企业战略管理（经济及管理类专业）全套教学课件

全套可编辑PPT课件第一节企业战略概述一、战略的来源与概念（一）战略的来源

“战”与“略”“战”是指战斗和战争，“略”是指策略、谋略、计划。（二）战略的概念

战略问题是研究战争全局规律性的东西

二、企业战略的概念与特点明茨博格

战略五定义（5P）不同的学者与管理人员给企业战略赋予不同的含义计划Plan模式Pattern定位Position观念Perspective计谋Ploy（一）企业战略的概念

在借鉴市场学四要素（4P），即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）的基础上，提出了战略的五个定义。

总体性

长远性

指导性

现实性

竞争性

创新性

稳定性

（二）企业战略的特点：

案例战略致胜——苹果公司的成功之处苹果的“数码生活（中枢）”战略搭建苹果公司生态圈口碑营销塑造自身的品牌价值

三、企业战略的构成要素共同

经营

主线经营范围协同作用竞争优势增长向量（一）经营范围经营范围说明企业属于什么特定行业和领域。

三、企业战略的构成要素共同

经营

主线经营范围协同作用竞争优势增长向量企业增长向量

使命产品现今产品新产品现今使命市场渗透战略产品开发战略新的使命市场开发战略多种经营战略（二）增长向量又称成长向量，它说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营行动的方向。

三、企业战略的构成要素共同经营主线经营范围协同作用竞争优势增长向量（三）竞争优势在特定的产品和市场领域中，企业与竞争对手相比所具有的优势特点和条件。如领先时代的技术水平、享誉全球的产品品牌、独特的生产工艺和产品配方等。这些优势能给企业带来强有力的竞争地位。

三、企业战略的构成要素共同经营主线经营范围协同作用竞争优势增长向量两个以上事物能够有机地结合、协调，共同发挥作用，使效果大于各个事物分别作用的效果之和（四）协同作用

四、企业战略的层次体系公司战略事业部战略职能战略总体战略，是企业总体的、最高层次的战略，是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领经营管理某一特定的“战略经营单位”的战略计划，它是公司战略的子战略。有时也称为竞争战略在职能部门中，如生产、市场营销、财会、研究开发、人事等部门，由职能部门管理人员制定的短期目标和规划，目的是实现公司和事业部门的战略规划第二节企业战略管理概述一、企业战略管理的概念企业战略管理是关系到企业长期性、全局性和方向性的重大决策问题，是企业在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，为自己确定的长远性的目标与任务，以及为实现企业目标而选择的主要行动路径与方法，包括了战略的分析与制定、战略的评价与选择、战略的实施与控制。二、企业战略管理的特点同一般的职能管理（如财务、生产、销售等职能）相比，企业战略管理具有如下特点：总体性以企业总体为研究对象，管理企业总体活动，追求企业总体效果，制定企业使命、目标和战略长远性战略管理的主体是企业的高层管理人员高层次性战略管理的主体是企业的高层管理人员权变性灵活应付随时变化的情况。在企业经营管理过程中，战略制定后不是一成不变的政策性不能违反政府法令的规定；进一步在企业内部阐明企业战略，有一系列政策以保证战略能被正确无误地执行有限合理性以有限合理性为基础，考虑到非理性的因素，是重要的战略观念三、企业战略管理的作用

研究表明，运用战略管理的企业比不采用战略管理的企业更为成功。决定企业经营成败的关键编制经营计划和制定经营政策的依据能够提高企业各项管理工作的效率能够增强企业创新意识四、企业战略管理的过程战略分析阶段战略选择及评价阶段战略实施和控制阶段企业外部环境分析企业内部环境分析企业的经营范围或战略经营领域企业在某一特定领域的竞争优势。确定企业自身的规划和配置方式对企业的组织机构进行构建，以使新的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境要使领导者的素质技能与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的方案。五、企业战略管理理论的演进及代表性理论（一）企业战略观理论的演进1．计划与控制时代20世纪初，计划与控制管理制度开始出现。法国工程师、管理先驱者之一，亨利·法约尔提出“管理应当预见将来”，将预测作为一切行动的开始。法约尔强调：“制订行动计划是企业领导人最重要的工作。领导者应当指出计划的目的与规模，确定整体任务中各部门所占的部分，强调整个计划的各个部分，使整个计划协调。”另一位管理先驱者泰罗的贡献是：指出了计划职能和作业职能分开。五、企业战略管理理论的演进及代表性理论2．长期规划时代长期规划理论是战略规划理论的雏形。进入50年代后，西方企业的外部环境发生了很大的变化。这个时期的主要特点是：需求结构发生变化基本消费品的需求已经达到饱和，社会已从生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要。科学技术水平不断提高二战带来技术革命，技术革新周期缩短，加快了产品和制造工艺的发展，出现许多“创造需要”的新产品。全球性竞争日益激烈出口数量增多、产品范围扩大，资本输出越来越多，跨国公司发展迅速。争夺国外资源、国际市场的竞争愈加激烈。社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制五、企业战略管理理论的演进及代表性理论3．战略规划时代当企业进入20世纪60年代后期，由于政府严格的管理和各种调节政策，企业失去了对环境的控制。而且由于外部环境的复杂性和相互作用使得企业难以预测环境变化。企业要发展，必须具备能够对外部环境变化作出迅速反映的能力，并且要适应环境的变化，选择灵活性的战略。因此，长期规划被战略规划所取代。战略规划作为一种管理技术或系统，它首先对企业的环境进行分析，寻找出企业发展所面临的威胁和新的发展机会，以使潜在的利润最大化。战略规划的目的是寻求外部环境和企业的最佳联合，它的侧重点是制定企业的战略或者是规划企业的行动方案。五、企业战略管理理论的演进及代表性理论4．战略管理时代在战略分析和战略决策方面，比较重要的贡献有：企业核心竞争力理论；竞争性分析和战略集团的分析；竞合战略。在战略实施过程的行为方面，比较重要的贡献包括：对战略计划不同风格的研究、战略与领导（管理者）的匹配、公司治理结构以及彼德斯和沃特曼（Peters&Waterman）在其轰动一时的管理著作《追求卓越》中所得出的一些研究结论。五、企业战略管理理论的演进及代表性理论企业战略观理论的演进过程计划与控制时代长期规划时代战略规划时代战略管理时代各时代开始的时间20世纪初20世纪50年代初开始出现20世纪60年代初开始出现20世纪70年代初开始出现管理的重点制订计划，并按计划进行对环境的预测和制订长期计划

