D企业集团资金管理现状及对策探讨

资金管理作为企业集团内部控制工作体系中的重要组成部分发挥着不可替代的作用，提高资金管理效率，不仅能够制止虚假财务信息产生，阻塞资金流失漏洞，同时还可以加强对资金的控制力。但是当前，部分企业集团为了实现短期效益，预算资金管理工作形同虚设，资金管理的模式和手段也相对落后，欠缺科学有力的管理手段，不仅降低了企业集团的资金使用效率，同时也不利于推动企业集团的持续发展。需要企业集团，建立完善的资金集中管理中心，利用信息化手段开展资金内控审计工作，并灵活分散资金管理的权利，全面提高企业集团资金管理的效能，使每一笔资金的流入流出和使用都在可控和可调节的范围内。为提升企业集团的内部控制效率提供可靠的保障。一、企业集团资金管理的特点分析（一）资金管理的结构扁平化我国大多数企业集团实行的是三层组织管理模式，即企业总部直接管理、地区公司分设管理和专业公司监督管理。资金管理作为三层组织框架的重要工作形式，大多数企业集团落实的是扁平化的两层结构，集中管理和分权管理，这种扁平化的管理架构，能够使资金的调用和使用流程更加简洁。例如虽然企业集团对附属公司或分公司给予日常的资金管理权，但是大规模投资所需资金的调度，依然要听从集团企业总部的安排，采取收支两条线并行的资金管理机制，有利于监督子公司或下属公司的工作权限，防止徇私舞弊行为的发生[1]。（二）落实全面预算资金管理企业集团总部对各分公司和下级公司的资金账户进行全面的管理和控制，有利于了解分公司和下级公司的账户撤销、变更和开户情况，并且对日常的资金审批工作开展预算管理，帮助下级公司或子公司提高投资决策的效率，使下级公司或分公司按照实际的需求编制年度和季度资金预算报告，全面提高预算资金管理的效力，防止违规使用资金或者严重超支行为的发生。（三）借助信息资金管理平台企业集团利用先进的科学技术，建立高端资金集中管理中心，不仅可以集中处理企业集团大多数的业务活动或资金业务，该中心或平台也能与外界的金融系统联系。例如与银行系统联合定期申请银行贷款，接受银行对企业的信誉监督，或者邀请第三方金融机构介入，协调、考察企业集团的资金运作情况，有利于形成监督机制，提高资金运作的效率。除此之外，该平台或中心还能自动生成资金分析报告，协助高层领导做出科学且准确的投资决策，有利于提高企业集团的资金流量控制水平。二、企业集团资金管理的工作模式分析开展管理工作的时候，企业集团管理者需要根据自身经营现状，制定更科学的资金集中管理模式或完善放权机制，提高资金管理系统的有效性和科学性[2]。就目前来讲，我国企业集团应用的资金管理模式包括如下几个种类。首先，统收统支模式。在企业集团总部成立资金收付管理中心，负责人或执行者对集团总体的收支活动进行审批和决策。这种资金管理模式，虽然能对资金进行统一的发放监督和追踪，但是资金管理的决策职能和全面控制职能掌握在少数人的手中，容易降低资金管理的灵活性和积极性，一旦某个账户被冻结，会影响其他账户资金的使用。其次，内部银行模式。指在企业集团内部设置与商业银行职能或管理方式相似的资金管理架构，本质是将资金管理工作与其他业务工作相互分离，资金集中管理人员拥有资金的规划和统筹权，可以有效应用仅供企业集团内部使用的货币或支票，对资金进行集中的调度和管控，提高资金管理模式的可靠性、统筹性和高效性。但是内部银行模式本身受企业内部行政和对外融资干预的影响，一旦发生风险，很难开展集中管理，容易出现财务纠纷。再次，结算中心模式。该模式在大多数企业集团资金集中管理工作中应用较为广泛，具有较强的适应性和可靠性，能够利用信息化系统对企业集团的资金进行收缩性收支管理，实现资金效益的最大化。