营销策划有限公司企业内部诊断手册模板

企业内部诊断手册深圳市XX营销策划二零零十二个月七月目录一、序言二、概述（一）企业内部诊疗定义……1（二）企业内部诊疗方法……2（三）企业内部诊疗意义……3三、企业内部诊疗步骤图四、企业内部诊疗方案（一）诊疗背景………（二）诊疗目标………（三）诊疗内容………（四）诊疗方法………（五）诊疗实施………（六）质量控制……………………（七）日程安排………（八）方案范例………五、“企业病”诊疗中望、闻、问、切（一）望、闻、问、切诊疗方法……（二）望、闻、问、切方法具体应用……六、企业诊疗内容七、企业诊疗问卷及访谈提要（一）问卷及提要基础组成部分………………（二）诊疗问卷……………（三）访谈提要…………八、常见“企业病”及其具体表现（一）组织构架上企业病…………（二）内部管理上企业病…………（三）人力资源上企业病…………（四）激励机制上企业病…………（五）营销管理上企业病…………（六）销售管理上企业病…………（七）市场推广上企业病…………九、怎样开好“企业病”处方单………………十、企业诊疗中注意方面…………十一、经典案例解读她山之石，能够攻玉——中国外企业诊疗经典案例解读……抛砖引玉，决战未来――企业病诊疗中XX经典解读……附录：各类型企业关键存在病症（一）大企业病……………………（二）零售企业关键存在问题……（三）高技术企业关键存在问题…………………个体企业关键存在问题……国有企业关键存在问题……中国股份制………………企业吞并和扩张中存在问题…………一、前言众所周知，中国宽松稳定政治环境和迅猛发展市场经济给了大家更多机会去创办自己企业，众多企业如雨后春笋般出现，为现代中国经济注入了新活力。但如同人一样，人有生老病死，企业亦有生老病死。企业兴衰成败直接关系到中国经济发展速度和质量，更为直接地和广大劳动者生活休戚相关。所以怎样使企业能够健康生存发展已成为大家普遍关心问题。现在，

企业诊疗已形成了一个社会性服务行业。企业诊疗和企业咨询是一个问题两个方面。对企业讲，企业咨询就是请她人在生产经营上给忠言性帮助；企业诊疗则是咨询机构或经营顾问，为了完成企业咨询委托到企业进行调查诊疗，帮助企业找出并指导企业处理经营管理上问题。欧美习惯地称为“企业咨询”，日本则习惯地称为“企业诊疗”。我们在此针对企业在成长过程中出现很多病症加以诊疗和分析，为企业号脉，开出诊方，方便愈加好地祛除诸种企业病给企业健康躯体所带来痛苦。经过以下含有经典意义企业内部诊疗方法和个案，既能够为以后者起到警示作用，避免重蹈覆辙；再者也期望我们深疏见解能对中国企业研究者和实业家们有所帮助。同时，编辑此本手册目标在于能够让我们对常见企业病症状有所了解而且在此基础上掌握部分基础企业内部诊疗方法，从而对我们开展企业诊疗工作时有所帮助。二、概述（一）企业诊疗定义诊疗，是医学上常见术语，其含义是以观察、把脉方法判定病人病情和病因，并开出诊疗处方。诊疗借用到企业经营管理上，就形成了企业诊疗。

企业诊疗，是由含有丰富经营理论知识和实践经验教授，和企业相关人员亲密配合，应用科学方法找出企业经营战略和经营管理上存在问题，分析产生问题原因，提出改善方案（提议）；当受诊企业接收改善方案（提议）后，则负责培训人员，帮助指导企业实施改善方案，以提升企业经济效益，寻求合理经营一门管理科学。

总而言之企业诊疗任务有三项：一是帮助企业找出或判定生产经营上关键问题，找出关键原因，提出切实可行改善方案；二是指导实施改善方案；三是传授经营管理理论和科学方法，培训各级管理干部，从根本上提升企业素质。（二）企业内部诊疗方法企业诊疗方法，通常可分为企业内部人员诊疗和企业外部人员诊疗两种。而企业内部和外部人员诊疗又可具体各划分为3种。企业诊疗方法见下图所表示。

企业诊疗方法示意图

企业内部人员诊疗和企业外部人员诊疗各有其优缺点。

企业内部人员诊疗除含有上述“企业诊疗意义”中所讲好处外，还有费用低、诊疗时间安排企业能自主、介绍情况时间短等优点；其最大缺点是对企业生产经营上问题往往习认为常，视而不见，不易发觉问题。

企业外部人员诊疗，其优点是客观公正，冷眼观察，易于发觉问题，其缺点是费用昂贵，诊疗时间需协商，介绍情况时间长，尤其是现在中国有些咨询机构咨询人员，缺乏实践经验，提出改善方案，缺乏可操作性和有效性，致使企业花了人力、物力、财力、时间而得不到预期效果。（三）企业诊疗意义企业诊疗可使企业知己知彼，针对存在问题立即调整经营战略和采取对策方法。所以企业诊疗是一项关系到企业生存和发展关键活动。尤其是对处于改革深化、市场经济体制不停健全中国企业，更有其特殊关键意义。具体地讲，企业诊疗对企业生产经营有以下几方面好处。1、促进管理改善，提升经营成效水平

开展企业诊疗，能够掌握企业生产经营运作现实状况，对企业经营管理强项、弱点和问题点全部可掌握一清二楚；对应就可使企业经营扬长补短，就可针对问题点立即调整经营战略，采取对应对策方法，改善管理，提升企业经营运作成效水平。2、对企业实施年度经营方针和目标，会起到重大促进作用

对年度方针目标实施进行诊疗就可掌握年度方针目标进展情况，发觉实施中存在重大问题，经过印发诊疗汇报，提出改善提议和企业领导提出要求，就可对实现年度经营方针和目标起到重大促进作用，提升目标实现率。3、为企业发展策划提供必需依据

当企业制订或调整经营战略和编制企业发展计划之时，企业经营现实状况是关键依据之一。经过企业诊疗和编写诊疗汇报，就可满足企业发展策划需要。4、填补企业领导知识和能力不足企业领导期望企业生产各方面全部能作到出色，但因为受知识水平和能力所限，极难亲自去各个经营工作领域中进行调查和推进。经过企业诊疗，就可为领导提供各个经营领域中存在关键问题和改善方案。这么，就可填补领导知识和能力不足。三、企业内部诊疗步骤图方案设计问卷／访谈提要设计四、诊疗方案正确地编制诊疗方案是整个企业内部诊疗活动取得成功基础。一个完善而系统诊疗方案通常包含诊疗背景、诊疗目标、诊疗对象、诊疗内容、诊疗方法、质量控制体系、日程安排、费用预算等。诊疗背景诊疗背景是企业内部诊疗工作开展原因，是企业诊疗必需性大致介绍和总体概况。关键内容包含：简明描述行业大背景，说明行业历史、行业形状和行业发展趋势。同时分析企业（产品）市场现实状况，优势和劣势，机会和威胁。在此基础上，导出做企业诊疗必需性、分析目标等。诊疗目标诊疗目标关键是针对企业内部和企业产品而进行，它包含诊疗包含到各个细节点。简而言之，就是解释为何要进行企业内部诊疗，即经过企业内部诊疗所取得信息将关键用来处理什么样问题。它是对怎样处理用户决议及管理问题具体问答，通常依据用户要求而有所改变。