、指挥职能：治理者或治理机构，通过下达各种信息（命令、工作

意见），来调度和引导下级实现打算的活动。

4、操纵职能：纠正偏差、保证目标实现的活动。

十七、简述按照下属成熟度的不同时期，应当采纳的领导类型？

答：1、命令型；（高工作、低关系）

2、讲服型；（高工作、高关系）

3、参与型；（低工作、高关系）

4、授权型。（低工作、低关系）

☆赫塞―布兰查德模型（情形领导理论、领导生命周期理论）：

1、该理论1966年第一由美国的科曼提出，其后由美国的赫塞

&布兰查德加以进展。

2、差不多观点：领导者的风格应适应其下属的“成熟程度”（工作

成熟度、心理成熟度），依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会

取得领导的成功。

3、要紧内容：该理论认为，领导的有效性是由工作行为、关系行

为、下属的成熟度3个因素决定的。随着下属成熟度程度由低到高，形成

了领导的生命周期：“高工作、低关系”一一“高工作、高关系”一一“低

工作、高关系”——“低工作、低关系”。

按照下属成熟度的不同时期，应采纳的领导类型有：命令型、讲

服型、参与型、授权型。

十八、简述领导风格的差不多类型？

答：领导风格一一在指导和阻碍下属的过程中，领导者所观赏的各种

行为模式。采纳什么样的领导风格，受到领导者个人因素、被领导者的素

养、情形因素的阻碍。

按照领导的两种职能（完成任务职能、群体坚持职能），有两种差不

多的领导风格：

1、任务导向型的领导风格一一具有这种风格的领导者紧密监督职

员以确保任务的圆满完成，完成任务被置于职员成长和职员中意感之上。

2、职员导向型的领导风格一一具有这种风格的领导者把重点放在

鼓舞而不是操纵下属上。他们寻求与职员建立友好、信任、相互尊重的关

系，通常承诺职员参与对其有利害关系咨询题的决策过程。

因此，以上两种领导风格并不是截然分开的。关于大多数领导者

而言，两种风格都具备一些，只只是他们对任务或职员常常各有不同的侧

重。

十九、简述领导风格的具体类型？

答：1、独裁型领导风格一一决策权差不多集中在最高领导者的一种领

导类型。（属于高工作、低关系的领导方式）

适用于：规模较小、下属素养较差的企业。

2、民主型领导风格一一除了少数重大咨询题由领导者做出决策

外，一样的决策均由下属做出的一种领导类型。（高工作、高关系）

适用于：规模较大、部门较多、下属的素养较高的企业。

3、参与型领导风格一一民主型领导风格的一种专门形式，其要紧

特点是大多数决策是在同下属协商一致的基础上达成的，把人际关系的和

谐放到首位。（高关系、低工作）

适用于：职员凝聚力较强、素养较高的企业。

4、放任型领导风格一一决策权差不多授予下属，领导者要紧负责

指导、和谐、鼓舞职能的一种领导类型。（低工作、低关系）

适用于：高科技、需要制造性工作的部门、下属素养较高的单位。

二十、沟通双方存在的障碍要紧表现在那几方面？

答：1、“归因”带来的盲目推断。

a.“刻板印象”一一将群体进行分类，然后按照不同的类不来推断

该类群体所具有的性格特点。（如：认为某地区的人是庸俗的，Marry是该

地区的人，就推断Marry是庸俗的）

b.“晕轮效应”一一当假设某个人有某一种行为特点时，将推断某

人必定具有其他的行为特点。（如：男性聘请人员会认为一个求职秘书职位

的相貌人时的女性自然擅长打字、速记；认为口才好的求职者必定高智商

和勤奋——但事实往往并非如此）

2、投影带来的沟通困难。（将自己的特点看成其他人特点的一种倾

向，它能使我们对其他人的知觉产生失真）

3、沟通焦虑——在口头沟通、书面沟通、或二者兼而有之的沟

通中，感到过分紧张和焦虑。

4、缺乏了解。

5、个性差异。

6、群体成员资格差异。

7、语言明白得不同。

8、忽略非语言提示。

9、语法不够准确。

10、缺少沟通机会。

11、认知差异（最常见）。

12、认识上的偏见。

二H、简述沟通链条上存在的沟通障碍？（了解）

答：1、沉长的命令传递引起沟通困难；

2、地理位置引起的沟通困难；

3、组织关系不明确带来的困难；

4、部门之间不合作带来的沟通困难；

5、建立部门王国是另一个阻碍沟通的缘故；

6、场景与背景也将阻碍着沟通；

7、信息过载给沟通带来的困难。

二十二、简述在企业中阻碍有效沟通的障碍有哪些？（了解）

答：物质障碍、代码障碍、心理障碍、利益障碍、超载障碍、程序障

碍、技能障碍、机制障碍。

二十三、简述发送者和接收者存在的障碍？

答：1、发送者方面存在的障碍：信息过滤、治理风格、信息适应性。

2、接收者方面存在的障碍：选择性知觉、情绪、缺乏爱好、缺少

倾听的能力。

二十四、简述正式与非正式沟通网络及其类型？

答：1、正式沟通网络-----样是垂直的，它遵循权力系统，并只进行

与工作有关的信息沟通。

图：正式的小群体沟通网络及有效性指标：

指标链式网络（严格遵循正式的命令系统）轮式网络（把领导者作

为所有群体沟通的核心）全渠道式网络（承诺所有的群体成员相互之间进行

主动的沟通）

速度中快快

精确性高高中

领导者的显现中高无

成员的中意度中低高

2、非正式沟通网络一一常常称为小道消息的传播，它能够自由的

向任何方向运动，并跃过权力等级，在促进任务完成的同时，非正式沟通

满足了群体成员的社会需要。

小道消息的传播形势：单线传言链、闲谈传言链、随机传言链、

积聚传言链。

二十五、简述赫兹伯格双因素理论的要紧观点？

答：“双因素理论”是赫兹伯格1966年在《工作与人性》一书中首创

