业务战略及管理课件

業務戰略及管理

業務戰略管理業務設計基本競爭戰略特殊行業發展階段的競爭戰略第一節業務戰略管理1、戰略業務單位的設立和管理戰略業務單位（SBU）的特徵面臨具有特定行為特徵的競爭對手；所有產品均受價格變化的影響；有特定的用戶群體；產品是相對接近的替代品；改變品質、式樣會產生相似影響；多樣化經營下，某業務單位退出經營不會影響其他業務單位的正常活動

SBU間的關係有形關係競爭性關係無形關係建立SBU的原則服務於外部市場，不能作為內部供應商;有明確的外部競爭對手，取得對外部對手的持續優勢;SBU經理有足夠的進行關鍵戰略行動決策的獨立性，可以自主地決定資源來源和競爭方式.Ex.宏碁的客戶-服務者的相互關係共用市場資訊推銷“最好實踐”SBU向RBU提供產品向RBU傳送市场需求資訊共同採購、開發、制造通用零部件RBU客戶SBURBU服務者SBU戰略業務單位對競爭戰略的選擇

所在產業的吸引力指標：產業獲利性、獲利潛力個別企業無法控制產業吸引力,通過產業分析瞭解產業吸引力本單位業務在產業中的相對競爭優勢通過價值鏈分析瞭解相對優勢及應如何建立獨特的、能持續的競爭優勢產業吸引力高中低大中小

本企業業務強勢未來目前產業吸引力和業務強勢組合圖2、基本業務戰略結構業務宗旨業務環境分析選擇業務戰略

業務戰略規劃業務預算

衡量業務業績綜合以上各方面，得出業務戰略結構

業務戰略結構圖

業務宗旨產業展望：市場總況市場趨勢競爭環境特徵業務描述：市場和分銷管道產品-技術範圍外部分析：機會威脅內部分析：強勢弱勢若干年行動規則業務戰略整體行動計畫專門行動計畫

A12B12C12預算戰略資金經營資金管理控制業績衡量業務宗旨決定業務發展目標及為取得競爭優勢而需具備的能力；明確規定業務目前和未來的經營範圍；選擇實現業務競爭優勢的方式。大致確定所服務的產品和市場組合及可參考的發展戰略

產品-市場組合戰略目前市場新市場目前產品市場滲透戰略市場開發戰略新產品產品開發戰略多樣化戰略產品市場業務環境分析業務層產業分析：確定面臨的業務機會和環境威脅；內部能力分析：確定在不同職能或活動上的強勢和弱勢。選擇業務戰略三種基本競爭戰略類型成本領先戰略差別化戰略成本集中戰略差別化集中戰略低成本差別化競爭優勢廣窄優勢利用業務戰略規劃業務整體行動計畫：涵蓋較多年份的計畫週期主要體現對SBU目前戰略目標的理解專門行動計畫一般為期半年到一年反映為實現戰略目標所需開展的具體工作收入預算XX年現金流量預算XX年資本開支預算XX年預算平衡表XX年銷售成本預算XX年投資決策主預算結構圖第二節業務設計1、業務設計的內容

用戶類別獲取價值的方式：如何通過為客戶創造價值而獲得效益；戰略控制重點：企業保護獲利能力的方式（用什麼方法區別自己與競爭對手，並減少自己活動被模仿的可能性）；業務範圍：企業提供的產品和服務種類及需要的主要技術種類，決定了企業活動的具體內容和特徵。業務分析過程A.傳統業務分析過程現有資產競爭優勢投入過程生產過程銷售管道客戶需求B.現代企業分析過程客戶關鍵需要銷售管道生產過程投入過程競爭優勢企業資產2、業務設計模型用戶發展模型（通用電氣公司）大量投資於瞭解用戶的經濟性，瞭解用戶購買和使用自己產品的方式，幫助用戶解決流程問題，尋求更好地滿足用戶需要的方式。GE的業務設計及變化業務設計內容1981年1997年用戶選擇（1）消費者（2）製造商（3）工程技術人員（1）消費者（2）製造商（3）高級管理人員獲取價值的方式出售產品（1）各種產品、部件、服務（2）解決問題的方案（3）融資手段戰略控制重點（1）產品品牌（2）市場領導（1）解決用戶問題的方案（2）用戶關係（3）CEO行銷（4）6σ管理業務範圍製造產品（1）解決用戶問題的方案（2）融資手段（3）服務（4）製造品價值鏈環節管理模型（可口可樂公司）分析產業價值分佈，集中於使本企業獲得最高利潤的產業部位，從其他部位中撤出資源。

可口可樂公司的業務設計及變革業務設計內容1977年1987年1997年用戶（1）所有軟飲料用戶（2）集中於國內（1）集中於飲食店和飲料機用戶（2）瓶裝商國際用戶獲取價值方式（1）售漿（2）平行重視零售店、飲食店和飲料機（1）售漿（2）瓶裝商收入（3）集中於更活力的銷售管道（1）集中於飲食店和飲料機在國際市場上的領先（2）出售瓶裝廠收益戰略控制重點（1）品牌（2）秘密配方（1）瓶裝商關係（2）品牌（3）低資產密度（1）瓶裝商關係（2）全球品牌（3）低成本全球分銷業務範圍（1）生產糖漿（2）多樣化業務（1）飲料（2）糖漿（3）國內瓶裝商關係全球價值鏈管理產品金字塔模型（SWACTH製錶公司）根據用戶對產品式樣、色彩、價格等方面的喜好，及用戶的收入水準，建立具有不同價格—性能關係的產品系列，形成產品金字塔。SWATCH製錶公司新業務模型變革業務設計內容1985年1990年用戶買“式樣”的用戶（1）買“式樣”的用戶（2）手錶收藏家（3）買“豪華”的用戶獲取價值的方式手錶價格（1）重複性用戶的多次購買（2）豪華品牌戰略控制重點（1）產品的情感性（2）式樣（3）佔領金字塔底端（1）產品的不同特性（2）式樣（3）公益活動（4）用戶關係業務範圍（1）手錶全價格範圍（2）出售部件（1）整個價格範圍（2）出售部件（3）品牌擴展拳頭產品模型（美國迪士尼公司）拳頭產品：成本略高，但收益高出很多的產品。產業的利潤集中在拳頭產品上。