诊疗设计人员应该依据用户具体情况，在充足酝酿基础上，灵活、机动地确定此次诊疗目标。具体化诊疗目标能够从企业组织、生产管理、销售管理、财务管理等方面展开，具体表现为：得到专门知识、新管理技术或方法，乃至诀窍。尤其是当企业内缺乏某种特定专业技术人才，就可借助于咨询服务。不能要求自己是个人才大宝库，于是，最低成本做法就是：借助外力。一个企业经营战略、组织机构、市场销售方针、新产品开发计划等重大问题，是需要经营者经过较长时间因果分析和研究才能决定。不过，因为企业日常业务工作繁忙，经营者往往抽不出很多时间来研究。有时，经营层内在见解上相互之间还有分歧。另外，一个人也极难同时把精力集中在日常业务和带有战略性重大问题上。所以，当决定上述重大问题时，要邀请相关教授，随时组织诊疗组或顾问团，帮助企业探讨这些问题。俗语说：“当局者迷，旁观者清”。就是再精明人，长久在一个企业工作，也难免受到组织内传统观念、习惯和错综复杂人事关系影响，不易作出客观公正判定。而外部人员则往往独立于企业，不带偏见，没有顾虑，便于提出较为客观，公正意见和独特见解。为企业领导提供经营决议所必需信息资料。尤其是当企业领导作出重大经营决议时，期望得到经验丰富经营用户所提供诊疗汇报书，作为决议有力依据。经过诊疗，企业管理干部能够增加管理技能，得到现代化管理技术方面知识。找出影响企业运作和发展关键问题，关要问题。只有认清问题，才能有效地处理问题，而不会南辕北辙，费时费力。良好诊疗往往伴伴随处理方案提出，这些方案是在大量事实、分析、研究基础上提出，所以不管在基础上，实施实施上，效果上全部会有很好确保。诊疗内容企业是否需要诊疗，哪些范围工作需要诊疗，取决于企业诊疗目标。目标不一样，企业诊疗范围、内容和要求就不一样。它关键处理为达成企业内部诊疗目标，必需搜集哪方面信息问题。通常而言，诊疗内容关键有：企业组织构架、企业人力资源管理、企业营销管理、企业激励机制、企业职员满意度等。具体内容我们将在第六章进行详述。诊疗方法企业内部诊疗方法关键说明从什么地方、什么人、用什么方法来搜集相关信息。它通常对三个内容进行说明：诊疗部门、诊疗对象、诊疗方法等。1、诊疗部门：关键依据双方意见来确定需要诊疗企业部门。通常来说，一个全方面企业内部诊疗包含企业各个部门，但有时会依据企业内部实际情况，确定关键诊疗部门，比如在做销售管理时，会关键诊疗企业销售部门。2、诊疗对象：企业全体职员，依据诊疗目标来确定诊疗关键对象。3、诊疗方法：说明以何种诊疗方法来对相关诊疗对象搜集资料。常见诊疗方法有案头诊疗、深度访谈、问卷调查、小组座谈会等形式。诊疗实施在明确了诊疗目标、确定了诊疗内容、选好了诊疗方法以后，接下来就是实施了。诊疗实施关键是对诊疗步骤、诊疗组织、诊疗实施进行说明：1、诊疗步骤关键是经过现场考察、书面资料评定、相关人员面谈，对企业现实状况作深入剖析，发觉企业问题所在，提出针对性改善提议，并指导企业进行改善过程。具体地可用一个图对整个诊疗步骤进行说明（详见第二部分）诊疗组织是对参与诊疗人员进行介绍。诊疗组织通常包含：诊疗组、诊疗组长、诊疗人员。（1）诊疗组不管企业领导主持诊疗还是经营顾问组织诊疗，全部必需组成诊疗组；诊疗组人员要少而精，通常3--4人，最多不超出6人，被诊疗对象内容多时可合适增加。（2）诊疗组组长诊疗组组长人选关系到企业诊疗能否取得成功。要求诊疗组长除应含有知识面广、经验丰富、思想灵敏、反应快特点外，还应含有善于观察、分析、归纳和正确判定能力；而且应是被诊疗工作领域里教授。（3）诊疗人员参与企业诊疗人员，应含有两方面知识和技法，一是和被诊疗工作领域相关业务知识；二是进行诊疗调查和发觉问题技法。3、诊疗实施诊疗实施是根据诊疗日程安排，实施诊疗方案以达成诊疗目标行为。这表现了企业诊疗和传统企业咨询显著差异。企业诊疗除了对企业经营活动进行全方面诊疗，提出提议改善方案外，还负责指导企业实现诊疗方案。而传统咨询顾问企业只是就具体问题帮助企业论证或提出处理方案，并没负责实施和指导方案实施。质量控制质量控制贯穿着整个诊疗步骤，经过规范诊疗各个阶段工作，并经过成熟程序来检验和监视整个诊疗步骤，排除各段造成不满意原因。质量控制是确保客观、科学地搜集市场信息前提。过程控制好坏直接影响诊疗结论正确性。本节通常是对整个诊疗质量控制系统进行简单说明。1、诊疗组织针对该项目成立专门诊疗小组，由诊疗组组长任该项目标责任人，协调整个调研进行并调研质量实施直接控制。被诊疗企业可对整个步骤质量可随时实施监控，并对相关问题提出质疑。2、方案和问卷设计质量控制（1）在方案及问卷设计以前，设计人员经过二手资料搜集、当地市场调研、和用户交流、教授访谈等方法，应对行业现实状况、企业背景、诊疗内容等相关知识有一个较深入了解。（2）方案及问卷设计由企业含有丰富专业知识及实践经验资深企业管理咨询教授撰写，经诊疗小组讨论审核方可提交受诊企业，在和受诊企业讨论修改后，经试调研并最终经过受诊企业审核后方可付诸实施。3、实地调研质量控制（1）诊疗调研督导人员必需由含有丰富企业管理知识资深调研人员担任，访问员必需由含有专科以上学历人员。（2）督导人员和访问人员在进行实际操作前，必需经过专门培训，经考评合格后方可操作。（3）问卷调研时，多访问5%作为备用问卷，以确保总体样本量和设计数量相符合。（4）问卷调研时，问卷复核百分比为全部问卷数量30%。采取电话复核和实地复核两种方法相结合，复核时间为问卷收回二十四小时内。复核人员不能为访问人员。4、资料整理及分析质量控制（1）问卷回收后，由专业诊疗调研人员进行第二次审核。（2）数据采取双向录入，分析软件采取SPSS10.0。（3）分析汇报专业诊疗人员撰写，经小组审核、受诊企业审核后方可经过。日程安排为了使诊疗工作有条不紊，在用户确定项目后，就要有计划安排诊疗工作各项日程，对诊疗所需日期、进度、地点和实施人员依诊疗步骤分别给予界定，用以规范和确保诊疗工作顺利实施。按诊疗实施步骤，可分七项来对时间进行具体安排：（时间供参考，应依据具体情况调整）诊疗方案、问卷设计…………3天诊疗方案、问卷修改、确定…………4天项目准备阶段…………2天实地诊疗阶段…………4天数据预处理阶段…………3天数据统计分析阶段…………5天诊疗汇报撰写阶段…………5天（八）方案范例金威内部诊疗方案1、诊疗背景今日深圳市场，不再是金威啤酒一统天下，就象其它地域市场上相继冒出多种啤酒品牌一样。中国啤酒市场基础以区域品牌为主导，不过，伴随部分全国性品牌崛起，啤酒行业出现了以资本扩张、品牌渗透市场发展趋势，并对部分地方啤酒品牌市场形成了强力挤压争夺态势。市场竞争显得异常猛烈。对于金威来说，意味着必需面对这种竞争格局。