的“鼓舞因素（中意）一保健因素（不中意）理论二

保健因素与工作条件和工作环境有关，其内容包括公司的政策与

治理、督导、工资、同事关系、工作环境等方面。

鼓舞因素是指适合个人心理成长的因素，内容包括成就、赞扬、

工作本身、责任感、上进心等。鼓舞因素以工作为核心，鼓舞因素是在工

作进行时发生的，由于在工作时能得到满足，因此在工作时就可能调动内

在的主动因素。

研究表明，不是所有的需要得到满足都能鼓舞起人们的主动性，

只有那些被称为鼓舞因素的需要得到满足时，才能调动主动性。缺乏保健

因素时，将带来强烈的不满，但保健因素得到满足时，并不能带来强烈的

鼓舞作用。

二十六、简述强化理论？

答：1、“强化理论”由哈佛心理学家B-F-斯金纳提出，也叫行为修正

理论。

该理论认为：能够通过对个人工作环境的专门设计，并对业绩好

的加以颂扬，而对业绩差的加以惩处，来阻碍人们的行为，进而鼓舞人们

持续进取。

2、强化理论是一种行为主义观点，它认为强化塑造行为，同目标

设置理论相对立：

目标设置理论是一种认知观点，它假设一个人的目的指引他的行

为。

强化理论认为，通过外部的强化能够塑造行为。

3、强化理论的差不多观点是：

A.把行为看成是由环境引起的；

B.认为不必关怀人们的内部认知活动，操纵行为的因素是外部强

化物；

C.行为终止之后如果能赶忙跟随一个反应，则会提升行为被重复

的可能性。

二十七、简述强化行为的方法？

答：1、主动强化---当一种反映相伴着愉快的事件时的一种情形。

2、消极强化一一当一种反映相伴着中止或逃离不愉快事件时的一

种情形。

3、惩处一一为了减少不良行为而导致的不愉快情境。

4、忽视一一排除任何能够坚持行为的强化物的情形。当行为不被

强化时，便可能倾向于逐步消逝。

主动强化和消极强化都导致了学习，他们强化了反应，增加了其

重复的可能性。

二十八、简述决策的过程？

答：决策不是瞬息之间的行为，是一个发觉咨询题、分析咨询题、解

决咨询题的系统分析判定过程。决策过程通常包括以下步骤：找出咨询题、

查证缘故、确定决策目标、提出备选方案、选择方案、执行决策、分析执

行结果。

二十九、简述群体决策的概念、过程、阻碍因素、优缺点？

答：群体决策一一由群体的多数成员而不是个人实行的决策行为，又

称集体决策。

（组织中的许多决策，专门是对组织的活动和人事有极大阻碍的重

要决策，多是由群体来完成的，这些群体包括：委员会、工作队、审查组、

研究小组等）

（一）群体决策过程包括：

1、诊断和确定咨询题；

2、查找可供选择的解决方法；

3、分析、比较、做出决策。

（二）群体决策成功的阻碍因素：

1、个人的操纵支配。

2、小群体意识---不合理的过分追求群体内部一致性的现象和

倾向，是群体凝聚力增强后可能带来的一种不良后果。

3、极化现象（极端型转移）。

（三）群体决策的优缺点：

1、优点一一提供更完整的信息、产生更多的方案、提升了决策

的可同意性、增加合法性。

由于群体决策有多人参加，集中了多人的知识、体会、信息，因

而往往有较高的正确性；群体决策能提升群体成员对决策成败的责任感，

并便于贯彻执行。

2、缺点一一消耗时刻、少数人统治、屈从压力、责任不清。

在决策的速度和制造性方面，则不如个人决策；在风险方面，容

易显现从众行为和责任不清。

（了解）三种决策类型：

1、确定型决策——各种方案只有一种确定的结果。

2、风险型决策一一决策者对以后的情形尽管无法做出确信的判

定，但在已知事件发生概率情形下所进行的决策。

3、不确定型决策一一在决策中，存在着许多不可操纵的因素，而且

各种方案的结果又是未知的，只能靠决策者的体会判定而做出的决策。

三十、简述改善群体决策的措施？

答：1、群体领导人要防止迫使部属同意自己偏爱的方案，要欢迎不人

对自己的意见提出不同的看法，要支持和爱护持异议者表达他的意见和见

解。

2、在把咨询题交付群体进行决策讨论时，领导人不要在一开始就

表示自己的倾向性意见。

3、除了有保密的必要外，要尽可能广泛征求各方面的意见，或者

邀请群体外的专家来参加讨论。

4、如果需要，群体领导人能够事先指定一位成员，在讨论时，专

门提出与众不同的或相反的意见，以便促使大伙儿进一步深思熟虑，把咨

询题考虑的更加全面。

5、当对重大咨询题作决策时，不要匆忙做出决策，而要设法制造

一个让大伙儿再一次深思熟虑的“第二次机会”，以便使最后做出的决策更

加完善。

三十一、简述压力产生的缘故？（工作缘故、组织缘故、其他缘故）

答：（一）工作上的压力：

1、工作性质不适合个人的爱好与能力；

2、工作环境不利于工作的顺利开展；

3、角色模糊；

4、工作岗位因素；

5、人际关系因素；

6、挫折因素。

（二）组织上的缘故：

1、组织的治理方式；

2、组织结构因素；

3、组织的领导作风；

4、组织的运行周期（初创、成长、成熟、衰退）。

（三）其他因素（非工作因素）：

1、环境因素一一经济环境因素；政治环境因素；技术环境因素;

社会环境因素。

2、个人因素一一家庭中的人际关系；家庭的经济开支；个性特点（生

理条件、动机冲突、心理偏见、心理矛盾、目标期望）

三十二、简述压力缓和剂和其阻碍的因素？

答：压力缓和剂一一对压力的适应能力，即：受到压力时幸免行为失

常的能力。

阻碍压力缓和剂的因素有：坚强的性格、对压力的知觉判定、生

理条件、过去的体会与学习。

（了解）压力的后果：生理症状（血压升高、头痛、易患心脏病）;