适应环境变化，制定长远发展战略

主动应对环境突变，制定战略和实施战略并重前提未来可以预测

认为环境发展趋势和变化均需预测和了解；环境变化的主动权在企业

企业对外部环境变化做出迅速反应

单纯周期性计划不能适应环境变化的需要，企业能力对战略实施非常重要管理的程序周期性程序

周期性程序

周期性程序

因地制宜与周期性程序并存（二）具有代表性的企业战略管理理论消极的情绪破坏人的身体健康以环境为基础的经典战略管理理论安索夫《公司战略》《战略管理》以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论以资源、知识为基础的核心竞争力理论20世纪60年代20世纪80年代20世纪90年代钱德勒《战略与结构》波特《竞争战略》（二）具有代表性的企业战略管理理论1．以环境为基础的经典战略管理理论这一时期的学者的核心思想主要体现在以下几点：企业战略的出发点是适应环境。企业战略目标在于提高市场占有率。企业战略的实施要求组织结构的变化应与战略实施相适应。经典战略管理理论实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部变化的过程。（二）具有代表性的企业战略管理理论以环境为基础的经典管理理论至少存在以下几点不足之处：缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择，只从现存的产业市场出发，要求企业所适应的环境实质上是已结构化的产业市场环境，这势必导致：缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境来考察企业战略问题。一方面企业所追求的生存与发展空间十分有限；另一方面企业往往被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境之中，充其量只是战略的追随者。（二）具有代表性的企业战略管理理论2．以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两种考虑：在已选择的产业中，确定自己优势的竞争地位。一般来说，在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业更有利可图。选择有吸引力的高潜在利润的产业。一个选择朝阳产业的企业要比不选择夕阳产业更有利于提高自己的盈利能力，因为一个企业所选择的那个产业的内在盈利能力是决定该企业活力能力与机会的重要因素。（二）具有代表性的企业战略管理理论3．以资源、知识为基础的核心竞争力理论只有当资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代的标准时，它们才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。核心竞争力是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。第一节外部环境分析概述一、外部环境的概念及特点外部环境是企业在其发展过程中赖以生存的企业外部系统，主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境。一、外部环境的概念及特点企业的外部环境作为一种企业的客观制约力量，在与企业的相互作用和影响中形成了自己的特点。V2对每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件。即使是两个同处于某一行业的竞争企业，由于它们本身的特点和眼界不同，对环境的认识和理解也是不同的企业的外部环境总是处于不断地变化的状态之中。例如，企业与行业竞争者位置的改变、法律义务和法律制约的改变、执政党经济政策的改变等唯一性变化性

二、外部环境分析的意义外部环境是企业生存和发展的土壤外部环境是企业决策的依据企业的经济效益和社会效益要通过外部环境获得

案例柯达公司破产的深层原因定位战略失误固步自封盲目投资第二节宏观环境因素分析一、政治法律环境政治环境主要包括国家的政治制度与体制、政局的稳定性以及政府对外来企业的态度等因素；法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有刚性约束力的法律、法规，如反不正当竞争法、税法、环境保护法以及外贸法规等。国家或地区的政局与社会稳定国家的政治经济制度与体制企业开展经营活动二、经济环境宏观经济政策社会经济结构经济体制经济发展水平

经济环境是一个多元动态系统，主要由一个国家的宏观经济政策、社会经济结构、经济体制、经济发展水平以及未来的经济走势等要素构成。二、经济环境首先分析宏观经济总体状况。企业所在国家或地区的经济发展形势，是属于高速发展还是低速发展，或者是处于停滞或倒退状态。经济政策包括综合性的全国经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资生策、对外贸易政策等。这些政策起到引导和规范企业经营的方向，协调企业之间、经济部门之间、局部与全局之间的关系，保证社会经济正常运转，实现国民经济发展的目标与任务的作用。宏观经济政策二、经济环境社会经济结构主要包括产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构，其中最重要的是产业结构。实践证明，如果社会经济结构出现问题，立即会导致相当数量的企业不能正常生产经营，甚至造成国民经济的危机。社会经济结构二、经济环境经济体制规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门的关系，并通过一定的管理手段和方法，调整或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。为保障国家经济的稳增长，国家会对现行的经济体制进行改革，在经济体制改革过程中，企业应加强和重视对新经济体制的实质、形势及运行规律等方面的把握。经济体制二、经济环境经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、速度和所要达到的水准。反映一个国家经济发展水平的常用指标是国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济发展速度、经济增长速度等。经济发展水平三、社会文化环境民族特点文化传统人口环境价值观念宗教信仰教育水平风俗习惯社会文化包含的因素很多。不同的国家有不同的主导文化传统，也有不同的亚文化群体。文化影响着企业整个生产经营活动，包括产品、定价、促销、分销渠道、包装、款式、服务等。四、科学技术环境企业外部环境分析和企业内部环境分析两个方面。企业外部环境分析和企业内部环境分析两个方面。企业外部环境分析和企业内部环境分析两个方面。企业外部环境分析和企业内部环境分析两个方面。企业外部环境分析和企业内部环境分析两个方面。科学技术的革新为企业创造了机遇，主要表现在：第一，我国科学技术在近几十年来得到了飞速发展，在信息技术、生物技术、新型材料技术、新能源技术、空间技术及海洋开发技术等许多部门取得了重大成就，这为企业的发展提供了更好的技术支持。第二，理论成果转化为产品和产品更新周期大大加快，促使我国产业结构向高级化方向推进。第三节产业环境分析一、六种力量模型分析产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润常用工具——六种力量模型示例图:现有企业之间的竞争（一）潜在进入者威胁潜在进入者的加入会带来新的生产能力和物质资源，并要求取得一定的市场份额，因此对本产业的现有企业构成威胁，这种威胁称为进入威胁。进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。规模经济生产单位产品的成本随着生产规模的增加而降低产品差异原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性资本需求进入行业巨大的资金需求及相应的风险转换成本对企业现有资源和能力作出较大调整顾客从现有企业产品转向新企业产品所付出的成本和满意度销售渠道说服销售渠道接受新产品的成本与规模经济无关的成本优势专利产品技术、原材料来源、政府补贴和政策影响进入壁垒高低的因素进入壁垒是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。（一）潜在进入者威胁案例现有企业之间的竞争加多宝与王老吉渠道血拼

——施压一线销售系统竞争者的多寡及力量对比市场增长率固定成本和库存成本产品差异性及转换成本产业生产能力的增加幅度产业内企业采用策略的差异以及竞争中利

害关系的大小退出壁垒（二）现有企业之间的竞争在家电、日化、食品等一些非垄断行业，存在众多的势均力敌的竞争者，因此，这些行业中的竞争相对激烈；反之，如果产业只有少数几个大的竞争者，形成半垄断状态，企业间的竞争便趋于缓和，这是因为较大规模的企业能较容易制止较小竞争者进行的任何挑战。决定产业内企业间竞争程度的因素现有企业之间的竞争决定替代品是否构成威胁的因素主要有：1替代品的盈利能力3购买者的转换成本2替代品生产企业的经营策略（三）替代品的威胁替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。案例现有企业之间的竞争传统出版业危机加重亚马逊“独立出版”数字内容付费分成纸质图书版税收入（四）供应商的讨价还价能力决定供应商讨价还价能力的因素主要有1