金威啤酒十年发展，为金威未来发展打下了良好基础，但能否赢得最大份额市场拥有率，一直保持金威在深圳地域优势地位，或在全国啤酒行业树立起自己地位，关键是看金威将会做些什么，它将制订什么样策略，将会怎样开展行动，在营销管理、网络建设、产品开发、品牌建设等方面是否能建立符合金威个性一套实施方案。为此，XX企业在前期担心夺标以后将展开面对全企业内部诊疗工作，将为金威做一个更全方面、更有针正确内部情况了解，搜集相关资料，体察内部管理现实状况，为接下来营销组织架构、业务步骤重组、营销战略计划、整合营销传输、营销管理工程、营销培训等工作做准备。2、诊疗目标消费者需求得不到满足、竞争对手不停强大，造成本行业竞争将日趋猛烈，假如没有一个强大综合竞争力作后盾，金威企业昔日辉煌将可能成为历史一页。具体诊疗目标：从第三者立场了解企业内部实际运作情况，了解金威人真正工作方法、生活方法，找出关键问题所在，方便为一线市场活动打下良好基础。了解金威人现在运行营销实况，了解金威企业组织架构、业务步骤、营销管理制度、内部培训、人力资源、市场推广等方面情形，为金威企业营销管理建设做准备，找出差距，方便有针对性进行改善。3、诊疗内容此次内部诊疗，我们将从以下几方面进行：企业组织构架人力资源管理考评激励管理业务步骤管理营销管理制度营销管理战略营销整合传输业务销售情况企业培训情况围绕这些内容，我们将采取合适心理测试方法进行职员问卷调查、中高层深度访谈、内部走访。4、诊疗方法此次诊疗活动将针对不一样对象采取不一样调研方法。方便有针对性搜集到真实有效资料。诊疗对象诊疗方法诊疗配额中、高层领导深度访谈9例基层职员深度访谈18例员工深度访谈基层职员自填问卷100例5、 诊疗实施6、 诊疗日程安排诊疗内容时间参与人备注中高层、基层深访.11.6—11.10刘总或朱总、张亮、陈旭东、罗刚、马建华、朱洪华、彭鸿荣等企业职员在金威办公地点进行深访。基层职员问卷填写.11.6—11.10张亮、彭鸿荣问卷分析、处理.11.11—10.14项目小组内访汇报撰写.11.15—11.25项目小组7、 附件附件一、《基层职员问卷》附件二、高层访谈纲要、中层访谈纲要、基层职员访谈纲要五、“企业病”诊疗中望、闻、问、切当一个企业患上企业病之时，要想恢复健康，可能最需要不仅是医者高超医术，更需要医者细心。善于发觉问题，而且对症下药。在这方面，中医“望、闻、问、切”之道，对我们企业病诊治有着关键启迪意义。（一）望、闻、问、切诊疗方法1、 望艺术眼睛是心灵窗户，大家有了明亮双眼，即可洞察一切。在内部诊疗时侯，尤应发挥自己双眼“望”功，善于发觉问题点、症结点之所在，然后再作出科学明智举措和决议。也就是说“善望才能善断”。“望”之艺术性，不仅在于“知望“，关键是“善望”、“会望”，做到望大亦望小，望远亦望近，望高亦望低，望细亦望粗。比如：诊疗人员可要求察看和被诊疗工作区域相关现场、文件资料和实物。再者经过和被诊疗方工作人员接洽言谈，察言观色找出蛛丝马迹。2、 闻艺术“闻”即“听”，要随时听，不停听，兼听，用心听，追着听，从不一样角度来听。通常来说，“听”过程实际上是捕捉和处理信息过程，是掌握言者心态过程，不仅要善于“听”，更要善于快速正确地处理和立即地反馈。比如：诊疗人员听被诊疗工作领域相关人员按“调查提要”来进行介绍时；除了例行介绍工作情况信息外，还应让被诊疗方提供书面证实文件、资料或统计作为言者证论。3、问艺术人体内部结构是比较复杂，一个企业或部门也一样，要使其健康起来并非易事，在一定时期内，肯定要连续不停地碰到多种问题，除了要靠“医生”本身去“望”，“闻”发觉问题外，还要主动地问询，以得到更多潜在信息，不过假如不“问”或不讲究“问”方法，那么潜伏性强问题很轻易暴露出来，最终会造成不良后果。诊疗人员能够在望、闻基础上提出问题，请相关人员解答。4、切艺术在中医学中，“切“就是为病人号脉，诊疗人员依据望、闻、问结果，顺藤摸瓜，核实望、闻、问实际情况，向生产工人、基层工作实施者、高层管理者提问，而且察看原始凭证等等。企业诊疗应用调研时，还可应用部分科学统计工具，比如调查表法、KJ法等，以问卷调查、民意测验等方法来搜集数据和情况。对调查搜集数据、资料和情况，在新老QC七种工具中选择适用统计工具，比如排列图、因果分析图进行分析统计，使搜集数据、资料和情况形成信息，供评价和确定问题时使用。（二）望、闻、问、切方法具体应用企业诊疗中望、闻、问、切诊疗方法归根结底也就是多种调查方法综合利用，从整体上看待包含对书面材料、口头资料具体分析，那么我们将从以下最关键调查方法一一叙述，说明应注意事项，从而对诊疗工作有所帮助。关键调查方法有：1、 资料调查这种调查通常是指利用企业多种现有资料，如相关生产、材料、销售、劳务等方面资料进行综合研究，而且分析企业健康情况，另外，还可利用分工规则、就业规则、会计规则、工作标准、厂内要求等条文来整体了解分析企业内部存在问题点。这种调查关键在于统计调查。在调查时，为了使对方能够填写，资料形式最好少用文章形式，多采取分项形式。同时，为了便于企业人员处理，最好采取标准格式。在取得多种相关资料以后，就要对企业整个经营情况进行研究，这种研究分析可了解企业经营情况，能够大致知道企业好坏及健全、收益率、生产率等。因为这种数值能够和同行业者平均值或标准值进行比较，所以在诊疗企业健康第一阶段，这是一个有效也是必需调查方法。但利用这种经营分析进行判定是有程度，所以也不要过分相信在诊疗中作用。2、 咨询调查在中小企业，因为受行业、企业情况、经营方针、经营者想法及其它经营条件影响，其性格和特点说差异极大。所以，为了要在短期内进行有效而又确切诊疗，首先要掌握企业特征，并采取和其对应方法。所以，为了提升诊疗企业效率，就有必需采取咨询调查。咨询调查是利用定性问询项目来进行调查，通常说来，咨询调查内容很多难能用定量来表示，但为了使结果便于比较，还要尽可能根据一定格式进行调查，并整理出结果。但在确定咨询调查表格式时，要注意以下两点：（1） 列出简单明确问询项目，（2） 方便易写易读易回复。（3） 应按选择方法列出解答项目，（4） 方便回复者就符合项目打上记号。3、 实态调查实态调查关键内容有：生产分析。这是经由了解生产作业实态及数字上查明作业条件来寻求作业方法改革及作业方法标准化。其特点是借助记号和图表来表示调查结果，以此来具体表明复杂现象。这种生产分析通常包含工序分析，也就是根据工序调查从材料出库到成品入库加工工序过程来了解整个工作步骤及作业方法、生产方法，并就加程序、单位组织、运输方法等进行改革；开工率分析；作业分析。在进行这些分析时，还要重视下述调查：日常作业情况、检验结果、材料消耗情况、库存情况等。4、接触调查因为咨询调查内容受到问询事项限制，适适用于对多数人集体进行综合调查。