企业战略管理实践报告

西安理工大学经济与管理学院SchoolofEconomicsandManagement,Xi'anUniversityofTechnology专业学位课程实践报告报告名称：企业诊断报告等课程名称：海尔智家的战略成本管理任课教师：完成时间：年月日序号分工学生姓名学生学号评分1教师填写宁飞2教师填写魏晓峰3教师填写李少君4教师填写苗晓东5教师填写屈建斌

正文不少于5000字：宋体小四、1.5倍行距，另附课程实践活动过程中拍摄的图片2张。海尔智家的战略成本管理1海尔智家的战略成本管理1.1海尔智家案例介绍1.1.1海尔智家基本信息（1）企业简介海尔智家股份有限公司，是海尔集团旗下公司。主要负责家用电器业务，其产品范围涉及传统家电、智慧家电和智慧家庭场景解决方案等。海尔智家，在海尔集团战略布局下，从产品制造到智能化，现在通过创造全智能的生活场景，对产品和方案的进行不同的组合，持续创新，逐步向生态品牌转型。家电产品、智能场景方案组合、线上体验云平台、线下的体验中心和专卖店等环节的环环相扣，使得海尔智家的生态圈逐渐形成。不仅能够根据消费者需求，进行全套或部分的定制化产品。还能够构建多元的智能生活场景。例如基于智慧厨房、浴室、客厅、卧室等空间场景，衍生了一系列智慧生活解决方案，分别是食联网、衣联网、空气网、水联网。（2）企业战略发展历程名牌战略(1984-1991)：发展产品经济，注重产品质量，打造品牌形象。多元化战略(1991-1998)：逐渐转向服务型经济，创造国际名牌。提高产品质量，洞察到服务体验对消费者的重要性，开始关注售后服务区域。国际化战略(1998-2005)：采取“三步走”国际化战略，成功打开国际市场。同时提出了新管理模式，每个人都能创造价值。全球化品牌战略(2005-2012)：树立品牌全球化发展目标。由服务向体验转型，创立了“人单合一”管理模式。搭建服务HOPE平台，主推创新研发。网络化战略(2012-2019)：海尔在全球范围内建设互联工厂，加快网络平台建设。从制造到定制，将生产和营销结合，构建按需设计、配送的体系。生态品牌战略(2019-至今)：海尔坚持以用户为中心，数据为核心驱动力，结合科技力量和场景产品，向互联网、智慧家庭、健康环境为发展方向创新生活，为用户定制美好生活，打造物联网智慧家庭生态品牌。1.1.2海尔智家经营状况本文将对海尔智家的经营状况进行分析和对比，了解其经营状况。（1）经营情况主要指标根据2017-2021年的财务报表，整理了以下数据，如表3-1所示。表格3-1海尔智家2017年至2021年有关经营情况主要指标毛利率(%)由表3-1可知，海尔智家2017年-2021年营业收入逐年递增，其5年内增长量约为684亿万元，年均增长量约为136.8亿万元。2021年实现净利润较2020年增长16.7%、较2019年增长7.2%。在价值链上游成本大幅上升时海尔智家于2021年实现净利润132亿万元，毛利率较上年提升了1.6个百分点。5年内企业净利润增长波动较大，但公司总体发展呈良好趋势。（2）期间费用根据海尔智家2016-2019年的财务报表，期间费用如图3-1所示。图3-1期间费用分析根据图3-1可知，海尔智家在销售费用方面投入了大量的资金，占据期间费用的大量资金支出。海尔智家的销售费用基本维持在管理费用的3倍左右，与研发费用不相上下。报表中声明，该费用用于薪酬、运输、仓储、广告、售后等费用。由于海尔的销售体系，导致销售人员规模庞大，承担成本也随之上升。（3）研发费用从资金结构来看，内部研发专有技术占研发费用的比例较少，海尔智家的研发费用主要为研发人员薪酬、研发设备支出等。企业较为重视技术研发、智能化平台的创新与优化，但其研发资金的占比与结构仍需优化。表3-2研发资金结构分析无形资产增加额(万元)0软件及其他由表3-2可知，海尔智家的研发费用逐年递增，具体体现在内部研发专有技术、应用管理软件及购置方面。可以看见投入了较多的资金在应用管理软件上，与平台的稳定运行与产品研发挂钩。