供应商产业的集中度3

产品差异化程度2

交易量的大小4

转换供应商成本的大小5前向一体化的可能性转换供应商成本的大小6信息的掌握程度50%30%70%（五）买方讨价还价的能力影响买方讨价还价能力的因素主要有：买方从产业购买产品的标准化程度买方的集中度买方后向一体化的可能性买方信息的掌握程度买方的盈利能力转换成本买方在本产业购买的产品在其成本中所占的比重（六）其他利益相关者的影响政府机构及企业的股东、债权人、工会组织等其他利益相关者群体对产业竞争的性质与获利能力也有着直接的影响。每个利益相关者都用自己的标准衡量企业经营业绩，按照对自己影响的好坏来衡量企业高级管理层的决策行为。战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。这里的战略领域包括技术领先的程度、产品质量、定价策略、销售渠道的选择以及对顾客服务的程度和类型。以世界汽车产业为例：二、战略集团分析二、战略集团分析（一）战略集团的概念（二）战略集团分析的意义（1）可以使企业很好地了解战略集团内企业的竞争状况以及某一集团与其他集团的差异点所在。（2）可以帮助企业预测市场变化以及发现新的战略机会。（3）揭示不同战略集团之间流动的难点与障碍所在。对于战略群体而言，像成本结构、规模经济、差异化、转换成本、分销渠道、资金、专利等因素会为那些希望通过转换战略而进入另一个战略集团的企业设置障碍，因此，战略集团分析能为企业的战略转换提供参考。（三）行业内战略集团分析（1）纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。一个行业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面：（2）专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨行业经营。（3）研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。（4）营销的重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要以为销售者的服务来巩固和扩大疏通渠道。（四）战略集团间的竞争程度由于各企业的优势不同，有生产规模和能力上的差别，如果一个战略集团的经济效益主要取决于产量规模，那么，规模大的企业就会处于优势地位。另外，同一战略集团内的企业，虽然常常采用相同的战略，但各企业的战略实施能力是不同的，即在管理能力、生产技术和研究开发能力、销售能力等方面是有差别的，能力强者就会占优势第四节竞争对手分析潜在能力一、竞争对手分析模型一、竞争对手分析模型（一）未来目标竞争对手已声明和未声明的财务目标是什么？他如何权衡各目标（如获利能力、市场占有率、风险水平等）之间的矛盾？他所追求的市场地位是什么？是希望成为市场的绝对领导者，还是行业领导者之一，还是一般的跟随着，还是参与者，还是后来居上者，还是仅仅安于做一个积极进取的新手？各管理部门对未来目标是否具有一致性？竞争对手的核心领导者的个人背景及经验如何？其个人行为对整个组织的未来目标的影响如何？对竞争对手未来目标的分析应该包括以下内容：一、竞争对手分析模型（二）自我假设在企业陈述中如何看待自己的成本、产品质量、技术等关键方面的地位和优劣势？是否把握精确、适度？他如何预测产品的未来需求和行业趋势？其预测依据是否可靠？对其当前的行为决策有何影响？是否有严密的组织准则或法则或某种强烈的信条或影响其对事件的看法？是否在某些文化上、地区上或民族性上的差别因素会使竞争对手对事件的觉察和重视程度产生影响？对竞争对手的自我假设进行分析至少应该包括：一、竞争对手分析模型（三）现行战略对竞争对手现行战略分析应包括：采取的一半竞争战略是属于成本优先战略，还是差别化战略，还是集中化战略？其产品定价如何？产品设计、要素成本、劳动生产率等因素对成本影响多大？其市场占有率如何？产品在市场上是如何分布的？采取的销售方式怎样？研究开发能力如何？投入资源如何？一、竞争对手分析模型（四）潜在能力潜在能力分析内容包括：核心能力。竞争对手在各职能部门中业务能力如何？最强之处是什么？最弱指出在哪里？随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否发生变化？增长能力。竞争对手发展壮大的能力如何？从财务角度看，竞争对手在哪些方面能持续增长？快速反应能力。在财务、生产能力和新产品上，竞争对手立即发动进攻的能力如何？

持久能力。竞争对手维持一场长期较量的能力如何？为维持长期较量在多大程度上会影响收益？二、市场信号

利用市场信号对竞争对手进行分析，一定要注意市场信号的真伪。在将市场信号与竞争对手的未来目标、自我假设、现行战略、潜在能力结合分析的同时要注意：（一）市场信号的辨识考察竞争对手的“宣言”或信息发布是否与其实际行动相一致。利用历史资料辨别市场信号的真伪，对竞争对手过去行为进行分析，可能会发现其现实行为的某些真正原因。二、市场信号（二）市场信号的形式01事前预告抢占有利地位试探调和步骤02事后宣告市场预测公开评论抢占有利地位试探调和步骤竞争对手对产业的公开讨论03二、市场信号（二）市场信号的形式交叉回避在对发起者有影响的另一领域采取行动06竞争对手对自己行动的讨论和解释04解释自身行动抢先占据的姿态，代价高昂比较竞争对手采用的竞争方式05发现侵略信号发现调和信号三、竞争者信息系统（一）系统构成竞争者信息中心竞争者情报系统竞争者专题调研系统竞争者信息分析系统恰当的确定竞争者范围鉴于信息获取的不易性，必须从观念、制度、激励和方法等方面大力

加强信息源的建设。充分利用好企业资源和社会资源两种资源（二）信息内容体系竞争者信息系统的信息内容体系的设计决定了竞争者信息搜集的努力方向，竞争者信息系统的效率、成本和效益（三）系统管理第一节企业内部条件分析概述一、企业内部条件分析的意义知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。二、企业的内部环境分析的内容企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构分析、企业文化分析、资源条件分析和核心竞争力分析等。下面一节就将重点从企业资源分析、能力分析和核心竞争力分析三个方面展开企业内部环境分析。三、企业内部环境分析的工具分析企业的各方面职能的历史演化，从而发现企业的那些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱将企业的情况与行业平均水平作横向比较。可比较的行业平均指标有：资金利税率、销售利税率、流动资金周转率、劳动生产率等纵向分析横向比较分析第二节企业资源、能力、核心竞争力分析一、企业资源分析企业资源有形资源财力资源物力资源市场资源环境资源无形资源技术资源信誉资源文化资源商标人力资源企业资源形成企业的经营结构，是构成企业实力的物质基础。各种资源要素进行分析时，还应考察各种资源的组合与配置情况，各种资源与目标的差距和利用潜力等二、企业能力分析企业从外部获取资源的能力企业所处的地理位置企业与资源供应者（包括供应商、金融、科研和情报机构等利益相关者）的关系；资源供应者与企业讨价还价的能力资源供应者前向一体化趋势企业供应部门人员素质和效率等。企业内部资源的蓄积能力投入产出比率分析（包括各经营领域）净现金流量分析规模增长分析企业后向一体化的能力和必要性商标、专利、商誉分析职工的忠诚感分析。（一）企业资源能力分析加工工艺和流程（二）生产能力分析生产能力库存劳动力质量生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。竞争性的生产能力构成要素包括以下五个方面：加工工艺和流程此决策主要涉及决定整个生产系统的设计。内容包括：工厂的选择与设计，工艺技术的选择，生产工艺流程的分析，生产能力和工艺的综合配套、生产控制和运输的安排。具体问题包括：生产设施和设备的安排是否合理？企业是否应该进行某种程度的前向和后向一体化？企业购货和发货定额成本是否过高？企业的生产加工技术是否使用恰当？整个生产工艺流程的设计是否有效和高效率？（二）生产能力分析生产能力此决策主要涉及决定企业的最佳生产能力。内容包括产量预测、生产设施和设备的计划、生产日程的安排。具体问题包括：对生产和服务的需求是否有一定的规律和有效的预测？生产是否达到了合理的经济规模？工厂、库房和销售网点的位置、数量和规模是否合适？企业是否有全面的计划生产成本？是否合理？是否有处理临时订货的应急计划？企业是否有有效的生产控制体系？（二）生产能力分析库存库存决策是要确定原材料、在制品和产成品的合理水平。内容包括订货的品种、时间、数量以及原材料的存放。具体问题包括：