但是当前，随着企业集团的规模越来越大，业务范围越来越广泛。内部的资金需求量相对较大，如果依然采取行政化色彩严重的结算中心资金管理模式，容易因为繁杂的手续，影响各业务部门的办事效率。最后，财务公司模式。该模式是指在产融结合理论的影响下，在企业集团内部单独设置财务公司，立足于企业集团全部的金融需求，要求该公司能够对企业现有的资金容量进行动态分析，并联合外部金融机构做好资金统筹、融资等工作。在资金配置环节，该模式能够帮助企业集团实现降本增效的资金结构改革目标。但是财务公司运行模式成本较高，需要成立单独的公司，并且配置高质量的会计或财务人员，虽然能够积极拓宽企业集团的融资渠道，但也会使集团承受较大的债务风险。三、企业集团资金管理的现状分析（一）资金预算形同虚设预算管理作为企业集团资金管理工作中重要组成部分，通过合理编制预算，有利于约束管理层的投资决策行为以及业务部门的工作行为等。但是当前，部分企业集团虽然设置了相对严谨的预算制度，但是预算编制结果以及预算报告并没有成为企业集团组织生产经营活动的依据和法律法规，各部门执行预算的力度不足，预算工作形同虚设[3]。具体表现为，各部门的资金收支行动缺乏统一的控制与筹划，随意性相对较大。其针对一些应收账款，各部门并没有结合预算编制体系设置明确的催收时间，企业集团内部的呆账和烂账不断累积，严重影响了资金管理工作的开展。再加上管理层的投资决策行为缺乏预算监督，违规投资或挪用生产经营资金的现象时有发生，导致企业集团内部的现金流量出现不平衡和不协调的问题，降低了企业集团的支付能力和偿债能力。除此之外，部分企业集团的预算编制报告与市场严重脱节，不仅指标不科学，而且内容不符合企业发展实际，缺乏外部监督和量化考核，执行力不足，难以对企业集团各组织成员的经济行为进行全盘约束。（二）管理方式手段落后现如今我国市场总量越来越庞大，在新型市场经济条件下，企业集团的经营活动日益复杂，经营规模也持续扩大。尤其一些综合管理类的企业集团，不仅分公司遍布各地，而且每一个分公司的生产环境也千差万别，市场需求呈现出多样化和丰富化的特征。在落实资金管理的时候，如果企业集团总部没有制定集中管理政策，不仅会滋生大量的违规生产或非法交易问题，同时也不利于提高企业集团对各子公司的掌控力和管理效力。尤其当前，部分企业集团的资金管理模式相对落后，技术手段不科学，很难将各地区子公司的资金信息统筹在一起，实现对资金流、物流和信息流的集中监管。虽然部分企业集团建立了覆盖全国的资金集中管理网络架构，但是在开展资金管理以及信息监督、查询、核算和传递等工作时，缺乏严密的安全技术保障，容易由于人为的恶意篡改，导致财务资金数据失真，影响企业集团总部管理者的科学判断，很难及时掌握各地区子公司的财务状态。而且由于信息对接不及时，总部和子公司之间的信息传递具有滞后性，资金使用效率严重低下。（三）欠缺有效管理模式虽然大多数企业集团的管理层对资金管理产生了明确的认知，但是在传统思想的束缚下，一些企业集团的管理层仅从资金管理、硬件建设方面予以了充足的经费支持，并没有完善资金管理模式，并配套建设相应的基础设施，包括建设与资金管理相配套的监控机制、赏罚机制或考核机制等，企业集团的资金使用、资金筹集、财务分析、资金使用计划调度以及资金流量管控等工作缺乏主动性和前瞻性。例如财务部门对业务人员的资金使用情况，仅进行了事后的追踪和监督，并没有开展事前预测和事中管控工作，即使出现资金使用超支的问题，也没有配合相应的调查和惩罚管控，仅提交报告敷衍了事，严重影响了资金的合理使用。还有一些企业集团内部并没有形成高度集中的资金管控指挥中心，对资金风险、资金使用问题进行集中防范。