鉴于以上数据，本文视角对海尔智家进行战略成本管理分析，对企业现状进行分析，海尔智家想要在智能家居行业达到传统家电产业的地位，应该全面的分析企业各项业务活动。在企业战略管理下注重各环节的成本管理，创造营收的同时，控制成本。在经营过程中不断调整和控制，保持和加强企业竞争力，逐步向高质量智能家居转型，打造物联网智慧家庭生态品牌。1.2海尔智家战略定位分析1.2.1波特五力模型分析通过该模型，从以下五个方面分析海尔智家面对的竞争压力：(1)产业竞争对手。传统家电市场内，产业相对成熟，不仅有格力、美的等强有力竞争者，还有许多尚在发展阶段的中小企业。客户需求多元化、产品价格多段化。智能家居产业方面，位于探索阶段，产业处于发展中。行业内有华为、小米等原属智能行业的技术佼佼者，还有超级智能家和格力、美的等的同类产品竞争。(2)替代品的替代威胁。智能家居产业内的产品分布较为分散，大多企业从事与局部范围的智能化产品，如房屋安全性的指纹解锁产品、室内营造环境的灯光等。海尔智家的产品不仅需要面对智能家居行业内部的威胁，还面临着用户不愿接受新产品的风险。也面临着小家电功能细分，消费者对大家电需求的减少。(3)与供应者的议价能力。目前传统家电企业中三大巨头合计占据份额超过市场的一半，供应商向前一体化较难。反之，企业更具有向后一体化的能力。但在智能家居方面，网络技术方面的议价能力有待提升。由于海尔智家内部不断创新、研发。行业上游多为硬件、原材料、技术供应者，以公司大量订单等优势更是与上游供应商建立了紧密的关系。(4)与购买者的议价能力。当市场出现不同价位的多元化产品，家电制造业要发展核心竞争力，提升产品质量、提高产品设计才能增强其议价能力。由于市场相似者较多，相比之下，个体消费者拥有更大的议价权。(5)潜在进入者的进入威胁。首先在传统家电领域，国内外市场基本饱和，易通过收购等方式，进入并瓜分市场份额，以其地方企业品牌效应带动业务量、订单量。其次在智能领域，传统家电极易自主创新、战略合作或收购高新技术产业等方式，从而对企业形成威胁。1.2.2SWOT分析本小节主要采用SWOT——战略定位分析法。基于综合考虑海尔智家内部条件和外部环境各因素，对其进行系统的评价。表3-3海尔智家SWOT分析STWO转型战略。WT-防御性战略计。综上所述，企业面临的压力主要是同行竞争、产品创新发展的问题。凭借传统制造的经验，能够保证产品质量。但在智能化产品和成智慧家庭解决方案相结合时，要结合行业环境、市场需求、企业实际能力等合理的规划以及发展。要想稳定并持有更多的市场份额，不仅要加快提升核心技术、增强核心竞争力，还要顾客需求为导向，保障产品售后，提升品牌信赖力。更要前瞻性的看待市场发展趋势，加强产品可操作性和便捷性，深化低碳理念。1.3海尔智家价值链分析1.1.1内部价值链本文对海尔的内部价值链增值主要通过以下几个部分进行分析。技术创新。提供智能化的产品、舒适家居体验对于智能家居产业而言是非常重要的。海尔智家为了满足客户多方面需求。以需求和突破性能为导向，投入大量研发资金、人员。建立HOPE创新平台，集思广益，助力技术创新，坚持以客户需求为核心，推进智慧家庭模式，构建智慧家庭生态场景。结合理念，对多重组合、不断创新。随着技术的提升，专利数量也在递增，不仅提高了资源利用率，更是支撑产品优化、产业发展的重要引擎。采购管理。海尔集团使用集中供货，通过数据算法，从价格、质量等成本进行分析，实现各区域的有效对接。海尔智家可通过大批量和长期稳定订单，以争取优惠的采购价格。在调货、仓储、生产分配等活动中，采用大数据存货管理系统，在管理环节对存货进行系统性记录、整合信息及存货现状。同时，与供应商采取库存管理模式，降低了紧急调货等增加成本的风险，以有效提升效率、减少不必要的仓储支出。同时并开创了CFC模式，优化了储存与收发货环节。在接受用户订单时，分模块的进行组装和配送。生产加工。海尔智家搭建智能工厂，进行转型升级的大改造。打造互联网工业平台，引入智能机器人。高效生产加工，提高生产质量与效率，加快生产速度，缩短生产周期。