接触调查能够就特定课题进行深入调查，因为它是依据调查对象情况选择话题。接触调查适适用于在有限调查对象和问询项目之内进行关键调查。它在经过咨询调查及其它书面调查了解概况和问题基础上进行，但存在下列问题，所以不能草率实施。（1） 调查需要大量人力和时间；（2） 调查人员能力。在进行接触调查时，调查人员要注意：（1）让被调查者畅所欲言。开始时能够合适插话，但注意不要形成诱导问询或说教。（2）在听取汇报前要事先确定调查表格式、调查项目及次序。还要听取负责调查人员们改善意见。（3）在调查时，因为在短时间内要求对方回复提出问题，所以必需了解经营者能力、性格、企业特点、经营上问题等。（4）在对下级工作人员为对象进行调查时，为了不使对方产生戒心，有必需说明调查目标，并应注意谈话态度。六、企业内部诊疗内容企业诊疗目标指导整个诊疗活动，诊疗内容包含到方方面面，每次诊疗全部要针对调研目标，来确定诊疗关键内容。现在我们来看一看诊疗内容关键类别：通常而言，诊疗内容关键有：企业组织构架、企业人力资源管理、企业激励机制、企业营销管理、企业职员满意度等。（1） 企业组织架构诊疗企业组织结构根本目标在于经过一系列“组织过程”去实现企业经营活动，进而构建企业最优价值链。所以，企业经营目标实现很大程度上依靠于健全组织架构。为了寻求对企业人、财、物进行合适组合方法，给企业经营活动发明更优组织环境，企业需要诊疗。1、企业组成体系如人员归属、部门（或单元）划分、职责确实定、部门（或单元）间控制方法等等。它在很大程度上决定着企业对市场需求改变响应能力。2、企业个体组员或组成单元相互间协同关系如上下级之间主从约束（纵向）、各部门/各单元间配合（横向）。协同关系是组织结构形成、运转、重构最关键前提。3、企业组织行为企业组织行为必需限定在相关活动空间，并受到一定规范约束，规范性既是指导企业组织运作基础，亦是实现组织协同前提。所以，规范性是本定义强调又一个关键特征。

4、动态性企业组织结构市场性市场环境和用户需求不停改变，组织结构对市场反应能力直接制约着企业生存。所以，企业组织结构不能再墨守过去那种刚性、僵化不变形式，应随市场改变而灵敏地作出调整。基础问题企业是否有明晰组织结构？这个组织结构是否满足企业需要？企业组织结构中管理跨度是否适宜？企业组织结构中类似活动是否被合适地安排在一起了？职能部门是否放在企业组织结构适宜位置？企业组织结构是否表现了统一命令标准？企业管理者是否进行了合适分权？企业岗位描述是否明确？责、权、利是否明确？（职员知道自己在企业中功效、作用、应该做些什么、达成什么结果，具体内容有：职位介绍、关键职责、职位资格、职位权限、组织结构、职位关系。）企业职员是否感到她们工作岗位有意义，有满足感和挑战性？（2） 企业营销管理诊疗为了制订正确营销政策，搞好市场信息管理和广告宣传，和售后服务，实现用户完全满意，愈加好地参与市场竞争，战胜竞争对手，开拓市场，提升市场拥有率，企业需要进行诊疗。企业营销诊疗内容通常包含市场要素诊疗、产品及价格策略诊疗、分销渠道诊疗、促销策略诊疗、营销组织及队伍情况诊疗。基础问题：市场要素诊疗1.所在行业体系是什么样？企业将会怎样发展？企业在本行业中属于哪一个类？供求为何会发生改变？需要改变长久趋势是什么？对你产品需要是增加还在衰减？你观察到改变是长久趋势还只是一时流行风尚？你市场将可能出现什么情况？市场中是否存在反常情况？企业是否属于新加入者不轻易参与竞争行业？行业是否能遵守约定，是否有削价竞争问题？假如吸收、合并其它企业，或采取合作方法，能否扩大市场？是否可借现有主力商品（强势商品）提升销售额？企业产品是否以附加值较高者为主体？其销售额能否继续扩大？是否可取得消费者体谅而轻易涨价？是否拥有购置力强用户？是否受到政府或相关机关确保？产品及价格策略诊疗企业有正确相关革新理念吗？这种理念广为认同了吗？寻求新产品创意方法多吗？筛选多种创意程序合理吗？有没有出现相反情况？产品概念发展和试验扎实吗？有没有拟订市场营销占领汇报书？营业分析进行了吗？产品开发高效吗？有没有进行市场试验？大规模商业化时机、地理位置、推出方法适宜吗？价格决定权属于谁？推出新产品定价是否有完整而科学程序？定价目标是否扎实而明确？充足考虑成本原因了吗？充足考虑竞争原因了吗？充足考虑消费心理原因了吗？定价方法选择有依据吗？采取了哪些定价技巧？是否考虑该项产品生命周期而订定最适宜价格？定价策略采取依据是什么？销售折价、折让是否考虑购置数量多寡、淡旺季节变动而有合适伸缩？对销售渠道上各层次，在价格折扣上，是否有令人满意利益分配？有地域及销售情况差异价格吗？分销渠道诊疗现行销售渠道政策大致怎样？销售渠道是怎么定？是经验、习惯还是战略考虑？假如销售渠道是依据战略考虑决定，那么，是基于什么战略？销售渠道合理性怎样？它们目标是什么？销售渠道层次有多个？和销售商关系是什么样？长久合作还是相机而定？怎样激励销售商？怎样控制销售商？各商品类别销售渠道怎样？销售渠道是否和经营品种相适应？供货速度怎样？存货位置是否合理？是否需要开发更有利销售渠道？有多个销售商？各销售点平均人数是多少？各销售点平均成绩怎样？各销售点店员平均年纪、平均工龄、销售能力怎样？现行销售渠道有没有可能扩大市场？现行销售渠道是否完善？现有渠道关键问题是什么？未来计划采取销售渠道政策大致是什么？促销策略诊疗是否制订了年度促销计划？有没有宣传计划？是否周密地制订了日程计划和费用计划？对消费者采取了何种促销方法？如：设置消费者奖励；对消费者进行教育；向消费者发放宣传材料；为消费者举行展览会；为消费者进行实地演出；发给赠品兑换券；建立评议员制度；向消费者提供新产品；发给优待券；让消费者试用新产品；设置商品陈列室；创办商品咨询活动。对经销商采取了何种促销方法？如：对商店经营加以指导；货架管理；培训教育；联事做广告宣传；举行联谊会；许可分成；让经销商之间展开竞赛；向经销商提供销售用具；向经销商发放企业内部用物；向其职员赠予礼品等。对本企业采取何种促销方法？如：让推销员之间展开竞争；制订推销员手册；制作产品目录；办企业内部刊物；提供销售用具等。对供货商（厂家或批发商）给了哪些支持？促销计划预算是怎样计算？是否会因市场情况或季节变动而举行促销活动？（3） 企业人力资源管理诊疗“人”是企业竞争之本，人力和人才资源不足，企业必将陷入困境，这已为企业家们所共识。为了寻求正确路径，加紧人力和人才资源开发；为了找到愈加好地发挥已拥有人力和人才资源作用、挖掘她们潜力方法，企业需要进行诊疗。基础问题