企业是否有有效的库存控制体系？企业管理者是否了解销售与库存之间的关系？企业是否经常检查其库存量和库存成本？企业管理者是否了解订货、收货、发货的成本是多少？企业管理者是否知道什么是合理的生产批量？（二）生产能力分析劳动力劳动力的决策主要涉及工作的设计、绩效测定、工作标准和激励方法等内容。具体问题包括：企业是否对所有岗位进行了时间和工作研究？生产岗位是否有高效率？生产管理人员是否称职和具有高的积极性？职工的缺勤率和离职率是否低于可以接受的水平？生产工人的士气如何？（二）生产能力分析质量质量决策是要确保企业生产和提供高质量的产品和服务。内容包括质量的控制、样品、质量监测、质量保证和成本控制。具体问题包括：

业是否具有有效的质量控制体系？是否计算和评价过下列方面的质量控制成本：a．预防性质量控制成本；b．检验性质量控制成本；c．处理性质量控制成本。（二）生产能力分析（三）营销能力分析市场定位的能力市场调查和研究的能力评价和确定目标市场的能力把握市场细分标准的能力占据和保持市场位置的能力市场营销组合的有效性是否与目标市场中的有效需求一致是否与目标市场产品寿命周期一致营销管理能力营销队伍的建设与培训营销人员的考核与激励应收账款管理等（四）科研与开发能力分析科研与开发能力分析科研与开发组合分析企业科研成果与开发成果分析科研经费分析三、企业核心竞争力分析（一）企业核心竞争力的概念积累、保持、运用核心竞争力是企业生存和发展的根本性战略，也是企业经营管理的永恒目标，计划、组织、协调、控制等各类管理职能都应该围绕企业核心竞争力而展开，生产、营销、财务等各个管理领域都应该以企业核心竞争力为中心。三、企业核心竞争力分析（二）企业核心竞争力分析建立企业核心竞争力的识别体系与企业绩效的评价指标发展一个关于企业核心竞争力的操作性强的战略分析框架，即建立一套科学的核心竞争力分析程序探讨产业特性与企业核心竞争力的关系。分析产业规模、产品特点、技术进步、市场结构、竞争程度、进入和退出壁垒等，寻求经营战略基点从企业核心竞争力角度解释现代企业的战略行为三、企业核心竞争力分析（三）培育企业核心竞争力核心竞争力的培育涉及企业经营管理的各种活动。传统途径市场营销管理技术创新供应管理生产作业管理财务管理现代途径兼并收购分拆上市联营破产

案例顾客需求管理供应商关系管理物流配送管理体系供应链信息系统管理沃尔玛的核心竞争力第三节企业的价值链分析

一、价值链分析概述美国哈佛商学院著名战略管理学家波特提出：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

二、价值链的构成（一）基本活动分析内部后勤原材料装卸材料处理入库控制盘存运输退货生产运营机械加工与制造工艺调整和测试装配包装设备维修外部后勤最终产品入库接受订单送货市场营销和销售消费者行为研究广告宣传产品定价销售渠道建立商务支持和顾客服务安装产品调试培训修理零配件供应

二、价值链的构成（二）支持性活动分析基础性活动——

企业的组织结构、控制系统以及文化等活动技术活动——即技术研发和设计。是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。既包括生产性技术、也包括非生产性技术人力资源管理和开发——企业员工的招聘、选拔、雇用、培训、提拔、考核、激励和退休等各项管理活动

案例

要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低

改造企业价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失开展内部价值链管理，大幅度削减入厂牛群的运输费降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略俄亥俄州牛排包装公司

三、价值活动的类型直接活动指直接创造价值的活动，如产品设计、产品的机械加工与制造、包装、广告、装配等活动。间接活动指作用在直接活动之上，使之继续进行的活动，如维修、销售管理、产品开发等活动质量保证活动指确保其他活动质量的活动，如人力资源管理与开发、生产监督、产品测试与检验、产品的安装与调试、售后服务等活动

四、价值链的构造构造价值链时，企业首先根据价值链分析的内容以及生产经营活动的经济性，将每一项活动进行分解。分解后的每一项子活动或具有高度差别化的潜力，或在成本中有重要的百分比。企业价值活动间的内在联系形成的竞争优势有两种形式：最优化决策企业为了实现总体目标，在各价值活动间的联系上进行最优化决策，以获得竞争优势。企业为获得低成本优势，可降低人工成本，可降低机器成本，还可选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减少服务成本。协调决策企业通过协调各活动之间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工、成品储运和售后服务之间的联系。第四节SWOT分析法

一、SWOT的一般分析法SWOT来自于优势Strength、竞争劣势Weakness、机会Opportunity和威胁Threat四个英文单词的首字母缩写。SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素（包括公司的优势和劣势）都集中在一起，然后用外部的力量（机会和威胁）来对这些因素进行评估。这些因素的平衡决定了公司应做什么及什么时候去做。该分析方法能清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

二、识别优势、劣势、机会与威胁罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略具体的SWOT分析的步骤如下：

二、识别优势、劣势、机会与威胁机遇（Opportunity）威胁（Threat）劣势（Weekness）优势（Strength）Ⅰ增长型战略（SO）Ⅱ扭转型战略（WO）Ⅲ防御型战略（WT）Ⅳ多经营战略（ST）SWOT矩阵

二、识别优势、劣势、机会与威胁竞争优势S技术技能优势有形资产优势无形资产优势人力资源优势组织体系优势竞争能力优势

二、识别优势、劣势、机会与威胁竞争劣势W缺乏具有竞争力的技能技术乏具有竞争力的有形资产无形资产、人力资源、组织资产关键领域里的竞争能力正在丧失

二、识别优势、劣势、机会与威胁潜在的发展机会O客户群的扩大趋势或产品细分市场。技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务。前向或后向整合。市场进入壁垒降低。获得购并竞争对手的能力。市场需求增长强劲，可快速扩张。出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。