利潤乘數模型（美國迪士尼公司）以企業的關鍵資產為基礎，開發出多種獲利業務。迪士尼公司業務設計模型變遷過程業務設計內容1984年1990年1996年用戶類兒童（1）兒童（2）成年人（1）兒童（2）成年人（3）家庭獲取價值的方式（1）電影（2）形象使用許可（1）專場電影（2）主題公園（3）零售（1）專場電影（2）利潤乘數業務戰略控制重點版權版權（1）版權（2）分銷（3）品牌業務範圍（1）製作電影（2）主題公園（3）消費品許可（1）主題公園（2）專場電影（3）消費品零售錄影帶（1）專場電影（2）主題公園（3）零售（4）電視（5）體育隊（6）其他利潤乘數業務3、業務設計變革業務設計管理是一個連續性過程隨著經營環境變化，企業需要對業務設計進行調整

業務設計調整勢必引起企業的重大戰略變革。第三節基本競爭戰略1、經驗曲線

經驗曲線效用來源操作經驗作用新勞動組織方式作用新工藝、改善工藝或創新作用改變資源配比作用產品標準化作用技術的經驗作用產品再設計作用規模經濟作用經驗曲線的兩種基本形狀單位平均價格單位平均價格產業累積經驗產業累積經驗（A）（B）**************產量248163264128單位成本100806451413326用經驗曲線進行預測和決策80%經驗成本表經驗曲線計算公式：（9-1）其中：Cn

—第n個產量單位的成本C1—第1個產量單位的成本

n—產量單位，反映企業在產量上積累的經驗

λ—

彈性係數經驗曲線的斜率，當k=100%時，不存在經驗。k值越小，經驗越大將帶入（9-1）得：所以，因為所以求出了k，也就求出了λEx.有4個企業生產某產品，各自的產量及市場份額如表企業年銷售量（件）市場份額(%)A800053B400027C200013D10007產品現價：100元/件，產品年市場增長率：20%經驗曲線斜率：75%A企業單位成本：50元/件

A企業利潤：50元/件

A企業的市場份額是B企業的2倍，A、B關係不變，則A的經驗也是B的兩倍；A的成本是B的75%（經驗曲線斜率為75%）。B企業單位成本=50/75×100=67元；C企業成本=67/75×100=89元D企業成本＝89/75×100=119元四個企業的利潤情況如下表:企業年銷售量（件）成本售價利潤A80005010050B40006710033C20008910011D1000119100-19其他需要考慮的因素共用經驗：盡可能多地尋找可共用經驗；分析時期的環境特徵：分析時要去除通貨膨脹影響；數據：數據處理上的差別會造成分析結果偏差；進入時間：一般來說後進入者的初始成本低於先進入者。三種基本競爭戰略類型圖成本領先戰略差別化戰略成本集中戰略差別化集中戰略低成本差別化競爭優勢廣窄優勢利用020406080100120140單位成本/利潤競爭戰略產業內一般企業低成本企業利潤包括資本成本在內的完全成本2、成本領先戰略成本領先戰略的經濟含義獲得成本領先的方式規模效應*經驗效應*設計優勢生產能力的充分合理運用活動地點選擇優勢市場進入的時間優勢與價值鏈的聯繫跨業務相互關係合理利用一體化單位成本結構圖平均固定成本（AFC）QQ*0CSMC1SAC1SAVCSAC2LACQ**學習曲線單位產品成本/工時0累積產量學習曲線Q成本領先戰略的缺陷忽視其他能形成競爭優勢的戰略忽視創新投資破壞產業協作關係成本目標不協調成本和價值間的衝突3、差別化戰略差別化戰略的經濟含義020406080100120140單位成本/利潤競爭戰略產業內一般企業差別化企業利潤包括資本成本在內的完全成本差別化的來源內在來源產品品質上的識別性、產品品種的可挑選性捆綁在一起的服務、與產品（服務）有關的時間性等外顯來源企業長期建立的市場形象和品牌吸引力產品的外觀特徵、產品價格等差別化戰略的缺陷企業提供的差別化特徵不被市場認可差別化溢價過高只重視單個產品差別化，忽視了培養整個價值鏈企業差別化被模仿技術突破削弱了差別化效果不能持續差別化競爭戰略三角形模型用戶一體化戰略：以用戶經濟性為競爭優勢降低用戶成本或提高用戶利益傳統的一般競爭戰略：以產品經濟性為競爭優勢低成本或差別化系統一體化戰略：以系統經濟性為競爭優勢鎖住業務互補方將對手排除在系統之外領導系統標準的建立第四節其他正在出現的競爭戰略020406080100120140對用戶利益的貢獻產