1、企业有否对人力资源进行估计？企业未来发展对人力资源需求数量和类型估计；企业未来人力资源情况估计；未来行业竞争形势估计和社会人才资源供求关系估计。2、企业现有些人力资源配置是否合理？人力组织架构设计合理；岗位设计适应企业发展需要；人员配置结构兼顾个人和群体素质；立即合适地启用新人，发明新增加点；合适进行人力资源交流，兼顾发展和继承；制订预防现有些人力资源流失方法；有否为职员提供足够发展空间；3、为发挥职员主动性、发明性企业采取了哪些方法？如：设计富有吸引原因薪酬管理制度、完善福利保险制度、改善工作环境、加强企业凝聚力、注意各阶层人员情感交流、让职员合适地参与决议及管理等。4、有否为保持人力资源不停增值采取对应方法？如：有系统有计划地培训人员改善人员知识和技能结构、开发及引进人才、提升现有些人员素质、发明拴心留人软硬条件等。5、企业有否定时开展对人力资源有效评定？如：评定岗位描述，评定工作目标实现情况，个人能力情况，评定岗位职员所需要岗位知识、技能等，经过岗位描述所达成结果和工作目标完成情况，对职员工作进行量化考评，人力资源投入产出效益情况；对企业人力资源管理指导思想、劳感人事政策、管理方法、手段考评评价6、企业劳资关系协调得怎样？7、有否规范本企业劳资行政工作和职员应遵守规章制度？如：职员手册、考评制度、考勤制度、社会保险制度、协议签署制度，培训制度、保密制度、劳资纠纷处理制度等。(四)企业职员满意度诊疗企业作为一个由“人”聚集而形成团体组织，企业中职员活动总和组成了企业多种生产经营活动。“人”是优异技术和科学管理载体，企业技术进步和科学管理全部靠人——职员去实施，没有职员主动性，纵有再优异技术和现代科学管理，也发挥不了作用。企业中职员理念、思想、精神面貌、工作作风和人际关系等，全部直接影响到企业经营业绩。职员是企业内部用户，职员满意就是内部用户满意，是用户/用户满意基础。所以，要让职员满意，调动职员主动性，充足发挥职员潜力，企业需要诊疗。基础问题对工作背景满意程度工作空间质量：对工作场所物理条件、企业所处地域环境满意程度。工作作息制度：合理上、下班时间、加班制度等。工作配置齐全度：工作必需条件、设备及其它资源是否配置齐全、够用。福利待遇满意度：对福利、医疗和保险、假期、休假满意程度。对工作群体满意程度合作友好度：上级信任、支持、指导，同事相互了解和了解，和下属领会意图、完成任务情况。信息开放度：信息渠道通畅，信息传输正确高效等。对企业满意程度企业了解度：对企业历史、企业文化、战略政策了解和认同程度。组织参与感：意见和提议得到重视，参与决议等。职员满意度关键之处于于经过对职员满意度测量和分析，企业能够了解职员工作状态，反省企业管理情况，立即改善管理，增强企业凝聚力。七、企业诊疗访谈提要及问卷所谓“对症下药”，企业诊疗调查也应将针对不一样对象采取不一样调研方法，方便有针对性搜集到真实有效资料。通常来说，企业内部诊疗调查关键针对企业高层领导、中层领导、基层职员进行。调查方法也分为深度访谈和问卷调查等。（一）问卷及提要基础组成部分对相关人员进行深度访谈提要和问卷组成，通常全部包含问卷说明、被访问者基础情况、访问员基础情况、主体部分（即问题部分）四个部分。1、问卷说明：即开场白，其意在向调查者说明调查意图、填表须知和时间等。它能够用简短进行说明，也能够以信函形式具体说明。2、被访问者基础情况：深度访谈为姓名、地址、邮编、联络电话等；问卷访问为姓名、联络电话、性别、职业、年纪、收入、文化程度、家庭人口等。3、访问员基础情况：姓名4、主体部分：它以提问形式给调查者，要求调查者就调查内容表示自己见解或态度答案。（二）访谈提要为了使访谈不会偏离诊疗调查目标和范围，在诊疗调查前，应由诊疗组长亲自或组织诊疗人员拟订“访谈提要”。“访谈提要”应覆盖被诊疗工作范围和内容；方便按“提要”调查，避免漏项，找出问题点时能依据“提要”评价打分，并依据评价打分确定问题点。“提要”应以提问方法，按被诊疗工作内容分层次逻辑地列出；“提要”应含有可操作性。以下介绍多个分别针对企业内部高层领导、中层领导、基层职员作深度访谈通常性提要：[访谈提要范例]企业内部深度访谈提问提要（I）访谈对象：高层领导企业总裁/总经理助理1、能否让我分享受一下您工作经验，尤其是在本企业工作经验吗？（注意统计：姓名、性别、年纪、职务、在企业时间、学历等）2、请介绍一下本企业过去情况及取得成就；请谈谈企业关键竞争力。3、请介绍一下本企业组织架构及总部对各分企业管理现实状况，您对它评价怎样？4、和同行业企业相比，本企业优势在哪里？劣势在哪里？5、在本行业市场中，本企业市场机会在哪里？市场威胁来自哪方面？6、面对竞争对手，您认为企业现在最迫切应该做什么？7、您对企业最大不满是什么？您在企业最担忧是什么？8、企业已经制订了怎样短期、中期、长久发展计划吗？9、本企业现有企业理念是什么？请谈谈您对本企业企业理念及其落实实施见解（如事业理念、经营理念、人才观、领导观、用户观、服务观、关键价值观等）。10、本企业公共关系（政府、银行、媒介、供给商、同行、用户——经销商、最终用户、集团用户等）怎样，您怎样看待？11、请您谈谈对企业市场营销活动和品牌形象见解。12、您了解企业产品成本、销售利润、销售费用各占百分比是多少？13、请您谈谈今年企业营销策略、总企业及各分企业销售情况及和去年同期比较、市场营销投入情况。14、您期望经过“外脑”介入，处理什么问题，期望达成怎样具体目标？15、请您谈谈本企业企业制度情况（如现代企业制度建设——产权、责权利明晰化状态等）。16、请您谈谈本企业人才结构、职员招聘取向和干部提拔标准？17、请您谈谈本企业内部绩效评定、激励考评及奖罚制度及其效果。18、请您谈谈本企业内部沟通机制（企业内部各部门之间、上下级之间等）、沟通情况及您对加强沟通提议19、企业对领导权利有何约束？有否针对中、高层领导工作检验？20、领导行为有否规范？用什么来确保？21、您日常是否会作工作计划，是否有对应检验、反馈、监督机制？企业内部深度访谈提问提要（II）深访对象：中层领导（各部门经理）1、 介绍一下您个人经历，2、 尤其是在本企业经历。姓名：性别：年纪：职务：在企业时间：学历：3、 请您介绍一下本部门运作概况、工作内容及业务步骤。4、 各部门人数、人员学历、能力组成是怎样？5、 各部门职员收入组成及收入水平是怎样？6、 本部门和其它部之间日常业务协作关系是怎样？沟通怎样？7、 您对本企业经营管理、营销策略怎样看待？8、 您认为本企业本身优势在哪里？劣势在哪里？9、 在市场中，10、 本企业机会在哪里？市场威胁来自哪方面？竞争对手有哪些？11、 本企业现有企业理念是什么？请谈谈您对本企业企业理念见解（如事业理念、经营理念、人才观、领导观、用户观、服12、 务观、关键价值观等）。