二、识别优势、劣势、机会与威胁危及公司的外部威胁T出现将进入市场的强大的新竞争对手。替代品抢占公司销售额。主要产品市场增长率下降。汇率和外贸政策的不利变动。人口特征、社会消费方式的不利变动。客户或供应商的谈判能力提高。市场需求减少。容易受到经济萧条和业务周期的冲击。

二、识别优势、劣势、机会与威胁Ⅱ扭转型战略（WO）当企业面临外部机会，却受到自身内部条件的限制，应改变企业内部的不利条件，最大限度地利用外部环境带来的机会。Ⅰ增长型战略（SO）当企业拥有的内部优势和良好的外部机会达成最佳匹配时，企业可采用增加投资、扩大生产、提高生产占有率的战略。Ⅲ防御型战略（WT）当企业既面临外部威胁，自身条件也存在问题时，应采用保守的方式进行经营。Ⅳ多经营战略（ST）当企业的优势与外部的威胁相匹配时，企业通过重新安排与发展资源能力来获得竞争优势，从而将威胁转化为机会。SWOT分析法通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：①在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；②如何建立公司的未来资源。

三、SWOT分析时的注意事项由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。一个企业在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其他更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。

三、SWOT分析时的注意事项评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：（1）这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。（2）这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。（3）这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。（4）这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？

三、SWOT分析时的注意事项（1）建立这种优势要多长时间？（2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：第一节企业使命的确立一、企业使命的概念二、企业使命的作用三、企业使命与战略的关系四、企业使命的表述一、企业使命的概念为了准确把握什么是企业使命，我们要先分辨企业远景和企业使命这两个概念。企业远景是企业战略家对企业前景和发展方向的一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情，有利于组织的领导统一组织成员的思想和行动。企业远景由核心理念和对未来的展望两部分组成。企业使命是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的远景更具体地表明了企业的性质和发展方向。它回答这样的问题：我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？1．核心理念核心理念由核心价值观和核心目的构成。核心价值观是企业最根本的价值观和原则。例如，迪士尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣，宝洁公司的核心价值观是追求一流产品，惠普公司的核心价值观是尊重人。核心目的是企业存在的根本原因。例如，沃尔玛的核心目的是“给普通人提供和富人一样的购物机会”，迪士尼的核心目的是“给人们带来快乐”。2．未来展望未来展望由未来10到30年的远大目标和对目标的生动描述构成。远大目标必须用生动形象的语言加以描述，才能激起员工的热情和激情，才能得到员工的认同，才能使员工全身心地投入。例如，福特把它“让汽车的拥有民主化”的远大目标，描述成“我要为大众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能够买得起，都能和他的家人享受上帝赐予我们的广阔大地。牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然。”核心理念和未来展望就像是八卦图的阴、阳两极，二者对立统一，构成企业发展的内在驱动力。二、企业使命的作用（1）它能够明确地指明企业未来发展方向，为有效分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架，避免决策者向某些严重偏离企业发展方向的领域进行投资，从而做到方向明确、力量集中。（2）它能使企业的相关利益主体都有机会了解企业的经营宗旨和方向，有利于协调它们之间关系，使大家思想行动都统一到公司的宗旨和方向上来，形成整体力量。（3）它有助于界定企业的经济利益，从而为企业开展战略环境分析界定了范围。（4）它是企业确定战略目标的前提和选择战略方案的依据。（5）它有利于企业树立自身形象和增强顾客对企业的辨识。三、企业使命与战略的关系（一）企业使命为企业发展指明方向只有弄清楚企业目前是怎样的一个组织，将来希望成为怎样的一个组织，以及如何才能体现出不同于其他组织的显著特征，才能为企业确立一个贯穿各项业务活动始终的共同主线，建立一个相对稳定的经营主题，为进行企业资源配置、目标开发以及其他活动的管理提供依据，以保证整个企业在重大战略决策上做到思想统一、步调一致，充分发挥各方面力量的协同作用，提高企业整体的运行效率。（二）企业使命是企业战略制定的前提如果公司前进的方向尚不明确，也不清楚为了在市场竞争中获得成功需要建立哪些关键能力，那么，公司战略制定及经营决策便缺乏明确的指导。这就像在黑暗的大海中航行的轮船缺乏灯塔一样，要么迷失方向，要么触礁搁浅，根本达不到目的地。四、企业使命的表述（一）企业生存目的企业生存目的定位应该说明企业要满足顾客的某种需求，而不是说明企业要生产某种产品。美国管理学家德鲁克认为，企业存在的主要目的是创造顾客，只有顾客才能赋予企业存在的目的。因此，企业经营什么应该由顾客决定，顾客愿意购买产品或服务才能使资源变为财富，将物变为产品。虽然顾客所购买的是实实在在的产品，但是顾客认为有价值的从来不是产品，而是一种效用，是一种产品或服务给他们带来的满足程度。国际上一些著名的大公司都是以顾客需求为导向来确定企业使命的。美国电话电报公司“提供信息沟通工具和服务而不是生产电话”埃克森公司

