战略制定与选择

第五章

战略制定与选择吉林大学商学院杨絮飞yxf2005@2024/4/12第五章战略制定与选择2战略管理框架实施外部分析制定、选择战略建立目标体系实施制定的战略评估、矫正、调整实施内部分析确立企业使命2024/4/12第五章战略制定与选择3目录1.组织的使命、愿景与战略目标2.SWOT分析3.战略制定的流程和内容4.战略方案的评价标准第一节组织的使命、愿景与战略目标组织的战略目标愿景和使命的关系愿景使命2024/4/124第五章战略制定与选择战略目标体系组织的价值观一、使命使命即企业、组织、部门的重大责任。它是对组织在一定的时间内可以实现的、以本组织凝聚力为出发点的一个或者一组目标的描述。2024/4/12第五章战略制定与选择5一、使命使命描述的是“组织为什么存在”的问题，它更多地体现了组织、企业在社会进步和经济发展中的责任。正是组织的使命让员工觉得自己的工作是伟大的、崇高的、有意义的，这种源于内心的自我激励与满足能够产生巨大、难以想象的推动力。企业使命应该包含以下的含义：2024/4/12第五章战略制定与选择6一、使命1.企业使命实际上就是企业存在的原因或者理由。也就是说，是企业生存的目的定位。2.企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。IBM公司的经营哲学同仁堂的经营哲学松下电器公司的经营哲学3.企业使命是企业生产经营的形象定位2024/4/12第五章战略制定与选择7一、使命使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供良好的基础。从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。使命陈述的九要素（弗雷德.R.戴维）2024/4/128第五章战略制定与选择二、愿景组织的愿景应该是基于未来的客户需求、目标市场以及竞争定位，具有一定时间跨度且与众不同的对于组织未来的阐述。2024/4/12第五章战略制定与选择9企业愿景的构成核心理念：是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，对企业员工具有凝聚力，激励他们不断进取。核心价值观：核心价值观是企业的重要信条。迪斯尼的价值观是崇尚想象力和乐趣，宝洁的价值观是追求一流产品。核心目标：核心目的是组织存在的理由。迪斯尼的核心目标是给人们带来快乐，沃尔玛的核心目标是给普通人提供和富人一样的购物机会。对未来的展望未来10－30年的远大目标：宏伟、惊险、大胆的目标（BHAG:big,hairy,audaciousgoal），真正的BHAG是清楚的和令人注目的，是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。目标的生动描述：福特公司认为，拥有汽车理所当然。2024/4/1210第五章战略制定与选择愿景陈述的判断标准企业愿景通常是由企业的最高决策层如首席执行官制定。一般来说，企业的愿景应当为企业清楚地描述一个逼真的、可信的、有吸引力的未来，描述一个在某些重要方面由于企业当前状态的未来状态。考查企业愿景的五个判断标准：预见性、涵盖面、独特性、共识、可行性2024/4/1211第五章战略制定与选择三、愿景与使命的关系企业的愿景体现的是“我们想成为什么”，而企业使命体现的是“我们能够做什么”。从企业愿景和企业使命等理论概念的关系来讲，企业使命是企业愿景的一个方面，也就是说，企业愿景包括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念。如果要分开来表述企业的愿景与使命，企业愿景里就不应再表达企业经济行为的领域和目标，以免重复或矛盾。2024/4/12第五章战略制定与选择12四、组织的价值观企业价值观是贯穿于企业生产、经营、管理各个环节，经过长期积淀内化为全体员工所接受的共同观念。企业价值观是把所有员工联系在一起的纽带，是企业生存发展的内在动力，是决策者对企业性质、目标以及经营方式作出选择的取向，是企业行为制度规范的基础。2024/4/12第五章战略制定与选择13五、组织的战略目标组织的战略目标是对其战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。彼得·德鲁克在《管理实践》中提出了八个关键领域的目标管理学者B．M．格罗斯在《组织及其管理》中归纳组织目标的七项内容组织的战略目标体系应该包括以下几方面的内容：规模、盈利能力、产品、生产、研发、营销能力、人力资源、财务管理、管理水平、社会责任。2024/4/12第五章战略制定与选择142024/4/12第五章战略制定与选择15目录1.组织的使命、愿景与战略目标2.SWOT分析3.战略制定的流程和内容4.战略方案的评价标准第二节SWOT分析SWOT矩阵SWOT分析的内容2024/4/1216第五章战略制定与选择一、SWOT分析的内容安德鲁斯最早提出了SWOT分析框架并将其作为企业战略分析的一种综合性分析工具。SWOT分析是把企业内部资源与能力所形成的优势(strengths)、劣势(weaknesses)与外部环境所形成的机会(opportunities)、威胁(threats)四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略方法。2024/4/12第五章战略制定与选择17一、SWOT分析的内容（一）寻找优势与劣势企业内部的优势是指为了实施企业的战略和计划，以求达到目标可利用的企业能力、资源、技能等方面的条件；而企业的劣势是指相对于竞争对手的条件来说，企业所缺乏的能力、资源和技能。