制造企业成本控制分析-以一汽轿车为例

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本定额，实行限额领料。这种方法提供了一种具有科学依据的目标成本。从目前的状况看，管理层为实现企业发展战略的需要，非常重视包括成本管理在内的主要经营目标的考核，简便易行的目标成本法自然成为企业负责人主要采用的成本管理方法，但目标成本法从原理上讲缺乏足够的科学依据。随着社会经济的不断发展，企业之间的竞争日趋激烈，标准成本的制定需要充分考虑在有效作业条件下所需要的直接材料和人工数量，预期支付的直接材料和人工费用，以及在正常生产情况下应该分摊的制造费用等因素，制定标准成本，需要销售、生产、计划、采购、物料、工艺、车间、会计等有关部门的共同参与，共同商定，因此，标准成本的制定有科学的依据，能够实现企业产品成本的精细化管理，使企业管理更加科学、规范，符合企业发展的潮流。（三）一汽轿车成本管理的不足之处1.全面成本控制认识不够多数汽车制造企业还是认识到了成本控制对于企业经济效益的重要意义，并且也落实了企业生产费用支出的管控，然而车企在成本管控方面认识不到位，或者理解不完全正确，多数是站在企业的角度看待汽车制造的成本。而且对于汽车制造管理人员来说，企业的成本包括太多环节，不可能每一个环节都进行预设管理，使得很多的成本管理和控制环节都是带过：并且过度重视“大成本”的控制，比如汽车的收购和内制成本，占据汽车制造成本的80%作用，所以多数汽车企业会重视这两部分的成本管理：忽视了前期的设计研发和后期的营销出售等费用。致使对于汽车产品的全面成本掌控不够，对成本的控制管理不够完善。2.设计研发工作缺乏成本控制意识汽车的设计研发和制造技术的进步发展，对于汽车企业发展建设意义重大，所以多数企业对于开发研制的成本预算偏高，再加上缺乏必要控制，造成费用支出处在高位，管理有待进一步加强。另外，多数企业对于设计研发的费用没有进行成本控制，有些企业虽然进行了成本管理控制，但是控制的环节不够合理，存在误区。比如设计过程中，关于汽车数量与材料两方面欠缺认识。尽管单辆汽车使用到的材料规模不算大，而倘若在零部件选择上出现误差，只要配件存在异常状况，极易造成整辆车不能用，这无疑增加了设计研发的隐形成本。因此设计研发时，要避免材料价格过高或者材料具有特殊性，尽量降低材料的成本。而且部分设计师过于注重设计师的灵感，没有和市场以及研发等部门进行沟通交流，致使设计出的产品性能和功能都优质，但是缺乏消费市场，从而浪费设计制作资源以及时间。3.采购环节成本控制不足不少车企在采购时，仍然保持传统的观念，遵从低价采购原则，未能兼顾质量、运输等系列问题的综合考虑。在采购环节因一味追求低价采购，使得材料供应商利润空间降至最低，造成两方难以建立持久稳健的合作关系，这样一来会出现采购价格低但质量不过硬的状况，或者图价格低而增加采购量，致使存货大量积压。并且企业高管存在将降低进货费用完全视为采购部门的工作的错误认识，未能推动各大部门的高效互联互通，最终带来进货的运输、保存成本增加，而且由于没有及时的消耗采购的物资，隐形中增加了物品的保存和本金成本。4.物流运输成本管理不完善物流运输包含了原材料的采购运输，搬运中转，分配装卸以及后期的展示和销售的物流运输，但是多数的汽车制造企业对于物流运输的成本没有进行单独的财务科目设置，只是归于汽车制造过程的产品或销售费用中，没有进行单独系统的核算，致使物流运输成本数据不够准确，使管理人员无法认识到运输成本控制的作用性。而且现在的运输和通行费用越来越多，无形中增加了运输的成本，而管理人员对于运输的费用和控制措施没有进行完善控制。5.品质成本管理意识不足品质成本指的是企业为高质量产品生产提供实现保障而支付的全部费用及由质量问题带来的损失的总和，具体涉及到预防成本、内外部失败成本、鉴定成本等。细分来说，停工损失费、次品报废费、检验费、保修费等都属于品质成本费用。在汽车制造企业，品质成本在总成本中占据着不小的比例，只有通过改善管理，加强预防，提高产品质量，减少不良，才能达到降低品质成本的目的。而不少企业在生产过程中往往会疏忽对此的管理，产生大量的废品、不良品，增加了品质成本。更有严重者，因质量差，发生召回事件，因此产生了巨额的索赔费用，使整个企业面临危机。（四）加强一汽轿车成本控制的方法措施1.加强成本管理，提高成本削减意识（1）通过转变成本划分方法来控制成本。要削减成本，第一要结合成本的形态科学细分产品成本。通常情况下，成本包括变动成本与固定成本两大类别。前者指的是与产量同一时间发生改变的成本，如辅料、零部件等；而后者指的是不会因产量发生改变而改变的成本，如人工费、管理费等，固定成本不论企业是否有生产和销售都会发生。根据“收入-变动成本=利润”，即财务管理上的边际收益计算公式，边际收益最先用于抵扣固定成本，固定成本是引发经营风险的重要因素之一。经营风险要想被控制到最低程度可实施以下两种策略：缩减固定成本；增加边际收益率。因此，财务人员要指导现场人员减少固定费用，尽可能把固定费用转为变动费用，降低企业的经营风险，然后再与供应商商谈降低供应成本，或在保证产品质量不变的前提下，通过产品设计，使用更廉价的原材料，降低产品成本。