“提供能源而不是出售石油和天然气”凯利公司

“创造舒适的家庭环境而不是生产空调器”哥伦比亚电影公司

“旨在提供娱乐活动而不是经营电影业”（二）企业经营哲学企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则以及企业共同的信仰等在内的管理哲学。它主要通过企业对外界环境和内部环境的态度来体现，对外包括企业在处理与顾客、社区政府等关系时的指导思想，对内包括企业在处理与员工、股东、债权人等关系时的基本观念。IBM公司的经营哲学是：第一，尊重一个人；第二，为顾客提供尽可能好的服务；第三，寻求最优秀、最出色的成绩。IBM公司这些经营哲学所起的作用，远远大于技术发明、市场营销技巧、财务管理能力等因素的影响。（三）企业形象企业使命定位的第三部分是企业公众形象的定位，特别是对于一个成长中的企业。它是指企业以其产品和服务、经济效益和社会效益给社会公众和企业员工所留下的印象，或者说是社会公众和企业员工对企业整体的看法和评价。良好的企业形象意味着企业在社会公众心目中留下了长期的信誉，是吸引现在和将来顾客的重要因素，也就是形成企业内部凝聚力的重要原因。因此，企业在设计自己的使命和指导方针时，应把社会信誉和形象置于首位。第二节企战略目标的制定一、战略目标概念及特点二、战略目标的作用三、战略目标的内容四、战略目标体系五、战略目标的制定一、战略目标概念及特点战略目标是企业使命的具体化，是企业在一定时期内，根据外部环境和内部条件，沿其经营方向所预期达到的成果。（1）可接受性企业的战略目标应考虑到各个利益主体的要求，同时还必须让他们理解接受。（2）可检验性战略目标应该是具体的，是可以给予准确衡量的，是可以在事后予以检验的。（3）可实现性企业制定战略目标时，必须在全面分析企业内部环境的优劣和外部环境的利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的目标。既不能脱离实际将目标定得过高，也不能妄自菲薄把目标定得过低。（4）可挑战性即企业战略目标能激励人们去完成。战略目标具有以下特点：二、战略目标的作用（1）战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业目标三者之间的动态平衡，使企业获得长期、稳定和协调地发展。（2）战略目标能够使企业使命具体化和数量化。企业使命是比较抽象的东西，如果不落实为具体的定量化的目标，就有可能落空。有了战略目标，可以把企业各个单位、部门、各项生产经营活动有机地联结成一个整体，发挥企业的整体功能，提高经营管理的效率。（3）战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据。战略方案是实现战略目标的手段，有了战略目标，就为评价和优选战略方案提供了标准，同时，也为战略方案的实施结果提供了考核的依据，从而大大促进了企业战略的实施。（4）战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员和广大职工具有很大的激励作用，有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。三、战略目标的内容企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标。企业的战略决策者应从以下七个方面来考虑建立企业的战略目标。①利润目标②产品目标③市场目标④竞争目标⑤发展目标⑥职工福利目标⑦社会责任目标四、战略目标体系企业战略目标体系一般由企业总体战略目标和主要的职能目标组成。企业总体战略目标是在企业使命和企业功能定位的基础上制定的；而主要的职能目标是为保证总目标的实现，而将总目标层层分解后制定出的。也就是说，总战略目标是主目标，职能性战略目标是保证性的目标。五、战略目标的制定1．关键性原则这一原则要求企业制定的战略目标必须突出有关企业经营成败的关键问题，有关企业的全局问题，切不可把次要的战略目标作为企业的战略目标，以免滥用企业资源而因小失大。2．平衡性原则在制定战略目标时，需要进行三种平衡：一是不同利益之间的平衡；二是长期利益与短期利益之间的平衡；三是总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。3．权变性原则由于客观环境变化的不确定性、预测的不准确性，因此，在制定战略目标时，应制定多种方案以供选择。（一）战略目标的制定原则（二）战略目标的制定过程（1）首先由企业最高管理层宣布企业使命，这是战略目标确定的基础。（2）在企业使命的基础上确定企业的长期战略目标。（3）把长期战略目标分解，建立整个企业的短期执行性战术目标。（4）在整个公司短期战术目标确立下，各个战略经营单位、主要事业部建立自己的长期和短期目标。（5）每个战略经营单位或主要事业部内的职能部门（如市场营销、财务、生产、研究开发等）制定自己的长期和短期目标。（6）战略目标的制定过程是通过组织结构层次，由上至下层层进行下去的，直至个人。第一节发展型战略一、发展型战略的概念和特点二、发展型战略的利与弊三、发展型战略的基本类型一、发展型战略的概念和特点（一）发展型战略的概念发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略。该战略以发展为导向，引导企业不断地开发新的产品，开拓新的市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。正确地运用发展型战略，能够使一个企业由小到大、由弱到强，不断地增长和发展。一、发展型战略的概念和特点（二）发展型战略的特点发展型战略强调的是充分利用外部环境给企业提供的有利机会，努力发掘和运用各种内部资源，以求得企业的发展。该战略的特点是：（1）投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。（2）这种战略不仅引导企业去适应外部环境的变化，而且更强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费，创造消费。（3）发展战略能改善企业的经营效果。研究表明，奉行发展战略的企业比那些处在同等环境中的企业的销售收入、利润增长快得多。一、发展型战略的概念和特点（三）企业采用发展型战略的主要原因（1）追求发展是企业的本性不管是在条件允许时，还是在条件不允许时，企业总是千方百计地想发展。（2）受环境因素的影响如果环境中存在着明显的机会，而这种机会又只有采取发展型战略才能更好地把握，这时，企业的领导者会毫不犹豫地采取这种战略。相反，如果环境中存在着明显的威胁，而且这种威胁已被企业感受到了，并且只有采取发展战略才能有效地避开这种威胁，那么，企业领导者也会毫不犹豫地采取发展型战略。（3）受企业领导人价值观的影响环境对企业选择战略是相当重要的。但在更多的情况下，环境中的机会和威胁都不是十分的明确，很难说是采取了发展性战略，就能避免威胁或抓住机会。二、发展型战略的利与弊（1）企业可以通过发展扩大自身的存在价值，这种价值既可以成为企业职工的荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。（2）企业可以通过发展来获得过去不能获得的新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机与活力。（3）企业可通过发展获得好的经济效益和社会效益。益处危机（1）企业在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目地发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。（2）过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上看着不错，而实质上却出现内部危机和混乱。这多数是由于企业新增了太多的机构、设备、人员而未能形成有机的相互协调的系统所引起的。（3）发展型战略很可能使企业领导者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，更重视宏观的发展而忽视微观的改善，因而使企业不能达到最佳状态。三、发展型战略的基本类型产品－市场战略一体化战略多元化战略并购战略战略联盟产品－市场战略企业产品－市场战略是最基本的发展战略，其他发展战略都是在此基础上演变发展而来的。产品－市场战略最早是由美国加利福尼亚州美国国际大学的战略管理教授安索夫（H.I.Ansoff）提出来的。现有产品未来产品现有市场未来市场现有产品未来产品现有市场市场渗透战略未来市场现有产品未来产品现有市场市场渗透战略产品开发战略未来市场现有产品未来产品现有市场市场渗透战略产品开发战略未来市场市场开发战略现有产品未来产品现有市场市场渗透战略产品开发战略未来市场市场开发战略多元化经营战略（一）2×2矩阵并未完全包括企业创新开拓型发展的所有类型，而这些类型都是企业发展必不可少的。为了迎合企业发展的需要，战略家们在2×2矩阵的基础上对产品－市场战略矩阵进行扩展。原有产品相关产品全新产品原有市场市场渗透战略产品开发战略产品革新战略相关市场市场开发战略多元化经营战略产品发明战略新兴市场市场转移战略市场创造战略全方位创新战略市场渗透战略是由企业原有产品和原有市场组合而产生的战略。在这两个因素的组合下，一个企业要提高销售量主要取决于其产品的使用数量和使用频率两个因素。一是尽可能地把非消费者转化成消费者。二是努力发掘潜在的消费者，尽快把潜在消费者转化为现实消费者。三是把竞争者的消费者吸引过来。一是增加某一产品的使用次数。二是增加每次使用的数量。三是改进产品的质量、性能，增加产品的新用途。此外，在销售价格、销售渠道、促销手段、销售服务等营销组合方面，也应加以改进，以扩大现有的销售量。市场开发战略是由原有产品和相关市场组合产生的战略。它是通过发展现有产品的新顾客层或新的地域市场来扩大产品销售量的战略。市场开发即将本企业原有的产品打入别的市场上去，例如，电视机可以从区域性市场打入全国市场，再从国内市场打入国际市场等。进入21世纪之后，中国家电企业纷纷采取出口战略就是如此。在市场中寻找新的潜在用户例如，计算机开始主要销售给科研院所、大专院校、企业等单位，后来逐步走入一般家庭。增加新的销售渠道例如，从单靠中间商销售转为中间商和直销并重。许多企业开始网络直销就是如此。产品开发战略是由企业原有市场和其他企业已经开发的，本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略，即企业在其现有市场上投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大其市场占有率和增加其销售额的企业发展战略。从某种意义上来说，这一战略是企业发展战略的核心，因为对企业来说，市场毕竟是不可控制的因素，而产品开发则是企业可以努力做到的可控制因素。冰箱市场→后来它又开发了洗衣机、空调、电视机……产品革新战略是一种企业在原有目标市场上推出新一代产品的战略，这种战略比传统的产品开发战略向前迈进了一步。虽然企业的重点仍是原有的目标市场，但通过新技术的运用，企业的产品性能有了显著提高，原来的产品或许会再生产几年，但企业已运用最新技术生产了新一代产品。自动洗衣机双缸洗衣机、、滚桶式洗衣机绿色冰箱利用现有的市场渠道利用自己的品牌和技术产品发明战略要求企业发明别的企业从未生产过的新产品，并进入到别的企业已经开发成熟的市场，因而它具有创新开拓精神。这种战略体现了创新开拓型战略高风险、高收益的特征。一是新产品不一定正好适合该市场顾客的需要；二是企业对新市场缺乏第一手资料和实践经验美国麦克公司现正在研制一种名叫普罗斯卡的新药，病人