同时，智能化加工，能够做到高强度，高精度，高速度。一定程度上减少费用支出。通过企业的规划及实施，海尔智家已有4家互联工厂入选智能制造试点示范工厂。销售及物流。智能家居更加注重体验感，其销售渠道与家电行业现有渠道较为重合，基于此状，海尔智家与线下实体店接轨，将销售单一产品的实体店转变为家庭场景的用户体验中心，使用户通过环境体验融入智慧家庭生态场景。同时，通过互联网平台和各大活动日进行宣传和销售，线上线下多渠道的接触消费者，并且开发海尔专属商城，致力于打通产品向市场流通的渠道。配送大家电方面，使用日日顺物流进行上门配送，随后安装调试到位。配送范围广，覆盖城市以及乡镇村庄。产品后续可通过海尔智家APP、智家客服、家电一站式等售后服务平台解决相关问题。由此形成了完整的销售及售后服务体系。人力资源。海尔智家提出“人单合一”管理模式、“链式”小微群组织等。以人为本的管理模式，一定程度上突破了传统管理模式的弊端。而该组织的设立，极大程度上激发了员工的创造力、公司的活力。其次，通过建立财务共享服务中心，提升财务效率。不仅汇总了业务，也提升了各部门的积极性。还简化工作流程、优化资源配置结构、缩减财务人员、降低管理费用。通过创新人才管理机制，对员工进行转岗培训，同时与校企合作，招聘适岗人员，吸纳年轻人才。1.1.2外部价值链（1）上游供应商优化供应链。智能家居是技术软实力、产品硬件、家居理念与整体设计的结合，其中上游供应商则涉及芯片和元器件及原材料。海尔智家依托海尔集团的多项资源形成了供应链群。原材料供应方面，使用集中采购和全球采购等方法。并于2022年与河钢集团签署战略合作协议，共同打造物联网生态体系。双方的合作将会对原材料供应和质量产生巨大影响。创新平台。建立HOPE创新平台，提供技术的交流平台。以独有的智能分析与匹配算法，精准提供用户需求的信息。通过技术方、资源方、普通用户获得更多的建议和意见，减少试错成本，获得从不同视角看待产品的信息，以更好的改进现有产品。通过对产品潜在的创新点进行交流与研究，提升产品与企业生态的适配程度，深化与上游企业之间的联系与合作。（2）下游购买商①拓宽销售渠道。寻找战略合作伙伴寻找稳定可靠的销售渠道在竞争激烈的环境中显得尤为重要。线上线下的销售同步，能够较大程度的覆盖消费者。海尔智家通过海尔集团的销售渠道，在各大网购平台及海尔商城、线下均有售卖产品。如海尔智家北京001号体验中心、上海的三翼鸟场景品牌。在战略合作伙伴方面，海尔智家与红星美凯龙在2021年达成了双方战略合作升级的共识，制定了年度整体落地方案。②用户参与研发与设计海尔智家以智能技术搭建单品与智能之间的桥梁，以长期制造家电的经验和用户基础，逐渐由销售单品向成套转型。按照不同的场景，分析用户需求，提出相关解决方案。生活场景其核心是人的日常生活，为了产品设计更加人性化，增强产品与生活的适配性，海尔智家不仅招聘各行业人才设计，更是采用个性化定制业务。推广用户参与设计的方式，与消费者近距离接触，以需求为导向创新、发展和完善产品体系。2海尔智家战略成本管理的效果评价2.1竞争对手价值链战略成本管理应用比较分析2.1.1竞争对手分析市场上有关智能家居的品牌较多，但由于公布智能系列销售数据有限，本小节对竞争对手的比较分析从业务和总收入来分析。表4-12020年家电市场竞争者相关数据对比项目(亿)根据表中数据可得，行业内对研究技术的投入普遍较高，侧面应证了技术是企业发展的重要核心之一。海尔智家在行业内毛利率较高，其营业收入与净利润稍稍落后，但营业成本占营业收入的比率低于另外两家公司，但净利润占营业收入较低。格力以空调为核心，多元化的同时重视创新与技术，营业收入较低，但毛利率与美的不相上下。图4-12020年相关竞争者数据对比美的采用“T+3”模式，提高效率，降低运营成本，也重视研发，投入了大量的资金进行技术研发，营业收入较高。二者的竞争力不容小觑，三者都在产业价值链上向前或向后进行了业务发展或战略合作。同样，除了家电行业三大巨头外，还有许多极具竞争力的只做智能化的企业。