（2）采用先进的成本核算管理方法，准确核算、分摊间接成本费用。间接成本是不直接与生产相关的成本，其中有很多是固定成本。间接成本的计算分配除了按传统方法,按产量、人工分配外，目前最合理的方法是作业成本法，也就是借助作业成本管控手段达成成本估值与管理的目的，这属于一种精细化的成本管控方法。因为该方法成功做到把产品、作业、资源联系起来，采用这种方法计算出来的成本较准确，同时由于这种成本管理方法把作业，公司经营和市场联系起来，加上财务人员对公司历史实际数据的详尽分析，每月把这样的成本信息反馈到现场后，现场的员工再与实绩进行比较，有利于现场员工确定成本降低的关键点，成本改善就可以有的放矢。（3）调动全员降成本。对员工考核中，我们公司采用了工作实绩、工作能力和工作态度等方面，这样很好。但是，如果在上述三个考核指标的基础上采取平衡记分卡的方式，增加财务方面的标准，公司考核的标准体系将更加完善，也加强了全面成本削减的意识。目前我司采取了全面预算管理来对公司的成本费用进行管控。预算指标下分到各科各系，在月度末，我们会对预算达成情况进行分析，通过来不断改善工作，从而达到降低成本的目的。2.加强设计研发的成本控制强化研制开发的成本控制认识，促使他们在研制全程中，在保证产品质量的基础上，最大程度的降低成本，提高产品的利润空间。在设计研发过程中，结合设计书的各项要求，研制出产品的原型，确保各个零件的选择过程中都渗入成本避免意识，确保各配件达标的条件下，压缩成本，调整改善设计方案，在此前提下开始进行试生产。如果在试生产环节，发现产品成本超出太多或者没有达到设计需求，就要进行改进，确保成本和性能质量都符合要求，再进行批量生产。3.加强采购环节的成本控制缩减采购成本，要从思想层面深化管理者的认知，提高各部门间的协同性，保证进货的存货量与需求相符。再者，压缩进货价格不能只考虑把供应商的利润空间压缩到最小，有必要指导供应商对产品实施技改，帮助供应商生产更加优质的产品，有利于双方建立友好的合作关系。另外，在企业内部出现大量库存或产品不匹配这些问题时，应该考虑同供应商开展换购，达成减少成本的目的，不仅如此，回收产品本金也是不错选择。公司在采购环节的成本管控做得十分到位。第一，采购部门会从收集到的信息入手制定年度成本预算，涵盖事业降价目标、汇率改变影响等。事业降价目标会通过供应商大会（通常一年举办一次）把目标传达至供应商，另外也会亲自去供应商处调研真实情况，共同努力把成本降至最低。从月度管理来说，我们会对耗材成本进行预算与实际支出两者间的比较分析，寻找偏差来源，及时找到原因并有效开展耗材成本管控。4.加强物流运输的成本控制建立健全的物流运输财务系统，准确的核算统计物流运输成本的各项费用，把相关的物流运输费用都统计输入系统，在财务报表中都独立显示出来，便于管理人员制定控制成本的措施。并且还可以建立物流运输平台，通过平台规划运输往返的路线，尽量减少空车回城，而且可以在企业之间建立信息平台，让相同或者相近路段的运输采取拼车的方式进行运输，实现运输资源的共享和整合，降低物流的成本，从而实现物流运输业务的高效率和高效益，达到控制成本的作用。对于某些不常运输的路线，可通过外包方式交由第三方物流来完成。不但节约了运输成本，还充分利用运输资源减少了运输时间。目前大部分车企都成立了物流公司，专门负责各整车厂的运输物流工作，降低了物流运输成本。5.加强品质成本管理意识品质成本的各项费用具有一定的占比关系，对其占比关系进行研究，以期将品质总成本降至最低，使得品质成本达到最优化，是成本管控的关键所在。汽车制造企业应该认真分析本企业各类品质成本。其一，内部以及外部失败成本相关作业都是属于非增值作业，应予以彻底消除。如果在企业中，内外部失败成本在品质成本中占比最大，那么就应该着重采取措施予以降低。例如，某企业内部失败成本占总成本的一大部分，鉴于此，品质管理就应该把工作重心落在强化质控措施与检验上，促成品质水平不断提升，从而减少此项成本。其二，鉴定成本和预防成本中涉及到的检验作业等是必须的，为增值对象，企业必须做好相应工作，不可为了减成本而省去这些必须的工作。第三，值得强调的是，为达成品质成本的最优化，不能简单地去减少成本构成的各个单项的成本，还需要关注每项成本间的内在联系，例如增加预防成本可在一定程度上降低鉴定成本等。品质成本管理在我司是通过预算的形式进行管理，编制预算时即考虑相关因素设定合理的成本目标，实际执行通过月度预实对比来管理，从而有效地降低了品质成本。六、结论总而言之，对汽车企业开展成本控制，能够起到提效增益效果，增加企业的利润；而且还可以促进内部的管理工作，对企业的管理经营具有促进作用，实现管理工作的高效率和高质量，助推车企又好又快发展。因此，汽车制造企业需要加大成本控制工作的开展力度，持续优化更新管理方式，对每个环节全方位管控，做到高效率、高质量开展成本管理，驱动企业不断壮大，进而助力企业持续提升市场竞争力。

参考文献[1]李艳.中小型制造企业成本控制分析[J].经济研究导刊,2018(21):121+135.[2]严锐.汽车制造企业质量成本控制分析——以本田公司为例[J].北方经贸,2018(08):136-140.[3]程荣玫.K汽车零部件制造企业质量成本控制优化研究[D].云南师范大学,2019.[4]李翔.制造