无需动手术就可以使增生的前列腺萎缩。江苏省启东盖天力制药股份有限公司，针对市场上传统感冒药的副作用（吃了药后上班没精神、打瞌睡），创造性地开发了既能治感冒，上班又不瞌睡的“白加黑”感冒药。市场转移战略是指企业将现有产品投入到别的企业尚未进入的刚刚开始形成的处女市场，这种战略尤其适用于经济不发达国家。这一战略同样适用于区域市场的转移，例如，将产品（如家电、化妆品等）由大城市转移到中小城市，再由中小城市转移到乡镇、农村和山区等。市场创造战略是指企业在新兴市场上投放别的企业已经在成熟市场上经营的产品。企业虽然要生产新产品，但因这种产品别的企业已经生产，因此企业也就不必再从头开始进行新的技术开发，它可以直接通过购买许可证，与别的企业联营或通过兼并的办法获得生产该产品的权力。全方位创新战略是市场创造战略和产品发明战略的组合，当市场变化非常快时，企业只有运用这一战略才能立于不败之地。这种战略是企业向一个新兴市场推出别的企业从未生产过的全新产品。运用这一战略的企业，有的属于技术推动型的，有的属于市场推动型的，实际上这两者应当结合起来而成为机会推动型发展战略。美国3M公司就曾成功地运用了这一战略，其成功主要有两方面原因：第一，3M公司将技术开发导向与市场未来发展方向紧密联系起来；第二，3M公司拥有若干代处于生命周期不同阶段的新技术，因此不必将最新技术产品直接投放市场，而是等待新产品进入市场最佳时期的到来。多元化经营，也被称为多样化经营或多角经营，是指企业同时生产和提供两种以上基本用途不同的产品或劳务的一种经营战略。目前，多元化经营战略已成为各国大中型企业适应新形势、开拓新市场的必然选择。美国最大的5000家工业公司全世界最大的50家石油公司从事多元化经营的公司一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物质流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略是企业的一个非常重要的成长战略，它有利于深化专业分工协作，提高资源的利用深度和综合利用效率。（二）一体化战略12纵向一体化战略横向一体化战略1纵向一体化战略纵向一体化战略也称垂直一体化战略，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化的战略形式。一般的物流结构是“供应商－生产商－经销商（批发商－零售商）－消费者”。前向一体化是指生产企业与用户企业之间的联合，是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。后向一体化是指生产企业与供应企业之间的联合，是企业自己供应或生产现有产品（服务）所需要的全部或部分原材料或半成品。目的是为了确保产品或服务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制，纵向一体化的实现方式①企业内部壮大②与其他企业实现契约式联合（联营）③兼并（并购、合并）其他企业纵向一体化的益处（1）实现规模经济，降低经营成本采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加了利润。（2）稳定供求关系，规避价格波动纵向一体化可以使上游、下游企业之间不会随意终止供求关系，不管是产品供应紧张还是总需求降低，都能保证充足的货源供应，从而减少市场供求的不确定性。（3）提高差异能力，树立经营特色由于企业规模扩大，成本降低和控制加强，进入壁垒提高了；由于强化了对关键零部件设计的控制，有可能更好地满足不同市场层面用户的特殊需求，从而增强对最终用户的控制；同时也有更多机会通过使用特殊原材料、零部件或技术等途径寻求区别于同行业竞争者的产品特色。纵向一体化的局限性（1）弱化激励效应（2）加大管理难度（3）降低经营灵活性（4）难以平衡生产能力（5）影响技术扩散与变迁2横向一体化战略横向一体化也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。横向一体化的实质是资本在同一产业或部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位，提高竞争能力。其实现方式主要有两种：契约式联合和合并同行业企业。横向一体化战略一般是企业在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。这种选择既可能发生在产业成熟化的过程中，成为增加竞争实力的重要手段；也可能发生在产业成熟之后，成为避免过度竞争和提高效率的手段。横向一体化的益处（1）规模经济横向一体化通过收购同类企业达到规模扩张，这在规模经济性明显的产业中，可以使企业获取充分的规模经济，从而大大降低成本，取得竞争优势。（2）减少竞争对手横向一体化是一种收购企业竞争对手的增长战略。通过实施横向一体化，可以减少竞争对手的数量，降低产业内相互竞争的程度，为企业的进一步发展创造一个良好的产业环境。（3）较容易地扩张生产能力横向一体化是企业生产能力扩张的一种形式，这种扩张相对较为简单和迅速。横向一体化的战略成本主要包括管理问题和政府法规限制。横向一体化的局限性（1）管理问题收购一家企业往往涉及收购后母子公司在管理协调上的问题。由于母子公司在历史背景、人员组成、业务风格、企业文化、管理体制等方面存在着较大的差异，因此母子公司的各方面的协调都非常困难，这是横向一体化的一大成本。

（2）政府法规限制横向一体化容易造成产业内的垄断结构，因此，各国法律都对此做出了限制。多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事新的生产经营活动，通过进入新的行业、开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务内容，从而取得企业的进一步发展或提高盈利水平的战略。（三）多元化战略1．多元化战略的类型1）相关多元化相关多元化战略是指进入与公司现有业务在价值链上拥有协同性的、有价值的“战略匹配关系”的新业务的一种战略行为。战略匹配存在于价值链非常相似的经营业务之间。相关多元化是一种有吸引力的战略，因为它代表了将存在于不同的经营业务价值链之间的战略匹配关系转变成竞争优势的机会。根据现有业务和新业务之间关联内容的不同，相关多元化又可以分为同心多元化和水平多元化。2）不相关多元化不相关多元化也称为集团多元化，是指企业采取的通过收购、兼并其他企业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中的一种战略，其产品、业务与企业现有的业务、技术、市场毫无关系。这种战略是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。例如，美国通用电气公司制造、销售和维修的产品约13万种，涉足飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等领域就是典型的不相关多元化。不相关多元化战略的一个关键问题是公司在营建业务组合时应该撒多大的网。2．企业采用多元化战略的动因