2024/4/12第五章战略制定与选择18一、SWOT分析的内容（二）发现机会与威胁外界的机会泛指所有能为企业带来新的增长点和发展机会的事项，包括技术的变化、新客户的产生、新产品的问世、新市场的出现、商业模式与交易方式的变化、市场游戏规则的变化、人才的流动、法律或法规的改变等；而外部的威胁则来自于超出了可控制范围内的力量、问题、趋势、事件，包括市场疲软、趋势改变、政策变化、竞争对手、全球经济危机、强势替代品的出现、费用上涨等。2024/4/12第五章战略制定与选择19二、SWOT矩阵在找到企业内部资源条件的优势与劣势、外部环境的机会与威胁之后，下一步的工作就是将企业的外部环境和内部资源能力结合起来进行分析，形成SWOT矩阵。2024/4/12第五章战略制定与选择202024/4/12第五章战略制定与选择21目录1.组织的使命、愿景与战略目标2.SWOT分析3.战略制定的流程和内容4.战略方案的评价标准第三节战略制定的流程和内容战略规划中涉及的角色战略制定的方法战略制定与选择的流程战略制定的原则2024/4/1222第五章战略制定与选择战略形象化战略方案的内容一、战略制定的原则1.企业战略的制定要符合和贯彻企业的愿景、使命、价值观、企业精神及企业文化中蕴涵的经营哲学与理念。2.战略规划是企业发展目标的体现和细化，要符合企业的内在条件，充分发挥优势，扬长避短，营造新的优势资源。3.战略规划要有前瞻性。4.战略规划应具有发展导向。5.战略制定应立足于现有的企业能力和资源基础。6.企业战略应划分为若干战略阶段和设定一些战略控制点，渐进式地逼近终极目标。7.制定企业发展战略事先要小心论证，要汇集企业全体员工的共同愿望，当然主要反映企业领导层的未来设想。必要时，可邀请社会有关专家参加战略制定或咨询。8.战略规划每年要进行审核及向前滚动修正。9.制定战略过程中，一般要拟订多套战略方案。2024/4/12第五章战略制定与选择23二、战略制定与选择的流程（一）内外部环境分析（二）明确企业的愿景与使命，拟订未来几年的战略发展方向与目标（三）形成战略方案（四）评价、比较战略方案（五）确定战略方案2024/4/12第五章战略制定与选择24三、战略制定的方法（一）自上而下（二）自下而上（三）上下结合（四）战略小组2024/4/12第五章战略制定与选择25六、战略形象化Chan与Kim等人认为，可以用“战略轮廓图”画出企业的未来，即用一张图反映出企业应该关注的目标、重点和应该采取的战略步骤。“战略轮廓图”应该包含三个要素：1.清晰地描画出所在行业当前与未来的竞争要素，展示出整个行业的战略轮廓。2.描画出竞争对手对竞争要素的投入，展示出当前及潜在的竞争对手的战略轮廓。3.通过价值曲线揭示本企业如何在当前与将来投资竞争要素，从而展示出企业自身战略轮廓2024/4/12第五章战略制定与选择26六、战略形象化应用“战略轮廓图”将战略形象化的过程中，虽然“战略轮廓图”具有重点突出、简洁清晰的特点，但它并不能帮助企业选择行业范围和经营领域，只能在给定的行业内，分析竞争要素的投入强度问题。而竞争要素的确定以及竞争对手的投入程度判断也是非常复杂的过程，需要周密仔细的战略分析过程，因此，战略形象化只能作为战略规划与制定过程中的一项辅助工具，不能取代实际的分析过程。2024/4/12第五章战略制定与选择272024/4/12第五章战略制定与选择28目录1.组织的使命、愿景与战略目标2.SWOT分析3.战略制定的流程和内容4.战略方案的评价标准2024/4/12第五章战略制定与选择29第四节战略方案的评价标准战略评价标准五种战略选择矩阵模型伊丹敬之的优秀战略评价标准斯坦纳麦纳的战略评价六要素法鲁梅尔特的战略评价四大准则一、鲁梅尔特战略评价四大准则英国战略学家理查德·鲁梅尔特提出了可用于战略评价的四条标准：一致性(consistency)协调性(consonance)优越性(advantage)可行性(feasibility)。其中，协调性与优越性主要用于对公司的外部评估，一致性与可行性则主要用于内部评估。这是当代最为流行的战略评价标准之一。2024/4/12第五章战略制定与选择30二、斯坦纳·麦纳的战略评价六要素法1.战略要有环境的适应性。2.战略要有目标的一致性。3.竞争的优势性。4.预期的收益性。5.资源的配套性。6.战略的风险性。2024/4/12第五章战略制定与选择31三、伊丹敬之的优秀战略评价标准战略学家伊丹敬之认为，优秀的战略是一种适应战略，它要求战略做到三个适应：首先，适应外部环境因素，包括技术、竞争和顾客等；其次，也要适应企业的内部资源，如企业的资产、人才等；最后，还要适应企业的组织结构。2024/4/12第五章战略制定与选择32四、五种战略选择矩阵模型（一）SWOT选择矩阵2024/4/12第五章战略制定与选择332024/4/12第七章战略分析与选择34四、五种战略选择矩阵模型战略地位与行动评价矩阵SPACE是用两个内部要素和两个外部要素来确定企业总体战略地位的。两个内部要素是财务优势（FS）和竞争优势（CA），两个外部要素是环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。四个因素对确定企业总体战略地位是最为重要的2024/4/12第七章战略分析与选择351.选择构成财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环境稳定性(ES)和产业优势(IS)的一组变量。