13、 面对竞争对手，14、 您认为本部门应采取怎样举措？15、 本企业公共关系（政府、银行、媒介、供给商、同16、 行、用户——经销商、最终用户、集团用户等），17、 您怎样看待？18、 您认为本企业组织架构合理吗？岗位责任有没有具体落实？19、 您日常工作是哪些？各项工作所占时间百分比？您日常是否会作工作计划，20、 是否有对应检验、反馈、监督机制？21、 请您谈谈本企业内部沟通机制（企业内部各部门之间、上下级之间等）、沟通情况及您对加强沟通提议22、 您期望经过这次“外脑”介入，23、 产生什么样结果？处理什么问题？24、 您认为本部门现在在企业地位怎样？25、 您认为企业高层领导对本部门工作是否真正重视？26、 本部门现在碰到最关键问题？27、 请您谈谈本部门下一步计划？28、 请谈谈企业是怎样对本部门人员进行管理（考评、监控等）。29、 本部门现在碰到最关键问题是什么？您认为应该怎样改善，30、 才能取得竞争优势？企业内部深度访谈提问提要（III）深访对象：基层职员1、请介绍一下您个人经历，尤其是在本企业经历。姓名：性别：年纪：职务：在企业时间：学历：2、请您谈谈您日常工作情况？碰到最大困难是什么？为何？4、您是怎样看待企业用户/用户？5、据你亲身体验，用户/用户对企业服务/产品满意和不满意地方在哪？这和企业现在工作有什么联络？6、您认为企业需要在哪些方面改善，以适用用户/用户改变要求？7、企业其它同事对企业满意和不满意地方关键在哪里？8、在日常工作中，其它部门有否不合作？其它部门对本部门是否有投诉？各自表现在哪？企业上下级沟通得怎样？9、您是怎样看待企业凝聚力？它和企业现在通行激励分配机制有什么关系。11、假如您竞争对手较成功，您认为她们成功要素是什么？12、您认为企业本企业现在需要改革地方是什么？其中最需要改革地方是什么？12、请谈谈您对企业经营管理、发展计划见解。13、金威是否有参与过职员培训计划？培训内容适合您吗？您认为现在职员最需要培训内容是什么？（三）问卷为了对企业内部情况有一个更整体、更客观把握，诊疗还通常会配合采取问卷调查方法。问卷调查属于定量研究，经过严格抽取样本进行，许可对结果进行量化处理，得出信息更具代表性、客观性。用户得到是清楚数字和有针对性提议。一个好定量研究必需含有：正确资料搜集方法，严格质量监控，正确统计方法和数学模型应用，专业人士分析，客观误差分析。[问卷范例]通常性职员调查问卷姓名：性别：年纪：部门和职位：在企业工作时间：企业部分：1、你认为企业现在关键优势（多选）人才优势……1领导优势……2资金优势……3政策优势……4策略优势……5管理优势……6技术优势……7服务优势……8设备优势……9产品优势……10其它……112、你认为企业存在关键问题是：（多选）人才得不到利用……1管理程序很乱……2上下级缺乏沟通……3缺乏科学计划……4大锅饭现象严重……5决议不民主……6很多制度不健全……7职责分工不明……8已经有内部宗派……9营销观念欠缺……10其它……113、你认为职员存在关键迷惑是：（多选）工作缺乏目标……1没有将适宜人安排在适宜岗位……2人和人之间缺乏沟通……3职员正常淘汰率低……4没有合理激励和发展机制……5个人工作压力小……6论资排辈现象大量存在……7一般职员发展前景有限……8其它……94、你认为企业有立即发觉问题科学管理机制吗？（单选）有……1没有……2有，但不健全……3不了解……45、你认为企业有快速处理问题有效办事程序吗？（单选）有……1没有……2有，不健全……3有，但很混乱……4不清楚……56、你认为企业有很好工作前计划制度吗？（单选）有……1没有……2有，但不易懂……3不清楚……47、你认为企业对一件事情有科学决议程序吗？（单选）有……1没有……2有，但不健全……3有，太繁琐……4不清楚……58、你认为企业一件事情落实下去后，有立即反馈制度吗？（单选）有……1没有……2有，不完善……3不清楚……49、你认为企业事情在实施过程中，有很好控制、考评评定制度吗？（单选）有……1没有……2有，不完善……3不清楚……410、认为在工作中和其它部门沟通、协作轻易吗？很轻易……1还能够……2不轻易……3很不轻易……411、您是自愿参与企业组织业余活动吗？自愿……1非自愿……2说不准……512、天天上班后,您最先做三件事分别是？1.2.3.13、您工作中上一道程序是什么？14、您工作中下一道程序又是什么？部门部分：您认为您专长得到了充足发挥吗？完全发挥……1发挥了大半……2基础发挥……3一大半没发挥……4说不准…………5您了解本部门其它同事专长吗？很了解……1基础了解……2不了解……3说不准……4如碰到突发紧急工作，您愿意打乱原有工作计划帮助、配合其它同事一起完成吗？很愿意……1基础愿意……2不愿意……3说不准……4您认为本部门同事工作全部很有效率吗？很有效率……1基础有效率……2没效率……3说不准……45、你认为你直接领导能力怎么样？很有能力……1较有能力……2通常……3能力较弱……4没有能力……56、您是否认为本部门工作步骤顺畅？很好……1很好……2通常……3较差……4差，不了解……57、你是否认为本部门在和相关部门沟通上顺畅？很好……1很好……2通常……3较差……4差，不了解……5个人部分：1、您是否认为企业产品/服务在同行中最好？不是……1是……2要针对情况而定……32、假如企业内部能够自由更换职位，您愿意申请去其它部门工作吗？愿意……1不愿意……2说不准……3你是否担心自己被解聘？是……1不是……2没所谓……3说不准……44、平时，您常和家人或好友谈论自己企业和自己工作吗？很多……1通常……2不多……3不好说……45、您是否认为企业竞争对手产品/服务比本企业好？是……1不是……2说不准……46、假如有需要你家人会选择购置/使用本企业生产/提供产品/服务吗？认为消费者最看中本企业产品/服务是哪一点？满意度调查您对企业发展前景满意程度？最不满意有些不满意基础满意比较满意完全满意12345您对企业高层管理能力满意程度？最不满意有些不满意基础满意比较满意完全满意12345您对企业薪金待遇满意程度？最不满意有些不满意基础满意比较满意完全满意12345您对企业薪金待遇满意程度？最不满意有些不满意基础满意比较满意完全满意12345您对现在工作负荷满意程度？最不满意有些不满意基础满意比较满意完全满意12345您对企业用人标准满意程度？最不满意有些不满意基础满意比较满意完全满意12345您对职员发展空间满意程度？最不满意有些不满意基础满意比较满意完全满意12345您对职员精神面貌满意程度？最不满意有些不满意基础满意比较满意完全满意12345您对企业业余活动满意程度？