心理症状（不安、紧张、焦虑、易怒、情绪低落）；

行为症状（攻击、退化、顽固、冷漠）。

三十三、简述缓解压力的途径（措施）？

答：（一）职员个人减轻压力的途径：

1、科学治理时刻；

2、加大体育锤炼；

3、进行放松训练；

4、扩大社交网络。

（二）组织方面减轻压力的途径：

1、加大人事遴选和工作安排；

2、设置可行的目标；

3、重新设计工作；

4、提升职员的参与决策水平；

5、加大组织沟通；

6、为职员增加身心健康项目（方案）；

7、改善人际关系；

8、改善治理制度和治理方法；

9、进行必要的心理治疗。

三十四、简述处理冲突的方法？

答：1、第三者裁决；

2、妥协；

3、拖延；

4、和平共处；

5、压制冲突；

6、转移目标；

7、教育；

8、重组群体。

三十五、简述变革的动机？

答：1、劳动力性质的变化；

2、技术水平的持续提升；

3、经济冲击；

4、竞争的加剧。

三十六、简述变革过程的构成要素？

答：1、确认咨询题；

2、识不缘故；

3、形成变革动机；

4、进行变革；

5、治理变革过渡时期；

6、支持和评判变革。

三十七、简述变革的类型&变革的方式？（了解）

答：1、变革的类型一一结构变革、技术变革、工作环境变革、人员变

革。

2、变革的方式一一改良式变革、激进式变革、打算式变革（理想）。

三十九、简述变革的阻力？

答：1、个人方面的阻力：适应性、安全性、利益性、不确定性、

信息选择性、认识模糊性。

2、组织方面的阻力：有关部门的阻力、群体惯性、对部门利益的

威逼、对权力关系的威逼。

变革阻力的表现形式：直截了当和公布的阻力、潜在或延后的阻力。

★四十、风险型决策方法的应用：

例题：某企业为了适应市场需要，拟扩大生产能力，有如下3个方案:

1、对现有工厂进行改造；2、新建工厂；3、合同转包。其决策收

益见“表1”。

要求：按照期望值标准对以上方案进行选择。

表1

市场状态高需求中需求低需求无需求

概率方案0.50.30.10.1

1、改造5025-25-45

2、新建7030-40-80

3、转包3015-10-10

解：按照以上资料，能够分不运算三种方案的期望值，期望值最大的

为最优方案。运算公式：

不同方案的期望值=£不同自然状态的概率X该状态下的收益

值

方案1的收益期望值=0.5X50+0.3X25+0.1X（-25）+0.1X（-

45）=25.5（万元）

方案1的收益期望值=32（万元）

方案1的收益期望值=17.5（万元）

比较能够明白，方案2的收益期望值最高，故第二方案为最优方

案。

★四十一、不确定型决策方法的应用：（悲观法、乐观法、最小后悔值

法）

例题：某商店预备试销一种新产品，由于缺少历史资料，对产品的销

售只能做出畅销、一样、滞销三种估量，收益资料见“表2”。

在事先不能确定三种状态显现概率的情形下，要求对进货的批量

作决策。

表2

市场状态进货方案收益值最小收益值

畅销一样滞销

1、小批量100804040

2、中批量1201002020

3、大批量150110-10-10

（一）悲观法（小中去大）：

第一求出个方案中最小收益值。由表2可知：方案1的最小收益

值为40万元，方案2的最小收益值为20万元，方案3的最小收益值为-10

万元。

其次，在最小收益值中找出最大的收益值，该数值所对应的方案

确实是最优方案。在本例题中，最小收益值中的最大收益值是40万元，所

对应的方案是第一方案（小批量）。

（二）乐观法（大中取大）：

各进货方案的最大收益值分不为150万元、120万元、100万元，

其中最大值为150万元，其所对应的方案为第三方案（大批量进货）。因此，

大批量进货方案为最优方案。

（三）最小后悔值法：

后悔值=最大期望收益值一所采取方案的期望收益值

第一求出各个方案的最大后悔值，然后从中选择一个最小的后悔

值作为最佳方案。

例：见“表2”