2.对构成FS和IS轴的各变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评分值。而对构成ES和CA轴的各变量给予从-1(最好)到-6(最差)的评分值。

3.将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。

4.将FS、CA、IS和ES各自的平均值标在各自数轴上。

5.将X轴上的两个分数相加，将结果标在X轴上；将y轴上的两个分数相加，将结果标在y轴上。标出x、y数值的交点。

6.自SPACE矩阵原点至x、y数值的交叉点画一条向量。这一向量表明了企业可采取的战略类型：进取（aggressive）、竞争(competitive)、防御(defensive)或保守(conservative)。建立 SPACE矩阵的步骤2024/4/12第七章战略分析与选择36SPACE矩阵进取象限：公司可以利用自己的优势来利用外部机会、克服内部弱点和回避外部威胁。战略及战略组合：市场渗透、市场开发、产品开发、纵向一体化、横向一体化、混合式多元化经营、集中多元化经营、横向多元经营。保守象限：企业应该固守基本竞争优势而不是过分冒险。战略：市场渗透、市场开发、产品开发及集中多元经营。防御象限：企业集中精力克服内部弱点并回避外部威胁。战略：紧缩、剥离、清算、集中多元化。竞争象限：采取竞争战略。战略：纵向及前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营。四、五种战略选择矩阵模型（三）以资源分配为基础的战略选择矩阵这是企业可以采用的又一种战略评价与选择模型。在评价企业的优劣势以后，这一模型不是根据外部的机会与威胁，而是通过调整资源筹措和配置方式来选择适合的战略。2024/4/12第五章战略制定与选择37四、五种战略选择矩阵模型（四）战略聚类矩阵战略聚类矩阵模型是由小汤普森(A．A．ThompsonJr．)和斯特里克兰(A．J．Strickland)根据波士顿矩阵修改的一种战略聚类模型。2024/4/12第五章战略制定与选择38四、五种战略选择矩阵模型（五）生命周期组合矩阵生命周期组合矩阵，也称ADL矩阵，最初是由著名的咨询管理公司阿瑟·D．利特尔公司于20世纪70年代提出一项投资组合管理分析工具。生命周期组合矩阵也成为一项战略评价的工具。ADL矩阵由两个维度构成，将组织自身在市场上的优势与劣