而且缺乏统一化的信息沟通平台，财务部门和业务部门之间的信息传递不通畅，资金结算、投融资管理、财务数据分析工作很难统筹在一起为企业集团管理者提供全面的投资决策信息。例如一些企业集团管理者在投资之前，并不了解企业当前拥有的现金存量，盲目投资，容易出现资金链断裂的问题，影响企业整体发展[4]。四、企业集团资金管理的应对策略（一）积极展开资金内控审计工作资金管理作为企业集团内部控制工作体系的重要组成部分，想要全面提高资金管理效率，要求企业集团能够积极开展资金内控审计工作，改善企业的内部控制环境。例如改革企业集团总部和各分子公司的资金控制模式和资金管理组织架构，建立更有效的资金集中管理中心，对总部或分子公司的资金申请、资金调用和资金流出问题进行统一的审计监督，防止恶意挪用公款或者铺张浪费行为的出现，保障企业集团资金管理工作能够达到预期的效益。尤其在对子公司开展资金管理的时候，要求总部财务部门可以利用线上监督系统，对子公司的财务变动情况、资金流动情况以及投融资计划方案进行全方位全程的跟踪。子公司投资前，总部财务部门需要对投资项目的预期风险、收益进行全程预测，落实好事前调查、事中控制和事后追踪，确保总部资金管理中心执行工作时，具有权威性和严肃性。例如某大型电器企业集团，在开展资金管理工作的时候，在总部设立了信息化的资金集中管理中心，并且与商业银行合作，开设了专门的网银业务接口。总部和各子公司分别建立独立的账户，由专业财务人员统一监管，做好资金审批、凭证处理、审核记账和利息计算等一系列工作。各分子公司则根据总部的资金使用计划，完成内部网上结算、票据登记和单据印制等工作。总部和分子公司互相配合，保证账户管理的安全性和有效性，同时也保全了总部资金集中管理工作执行的权威地位。资金集中管理中心设立后，该企业集团从未发生过资金挪用的经济案件，效果良好。（二）灵活分散资金管理权利企业集团在落实资金管理工作的时候，一般通过自上而下或自下而上的调查方式建立资金风险防控制度。因为一些企业集团总部和各分子公司之间的联系并不密切，生产经营活动也存在较大的差异，开展资金集中管理，很可能会影响分公司的业务活动和工作效益。因此企业集团可以适当灵活分散设置资金管理权利，根据各分公司的经营现状和资金风险布局，给予分子公司财务部门相对独立的资金管理权利，总部仅做好监督和大方向把控即可。为了杜绝造假舞弊经济案件的发生，总部可以在分子公司设置监督审计部门，对分子公司财务部门行使资金管理职权进行全方位的剖析和监督，配合必要的考核机制和惩罚机制，全面杜绝由于人为因素造成的资金管理风险。例如某地百货集团，身处百货行业，集团旗下有全资公司、控股公司和直营店等多种类型。因此在开展资金管理的时候，管理程度各有差异。总部基本设置了收支两条线和监控结合的管理模式，要求各直营店或全资公司等能够应用资金管理柜台或网银数据对接等方式，接受总部的资金管理监督。各直营店也有权独立开展资金申请和资金调配等工作，实现了资金集中分配和局部放权的新型管理目标[5]。（三）加强资金信息传输速度企业集团在落实资金管理工作的时候，必须保证各类财务资金信息传递具有即时性和互通性，才能出具更科学的资金调配计划和使用方案等。因此企业集团可以在总部或分公司财务部门建立无缝隙的信息沟通平台，将互联网技术和资金决策系统结合在一起，保证各分子公司提出资金申请时，总部能够第一时间接收到相关信息，包括资金使用计划、项目对接情况以及合作方的信情况等，合理调查之后再次核查资金申请，予以批准。除此之外，企业集团还可以利用互联网技术将财务系统、ERP系统和银行系统等结合在一起，保证集团总部能够全面掌控各分子公司资金的流量规模和运作情况，实现全过程控制，使资金管理能够达