第一步、确定各种自然状态下的最大收益值，畅销时为150,一样

时为110,滞销时为40o

第二步、算出不同自然状态下，各个方案的后悔值；并找出各个

方案的最大后悔值。

运算结果如下图所示：

市场状态进货方案后悔值各方案最大后悔值

畅销一样滞销

1、小批量5030050

2、中批量30102030

3、大批量005050

第三步、从各方案的最大后悔值中，选取最小的一个30,该数字所对

应的方案一一“中批量进货”为最优方案。

★程序化决策&非程序化决策★

1、程序化决策（结构良好的决策）一一决策能够达到重复和例行的

状态，能够程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它显

现时，就按照惯例或者规章进行处理。

▲程序化觉得是相对简单的，同时在专门大程度上依靠往常的解

决方法。故决策过程的“制定方案”时期不存在or不起作用。在许多情形

下，程序化决策变成了依据先例的决策，治理者仅需按不人在相同情形下

所做的那样去做。

2、程序化决策（结构不良的决策）一一新颖的、无结构的、具有不

平常阻碍的决策。

▲处理这类咨询题没有灵丹妙药，因为这类咨询题在过去尚未发

生过，是一种例外咨询题；0r因为其确切的性质和结构上捉摸不定or专门

复杂，or因为其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以处理。

如何看待：将非程序化决策与程序化决策分离，能够提升决策效

率。

答案要点：

将非程序化决策与程序化决策分离，是提升决策效率的前提条件,

但要真正做到提升效率和改善决策成效，还必须由负责非程序化决策的高

层次人员制定出工作手册，并对负责程序化决策的人员进行必要的培训和

督促他们严格执行手册中的规定。

★案例分析：企业中的利益有关者★

答：企业中的利益有关者一一与企业发生直截了当或者间接利益

联系的个人或团体。

变革应当满足不同利益有关者目标的要求：

①股东着眼于公司的收入与红利；②经理重视职位、权益、待遇（薪水）;

③职员关怀工资、奖金、工作安全；④供应商重视业务的稳固性、价格谈

判、交货条件、付款期限；⑤消费者关怀产品质量、售后服务、价格水平;