最不满意有些不满意基础满意比较满意完全满意12345您对企业激励制度满意程度？最不满意有些不满意基础满意比较满意完全满意12345您对本部门领导满意程度？最不满意有些不满意基础满意比较满意完全满意12345问答题：1、请将您日常工作描述出来？2、在本部门业务步骤上，您是否认为存在部分问题？是什么？3、您对企业最满意和最不满意地方关键表现在什么地方？4、您认为您现在在哪方面知识最欠缺？八、常见“企业病”及其具体表现（一）组织架构上企业病组织机构臃肿，人浮于事，反应迟缓，无创新精神。链条过长，等级森严。机构设置随意、反复。职能部门和管理层人员庞大，存在因人设岗。（二）内部管理上企业病管理层次繁多，使下情不能上达，上意不能下行。管理体系混乱，部门职能弱化，存在多头和交叉管理。制度形式化，形式主义泛滥。出现过分集权现象，人治现象严重。缺乏危机意识，缺乏内部沟通。（三）人力资源上企业病1、基层人员流失严重，中高层人才作用又得不到充足发挥。人力资源无计划，贮备系统没有建立。用人制度刻板，追求企业现有标准大一统。缺乏包容性，任人唯亲，而不是任人唯贤。（四）激励机制上企业病吃大锅饭，强求企业大一统标准。奖罚制度不分明，不合理。空头允诺过多考评制度不完善，同工不一样酬，缺乏竞争性薪资。实施双重标准（五）营销管理上企业病1、没有制订有序营销策划工作网络建设不妥，过分依靠经销商对终端认识模糊，忽略终端建设。门市管理混乱，远程遥控不力对员工管理松懈，出现工作作风拖拉，擅离职守现象过多依靠个人力量，没有形成整体协力营销工具落后（六）销售管理上企业病1、没有明确销售策略销售目标模糊业务队伍素质不高后勤支持系统跟不上（七）市场推广上企业病没有系统市场推广计划市场推广目标不明晰盲目追求广告轰动效应九、怎样开好“企业病”处方单纵观“企业病”病症有万千种类，不过绝大多数企业患病病症是出人意料地相同或相同。所以，要给患病企业开好处方单，我们必需知道诊治原理和方法，而且要含有针对性。（一）通常在针对组织架构、人力资源及激励机制、业务管理、销售管理这多个方面，我们会导入销售管理工程加以诊治。3、 销售管理工程包含内容：（1）组织架构、岗位职责以市场为导向营销组织架构（架构图和对应岗位）相关岗位工作步骤相关岗位人力资源计划相关岗位岗位功效、责任相关岗位工作制度（2）业务步骤规范、绩效考评机制业务步骤规范绩效评定、激励考评及奖罚制度各类规范化表格（3）销售网络计划和设计销售网络现实状况分析销售网络再计划网络组员政策网络组员管理和控制2、组织架构设计标准组织设计标准是我们在进行组织结构设计时依据现实状况和要求所设定部分基础准则，也是进行组织架构设计指导标准。为了企业组织架构形成一个反应灵敏、运作高效、充足贴近市场和以用户为导向完全市场化机构，我们在进行组织架构设计时遵照了以下标准：（1） 整合标准经过部门整合将企业内部原有分离散乱数个部门中互相关联岗位和部门整合为一个职能部门来统筹管理，避免部门反复设置、水平沟通困难障碍；其次，部门整合将精简机构和人员，降低管理幅度，将决议层从日常琐事中解放出来，提升市场反应速度；另外经过对原来反复设置岗位、工作整合，避免了原来政出多门现象，而把职能相互关联岗位归于同一部门管理，则降低了沟通步骤和扯皮现象，提升了效率。（2）弹性标准市场营销机构作为企业直接和市场接轨龙头部门，必需对市场改变保持足够灵敏度和反应，这反应在营销机构组织架构设置上，就应该保持一定弹性，而不是象传统机械式组织结构那样条块化和刻板模式。为了企业营销中心弹性，在架构设置上应该采取有机式结构：在垂直式职能架构设置同时，增加水平跨部门工作小组设置，这种工作小组能够分为临时性和常设。经过这种跨部门工作小组设置，将增加组织对市场突发事件反应能力和部门协调能力，使企业高效运作。（3）效率标准时间和反应速度对处于猛烈市场竞争中营销部门来说是至关关键；其次，运行成本和销售费用控制对于薄利时代营销中心也是至关关键，而这一切全部要求在机构设置中必需坚持效率优先标准。具体来说效率标准表现在操作步骤和步骤简化和岗位职责明确上，将企业过去以控制为目标、繁琐操作步骤转变为以目标实现为宗旨、效率优先操作步骤是业务步骤重组关键。（4）程序化、规范化标准对于大量日常事务工作而言，规范化、程序化是提升其效率根本；同时规范化和程序化也是确保一个大型组织顺利运行必需条件。企业通常会有大量早已制订成文管理制度，但因为版本不一样、颁布时间不一样、又没有明确说明和界定，使大量工作仍处于无序状态。所以，在组织架构调整中，使各岗位和各项工作规范化和程序化也是应该遵照标准之一。（二）在市场推广方面我们以整合传输策略加以整合。1、整合营销传输概念：整合营销传输英文为：IntegratedMarketingCommunications，简称：IMCIMC关键思想是将和企业进行市场营销全部关一切传输活动一元化。IMC首先把广告、促销、公关、直销、CI、包装、新闻媒体等一切传输活动全部涵盖到营销活动范围之内；其次则使企业能够将统一传输资讯传达给消费者。所以，整合营销传输也被称为“SpeakWithOneVoice”（用一个声音说话）即营销传输一元化策略。2、整合营销传输两个特征:（1）战术连续性：是指全部经过不一样营销传输工具在不一样媒体传输信息全部应相互关联呼应。“战术连续性”强调在一个营销战术中全部包含物理和心理要素全部应保持一贯性。所谓物理连续性是指在全部营销传输中创意要素要有一贯性。譬如在一个营销传输战术中能够使用相同口号、标签说明和在全部广告和其它形式营销传输中表现相同行业特征等。心理连续性是指对该机构和品牌一贯态度，它是消费者对企业“声音”和“性格”知觉，这可经过贯穿全部广告和其它形式营销传输一贯专题、形象或语气等来达成。（2）战略导向性：它是设计来完成战略性企业目标。很多营销传输教授即使制作出超凡创意广告作品，能够深深地感动受众甚至取得广告或传输大奖，不过未必有利于本机构战略目标，比如销售量市场份额及利润目标等。能够促进一个营销传输战术整合就是其战略焦点，信息必需设计来达成特殊战略目标，而媒体则必需经过有利于战略目标考虑来对其进行选择。3、整合传输七个层次（1）认知整合这是实现整合营销传输第一个层次，这里只有要求营销人员认识或明了营销传输需要。（2）形象整合第二个层次牵涉到确保信息和媒体一致性决议，信息和媒体一致性一是指广告文字和其它视觉要素之间要达成一致性；二是指在不一样媒体上投放广告一致性。（3）功效整合是把不一样营销传输方案编制出来，作为服务于营销目标（如销售额和市场份额）直接功效，也就是说每个营销传输要素优势劣势全部经过详尽分析，并和特定营销目标紧密结合起来。