外部原因（1）产品需求趋向停滞（2）市场的集中程度（3）需求的不确定性内部原因（1）纠正企业目标差距（2）挖掘企业内部资源潜力（3）实现企业规模经济（4）实现范围经济（5）转移竞争能力（6）企业重建3．多元化战略的益处1）协同效应（1）管理的协同效应（2）市场营销上的协同效应（3）生产协同效应（4）技术上的协同效应2）分散风险多样化经营的一个非常重要的战略利益就是通过减少企业利润的波动来达到分散经营风险的目的。3）增强市场力量（1）掠夺性价格（2）互利销售（3）相互制约4）形成内部资本与人力资源市场的收益在实施多元化战略的企业中，一个非常重要的进步就是建立内部银行。多元化经营的企业同样可以通过内部人力资源市场来促进人才的流动并节省费用5）有利于企业的继续成长当企业面临一个已经成熟的甚至是衰退的行业时，继续在此产业中投入以获取增长是不明智的，因此，企业为寻求进一步成长，必然会进入一个新产业。4．多元化战略的缺点1）管理冲突由于企业在不同的业务领域经营，因而企业的管理与协调工作就大大复杂化了，因为不同的企业在管理方式、经营文化上都有很大的差异，而在不同的领域内同时经营就又可能造成经营理念上的冲突，使管理效率大大降低。多元化经营企业内部管理的复杂性还表现在对不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定、不同业务单位间的协作等。2）新业务领域的进入壁垒多元化战略同纵向一体化战略同样需要克服产业进入壁垒，这就必须付出成本，如额外的促销费用等。同时，在一个企业完全陌生的新的产业环境中经营，往往会冒较大的风险。由于企业在刚刚进入一个产业时，不具备在此产业中的经营经验，缺乏必要的人才、技术等资源，因而，很难在此产业中立足并取得竞争优势。3）分散企业资源企业的资源是有限的，这些资源包括资金、人才、设备、土地等有形资源和商誉、品牌、专有技术、管理能力、销售渠道等无形资源。实行多元化经营必然要分散企业的资源，从而对企业原有业务产生不利影响。如果企业在原有业务领域并未真正获得竞争优势就迫不及待地进入新的业务领域，就很容易使企业在新旧产业内同时陷入困境，造成经营上的失败。5．多元化战略应注意的问题（1）企业不能盲目地实施多元化战略，必须要有明确的目标以保证在多元化的过程中，不会被外力所左右而失去控制。（2）企业实行多元化战略时，至少要利用下列三个基本要素之一：企业的生产能力、技术能力及特定的市场分销渠道。（3）企业必须正确评价自己实行多元化战略的能力，包括对企业现状及其可用于多元化资源条件的分析，避免企业在多元化的过程中因超过自身的能力而导致失败。随着经济的发展和企业经营形势的变化，多元化战略越来越受到企业界的重视。正确地运用该战略，可以救活企业，繁荣企业，使企业得以生存和发展。不过搞多元化切忌盲目，许多实例说明，如果多元化战略决策不当或实施不力，不仅会导致事业的失败，可能还会影响已有的事业的发展，甚至殃及整个企业的前途。兼并与收购是一种极为复杂的企业行为，并购是二者的统称，泛指在市场机制作用下企业为获得其他企业控制权而进行的产权交易活动。（四）并购战略1．企业并购的类型1）从行业角度划分（1）横向并购（2）纵向并购（3）混合并购2）从是否通过中介机构角度划分（1）直接收购（2）间接收购3）从并购动机角度划分（1）善意并购（2）恶意并购4）从支付方式角度划分（1）现金收购（2）股票收购（3）综合证券收购2．企业并购的动因1）消除无效率的管理者2）达到协同效应3）进行战略性重组4）获得价值低估的好处5）传送信息6）解决代理问题7）市场力量8）避税3．企业并购应注意的问题1）根据企业战略选择目标企业在并购一个企业之前，必须明确本企业的发展战略，并在此基础上对目标企业所从事的业务、资源情况进行审查，。2）并购前应对目标企业进行详细审查和评估在并购过程中，由于信息的不对称，买方很难像卖方一样对目标企业有着充分的了解，但是许多收购方在事前都想当然地以为自己已经十分了解目标企业，并认为能够通过对目标企业良好的运营使其发挥出更大价值。3）从自身的实力出发在并购过程中，并购方的实力对于并购能否成功有着很大影响，因为在并购中收购方通常要向外支付大量现金，而且要承担长期的债务负担，这必须以企业的实力和良好的现金流量作为支撑。4）重视并购后整合目标企业被收购后，若不能很好地进行整合，就很容易形成经营混乱的局面，尤其是在恶意收购的情况下，许多管理人员会纷纷离去，最终导致客户流失，生产混乱。企业可以通过并购获得迅速的发展，但是其中也存在很多问题，例如，由于信息不对称导致收购失误，并购后整合十分困难等，因此失败率很高。目前，西方企业并购的步伐逐渐趋缓，而战略联盟这一新的形式获得了迅速发展，战略联盟已成为现代企业加强竞争能力的又一方式。（五）战略联盟1．战略联盟的概念和特点战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定的方式组成的网络式的联合体。战略联盟是现代企业组织制度的一种创新，随着经济的发展，企业作为组织社会资源的最基本单位其边界越来越模糊，目前，网络式组织已成为企业组织发展的一种趋势，战略联盟正是具备网络组织的特点。1）边界模糊企业之间以一定契约或资产联结起来对资源进行优化配置。战略联盟一般是由具有共同利益关系的单位组成的战略共同体，他们可能是供应者、生产者、分销商之间形成的联盟，甚至可能是竞争者之间形成的联盟，从而产生一种你中有我，我中有你的局面。2）关系松散合作各方之间的关系十分松散。战略联盟不是由纯粹的市场机制进行协调，而是兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。在时间上，战略联盟存在期限一般较短，在联盟形成之时，一般部门有存续时间的协议，或者规定一个固定的时期，或者规定在一定任务完成之后解散。3）机动灵活相对于并购或内部投资新建来扩展所需时间较短，组建过程相对也十分简单，同时也不需大量投资。这样如果外部出现发展机会，战略联盟可以迅速组成并发挥作用。另外，由于合作者之间关系十分松散，战略联盟存续时间又较短，解散十分方便，因此当外界条件发生变化，战略联盟不适应于变化的环境时，可迅速将其解散。4）运作高效由于战略联盟在组建时，合作各方都是以自己最核心的资源加入到联盟中来，即联盟的各个方面都是一流的，在目前分工日益深化的状况下，战略联盟的实力是单个企业很难达到的。在这种条件下，联盟可以高效运作，完成一些单个企业很难完成的任务。2．战略联盟的动因1）增强自身实力企业