⑥银行关注企业的财务状况（现金流量、投资决策、还贷能力）；⑦地点公众

关怀就业、环境爱护、经济景气。

因此，企业的利益有关者可能会发生矛盾与冲突，企业变革时应

注意和谐利益有关者的要求，尽量减少矛盾，以求得企业变革的顺利进行。

背景资料：某公司通过调研分析，预备缩减对国内业务的投入，

打算在海外建厂开拓当地市场，请分析企业利益有关者的不同反应：

分析要点：

1、股东一一大股东和机构投资者认为这将对公司的成长产生主动

作用，在评估风险与收益之后往往表示支持；而依靠股利为生的小股东则

因公司加大投资而阻碍股利的发放，可能强调打算的风险性，持保留态度,

不予支持。

2、经理一一与投资、营销、财务、海外业务关系紧密的经理人员

靠该打算可能提供晋升机会而给与支持；而与国内业务关系紧密的经理人

员则担忧降低在公司的阻碍力而表示反对。

3、职员一一可能仍旧留在国内的职员担忧公司裁减工作岗位、降

低工作水平而表示不满；而可能外派的职员则按照其对海外生活的态度不

同而表示反对或支持。

4、消费者一一担忧公司对国内业务投入的降低，会在产品质量、

售后服务等方面对自己不利而产生消极的态度。

5、政府一一本国政府可能由于税收的缘故担忧本国经济空心化而

持审慎态度，也可能由于如此做能够绕过贸易壁垒，扩大对他过的阻碍而

予以支持；东道国政府可能由于增加就业、税收、带动当地经济的进展而

表示欢迎，也可能坚持爱护民族产业、抵制经济入侵而加以反对和限制。

6、地点公众一一因执行该打算可能减少就业机会、阻碍经济增长

而表示抗议，可能以技术外泄、国家安全、民族利益等讲辞向公司施加压

力。

7、银行一一考虑该打算有望扩张公司的实力而保证贷款安全与收

益，可能予以支持，也可能担忧该打算可能对公司一定时期的现金流量产

生不利阻碍而增加贷款的风险，而又有所保留。银行的反应要紧取决于银

行对企业的信心、对风险的态度、贷款投放战略、有关措施等因素。

8、供应商等业务伙伴一一有能力也有期望获得公司新兴的海外业

务者表示支持；而现有的国内伙伴可能表示不安，因为变化业务伙伴关系

可能给他们带来缺失。

★案例分析：设计有效的工作团队★

答：（一）群体与团队：

群体一一两个或两个以上相互作用和相互依靠的个体，为了实现

某个特定目标而进行的组合。

团队一一能够产生主动的和谐作用、使团队的整体绩效大于个体

成员绩效之和的群体。

（团队是群体的一种表现形式，群体的外延大于团队）

工作群体（工作团队）一一为完成某项工作任务而组织起来的。

☆工作群体与工作团队对比表众

项目工作群体工作团队

目标信息共享集体绩效

协同配合中性（有时消极）主动

责任个体化个体or共同的

技能随机的or不同的相互补充的

（二）设计有效团队的步骤：

1、预备工作

2、制造工作条件

3、组建团队

4、“在线”关心

（三）群体凝聚力：

群体凝聚力一一群体成员情愿在群体内工作并拒绝离开的吸引

力。

在一样情形下，群体满足成员经济利益的能力越强、群体本身的

社会地位越高；群体满足成员爱好和爱好的方面越多、群体达到目标的状

况越好，群体的凝聚力也就越强。除此之外，以下因素也对凝聚力有明显

的阻碍：

1、成员的共同性一一共同性越多，凝聚力越强。

2、群体规模一一规模越大的群体，凝聚力越可能降低。

3、成员与外界联系程度一一联系比较隔离的群体，凝聚力好一

些。

4、外部压力或威逼的强弱一一有压力威逼，群体凝聚力会明显

增强。

5、群体内部的信息沟通情形一一凝聚力高的群体，其内部信息