例如UIOT超级智慧家，自主研发、自主生产，同样建立了超级工场，在今年冬奥走进了大众视野。KOTI柯帝科研实力较强，与专业公司联盟、和著名高校达成战略合作关系。主要提供全宅智能系统解决方案。如HiLink华为、美的美居、安居宝，都涉及了智能家居不同的方面。对于海尔智家来说其产品极具竞争。对于专攻一处，提供对应产品的公司而言，更加具有专业性。核心研究具有方向化。2.1.2杜邦分析法分析本小节通过行业内营业状况相关比率对比，结合了总资产报酬率、净资产收益率、应收账款周转率等，对其获利能力等进行分析。表4-22021年海尔智家与竞争对手数据对比净资产收益率(%)总资产收益率(%)营业净利润率(%)总资产周转率(次)资产负债率(%)海尔智家格力电器通过上述数据，可以发现就净资产收益率而言，美的集团位居前列。而海尔智家的财务、经营活动效率较低，同时其营业净利润率、权益乘数也偏低，数据反映出来一定的问题，需要对公司的费用结构进行优化。但由于海尔智家是海尔集团旗下公司，鉴于其差距而言，海尔智家拥有现在的数据，仍然证明了它具有一定的潜力和发展前景2.2海尔智家战略成本管理价值链的成功之处2.2.1拓展海外市场，资源全球整合收购海外企业后，成功进入被收购企业的当地市场，占据一定市场份额，给企业带来了收入，同时达到了企业全球化战略的目标。收购后，在技术方面，形成了优势互补、全球技术联动，提升了企业研发能力和创造的可能性。2.2.2重视研究技术，保持企业竞争力多年来，企业在技术开发与研究方面投入了大量的资金与人力，也收获了一定的专利技术，提高了产品的竞争力。探索研究新领域的同时，仍稳居行业内前三，占据一定的市场份额。2.2.3多元化经营模式，结合产品营销策略进入生态品牌战略阶段后，海尔围绕用户需求，打造全场景体验。通过构建高端品牌、场景品牌、生态品牌三级品牌体系，覆盖智慧家庭、工业互联网、大健康等领域。并且开放线上数字体验馆和线下场景式体验馆，创新营销策略。通过多元化经营的不断发展，定价阶梯化，能够尽可能的覆盖消费市场和各年龄阶段人群。2.2.4寻找战略合作伙伴，稳定价值链上下游海尔智家不仅通过集团资源稳固上下游关系，还通过寻找企业战略合作伙伴，保证供货渠道的畅通及产品质量。拓宽销售渠道，产销理念结合。2.3海尔智家战略成本管理价值链的不足之处1.超级工厂战略落地暂时未带来明显的成本端优化空间。仍需大力推动工厂智能化，同时进行资源合理配置，减少不必要的支出。在财务预算方面仍需加强，更具报表相关库存数据、仍需要控制产品库存及生产周期。2.销售费用占比过高。海尔自有商城带来的销售收益微弱，平台购买力、吸引力较弱。相对于格力美的等，海尔之家的财务报表中销售费用投入占比较大，线上销售额多为其他渠道，自有渠道的订单量较少。自有平台投入资金与收益不成正比，需要对所持资源进行整合。例如线上销售全屋定制的渠道和方式宣传；力度较小。自有商城的营销模式与结构需要进行一定的调整与有效推广。3.费用化研发支出占比大。在海尔智家近几年的财务报表中都可以看见企业对于研发的大量投入，不仅有资金，科研人员、更有HOPE平台等资源的助力。但研发支出的费用化占比仍较高，内部研发专有技术占研发费用的比例较少。海尔智家要持续专注于技术和创新，完善海尔生态体系，才有机会获得更加稳固的市场和用户。2.顾客反馈信息不全。应建立多渠道以便收集信息，并同步反馈到产品设计及生产等有关部门。注重客户对功能的需求、产品人性化设计程度。加快售后处理速度及产品使用反馈。2.4优化建议2.4.1优化资源配置,提高库存周转率虽然海尔智家采取了一系列措施，建设智能化车间及仓储等。但财务报表呈现出来的资源配置效果不明显。人工方面，生产成本中，人工费用占比仍在上升，需要加快智能化战略的落地速度。产品方面，库存较多，周转速度较低。建议根据以往销售经验、市场季节性变化、活动日需求等预估进行数据化分析后规划生产。2.4.2以用户为中心，多渠道宣传产品海尔智家，围绕着用户衣食住娱生活构建开放“场景生态”，相似产业较少。不仅加强