（4）协调整合第四个层次是人员推销功效和其它营销传输要素（广告公关促销和直销）等被直接整合在一起，这意味着多种手段全部用来确保人际营销传输和非人际形式营销传输高度一致。比如推销人员所说内容必需和其它媒体上广告内容协调一致。（5）基于消费者整合营销策略必需在了解消费者需求和欲求基础上锁定目标消费者，在给产品以明确定位以后才能开始营销策划，换句话说，营销策略整合使得战略定位信息直接抵达目标消费者心中。（6）基于风险共担者整合这是营销人员认识到目标消费者不是本机构应该传输唯一群体，其它共担风险经营者也应该包含在整体整合营销传输战术之内。比如本机构职员、供给商、配销商和股东等。（7）关系管理整合这一层次被认为是整合营销最高阶段。关系管理整合就是要向不一样关系单位作出有效传输，企业必需发展有效战略。这些战略不只是营销战略，还有制造战略、工程战略财务战略人力资源战略和会计战略等，也就是说，企业必需在每个功效步骤内（如制造、工程、研发、营销等步骤）发展出营销战略以达成不一样功效部门协调，同时对社会资源也要作出战略整合。4、注意消费者六个方法（1）建立消费者资料库这个方法起点是建立消费者和潜在消费者资料库，资料库内容最少应包含人员统计资料心理统计消费者态度信息和以往购置统计等等。整合营销传输和传输营销沟通最大不一样在于整合营销传输是将整个焦点置于消费者、潜在消费者身上，因为全部厂商、营销组织，不管是在销售量或利润上结果，最终全部依靠消费者购置行为。（2）研究消费者这是第二个关键步骤，就是要尽可能使用消费者及潜在消费者行为方面资料作为市场划分依据，相信消费者“行为”资讯比起其它资料如“态度和意想”测量结果更能够清楚地显现消费者在未来将会采取什么行动，因为用过去行为推论未来行为更为直接有效。在整合营销传输中，能够将消费者分为三类：对本品牌忠诚消费者；她品牌忠诚消费者和游离不定消费者。很显著这三类消费者有着各自不一样“品牌网路”而想要了解消费者品牌网路就必需借助消费者行为资讯才行。（3）接触管理所谓接触管理就是企业能够在某一时间、某一地点或某一场所和消费者进行沟通，这是90年代市场营销中一个很关键课题，在以往消费者自己会主动找寻产品信息年代里，决定“说什么”要比“什么时候和消费者接触”关键。然而，现在市场因为资讯超载、媒体繁多，干扰“噪声”大为增大。现在最重是决定“怎样，何时和消费者接触”，和采取什么样方法和消费者接触。（4）发展传输沟通策略这意味着什么样接触管理之下，该传输什么样信息，以后，为整合营销传输计划制订明确营销目标，对大多数企业来说，营销目标必需很正确同时在本质上也必需是数字化目标。比如对一个擅长竞争品牌来说，营销目标就可能是以下三个方面：激发消费者试用本品牌产品；消费者试用过后主动激励继续使用并增加用量；促进她牌忠实者转换品牌并建立起本品牌忠诚度。（5）营销工具创新营销目标一旦确定以后，第五步就是决定要用什么营销工具来完成此目标，显而易见，假如我们将产品，价格，通路全部视为是和消费者沟通要素，整合营销传输企划人将拥有更多样、广泛营销工具来完成企划，其关键在于哪些工具，哪种结合最能够帮助企业达成传输目标。（6）传输手段组合所以这最终一步就是选择有利于达成营销目标传输手段，这里所用传输手段能够无限宽广，除了广告，直销、公关及事件营销以外。实际上产品包装，商品展示，店面促销活动等，只要能帮助达成营销及传输目标方法，全部是整合营销传输中有力手段。十、企业诊疗中注意方面企业病种类繁多，能够说其特征、机理、病因，四处全部不一样。不过诊疗人员在进行企业诊疗过程中，其工作标准是大致相同，所以诊疗人员在诊疗过程中需注意以下多个方面：（一）健康标准标准认识标准或健康标准，也叫判别标准。即这个企业什么样算是健康，什么样算是有病了？只有先确立或说是界定标准，我们诊疗工作才能做到有放矢。（二）实证调查标准毛泽东同志曾经指出：没有调查就没有讲话权。企业诊疗是一项系统工程，它包含原因很多，所以不管是顾问企业进行诊疗还是企业家进行自我诊疗，全部要实际地深入到生产车间、生产部门、仓库等生产第一线和营销网点去了解实际情况中，切忌主观臆想，走马观花，敷衍了事。（三）系统贯穿标准所谓系统贯穿标准，就是面对企业经营这么庞大系统，我们应利用系统方法论从企业环境、元素、层次、结构、联络、功效等多个方面去考察企业情况，然后再综合起来加以整合判定，从而确定企业病症所在。（四）非系统标准系统综合标准是利用系统整体方法来看企业经营病疾之所在，而非系统标准则是用非系统论思想方法来对企业经营各个要素、各处步骤进行剖析和诊疗。（五）分辨标准在信息世界里，我们会碰到很多伪信息、表面信息，所以决议、诊疗人员必需知道分辨标准，从而来进行去粗取精、去伪取真信息搜集和分析工作。（六）动态跟踪标准任何企业行为全部是动态改变，所谓动态跟踪标准，是指企业诊疗必需用动态改变、权变制导原理，依据市场及经营状态以不停改变、跟踪、制导、组织实施下诊、下药。十一、经典案例解读（1） 她山之石，（2） 能够攻玉－（3） —中国外企业病诊疗经典案例解读IBM危机IBM企业，这个电脑行业巨人在1984年达成了利润最高点65.8亿美元，1989年发明了销售额历史最高统计。而在1992年，IBM不得不宣告其亏损额高达54.6亿美无，整年利润仅为－49.7亿美元。伴伴随亏损而来是疯狂裁员。1992至1993短短两年之内，IBM五度裁员，10万人被迫失业。IBM企业股票自1992年夏天至年底短短多个月内就从100多美元降至来最低点－48.375美元……如此迅猛衰败，缘由何处？其亏损根本原因在于忽略了市场上受欢迎个人电脑、软件和服务多销产品和项目，顽固持久地把经营关键放在价格昂贵大型电脑上，从而失去了个人电脑这一巨大市场。而从企业病病症角度来看，IBM企业患其实就是经典大企业病。让我们再回顾一下大企业病症状：（1）满足现实状况、缺乏挑战精神。（2）组织机构臃肿，造成官僚主义横行。（3）危机感丧失，反对变革，阻碍革新。“冰冻三尺，非一日之寒”。IBM走向衰落并不是简单一次决议失误所能解释得了。从50年代IBM进入到计算机行业到80年代IBM登上辉煌顶峰，IBM以势如潮水趋势垄断了大型计算机领域。不过伴伴随IBM快速扩张、壮大和膨胀而来是其繁多管理层次、森严等级制度、纠缠不清利益纷争、因循守旧保守精神和日益滋生优越感和满足感，致使IBM组织机构日益臃肿庞大，办事效率低，责任相互推托，利益争先恐后，保持现实状况，不愿创新，不注意市场环境改变，傲视比之弱小企业发展，最终失去了一次又一次良机，造成一次又一次失败，以致1992年到了一发不可收拾地步。所以，我们能够看到组织机构臃肿所带来无效率和损失是巨大，甚至是致命。繁多管理层次、森严等级制度，只能造成信息传输失真，实施