沟通必定是畅通无阻、有效的。

6、群体领导人物或代表人物的威信或“超凡魅力二

★群体凝聚力与组织目标之间的关系？

由于群体凝聚力是实现群体本身目标的重要因素，因此：

1、如果群体目标与组织大目标一致，且群体成员对组织大目标

持支持态度时，凝聚力高的群体比凝聚力低的群体更为有效。

2、如果群体目标与组织大目标不相一致，且群体成员们又不支

持组织大目标时，则群体的凝聚力越高，完成组织大目标的工作效率就会

越低。

补充：

群体阻碍（社会阻碍）一一由于其他人到场的阻碍，人们将从在独自

一人状态下本来想做的某种行为中转变过来的一种现象。

群体促进（社会促进）一一由于有其他人共同参与作某项工作，往往

比单独由一个人完成的更好、更快、更有效。

群体规范（社会规范）一一正式群体或者非正式群体所期望的行为

模式，以及这些群体所制定的信条。

群体约束一一在执行群体规范过程中，群体中的一些成员对另一

些成员的奖赏或者处罚。

群体压力一一群体成员基于遵守群体规范以及同其他成员在观点

或者行为上保持一致而产生的心理压力。

从众行为一一群体成员在群体压力的作用下，力图同群体行为或者群

体中多数成员行为保持一致的一种行为倾向。

★简述群体思维现象的症状表现？★

答：群体思维（从众现象）一一个人由于真实的或臆想的群体心理压

力，在认知或行动上不由自主地趋向于跟多数人相一致的现象。

在正式组织里，下级为了迎合上级，宁愿顺着上级的意图而不提

出自己的真正意见，这确实是一种群体思维现象或者讲从众现象。其症状

表现为：

1、群体成员把他们所做出的假设合理化，不管事实与他们的差不

多假设有多么强烈的冲突，成员的行为差不多上连续强化这种假设；

2、关于那些时不时怀疑群体共同观点的人，或怀疑大伙儿所信奉

的论据的人，群体成员将对他们直截了当施加压力；

3、那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低

自己看法的重要性，来尽力幸免与群体观点不一致；

4、看起来存在一种无疑议的错觉，如果某个人保持沉默，大伙儿

往往认为他表示赞成，换句话讲，缺席者就被看作是赞成者。

领导威信及如何建立

①领导威信是领导者在被领导者心目中的威望和信誉。它表现为被领

导者对领导者的尊重、信任、钦佩和心甘情愿的服从追随、仿效的精神感

召力。（2分）

②威信所带来的精神感召力来自领导者自身的因素，如道德品质、文

化知识、工作能力、交往艺术等，这就构成了威信所具有的内在性的特点。

出于威信不具有命令与服从关系，其成效往往明显而持久。威信使得被领

导者对领导者心悦诚服，并甘愿同意其阻碍，从而缩小了领导者与被领导

者之间的心理距离。这是威信的持久性的特点。（2分）

③威信的性质与特点使它具有较高的阻碍力。因此，对领导而言，它

具有较大的作用：A它决定领导者阻碍力的强弱；B它是提升领导效能的重

要条件；C有利于推进组织改革；D有助于融洽领导者与被领导者的关系；

E有利于吸引人才；（3分）

④领导者提升自己的威信能够从以下几方面着手：A优秀品质是领导

者建立威信的第一要素；B渊博的知识和专业特长是领导者建立威信的基

础；C通过工作实绩来建立威信；D工作时以身作则，领导者作为下属的榜

样，具有行为示范性；（3分）

试述如何提升领导的有效性？

答案要点：

(一)从领导者自身人手

1.明确组织对领导工作的要求

(1)要求领导者及时为组织成员指明目标，并使个人目标与组织

目标取得和谐一致。

(2)要求领导者在领导过程中所公布的命令要一致，即