企业人员计划的制定前提

企业人力资源规划主讲人——肖萍人力资源管理师二级职业资格培训1培训课程提纲人力资源管理师考核比例和工作要求组织机构设置和调整组织机构设置组织机构调整和分析企业人员方案制定人员方案的前提人员方案的供给和需求分析供需平衡分析企业管理制度和费用预算管理制度指定费用预算的编制和执行管理师考核考核比例工作要求考核比例——理论人力

资源规划设置和调整组织机构713分制定岗位、人员计划3规划实施条件3考核比例——技能人力

资源

规划设置和调整组织机构816分制定岗位、人员计划4规划实施条件4工作要求职业功能工作内容技能要求相关知识人力资源规划设置和调整机构1对不同形式的组织机构进行比较研究2能够运用科学的方法，分析本组织现状，起草分析报告1组织机构分析证书2战略管理和组织机构有效知识3组织机构外部环境知识4组织机构基本原理制订岗位人员计划1能够根据组织机构发展目标，制订长期岗位设置计划2能够根据组织机构发展要求，运用供求预测方法，编制人员供需平衡计划3能够组织编制劳动定额定员1人力资源规划知识2工作设计原理3劳动组织知识规划实施条件1根据组织客观环境的变化，分析人力资源政策、现状，提出人力资源政策制订、调整、废止的建议2根据主管项目工作需要，编写经费预算1产业政策分析知识2劳动力市场预测知识3人力资源管理费预算知识4人力资源费用数据类型组织机构设置组织机构设置组织机构调整和分析组织机构设置组织机构类型〔5〕直线型直线职能型事业部制矩阵制子公司和分公司二、组织结构类型直线式组织结构厂长作业组长作业组长作业组长员工员工员工员工员工员工员工员工员工优点：1.结构简单，指挥系统清晰、统一3.横向联系少，内部协调容易4.信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高缺点：直线职能式组织结构总经理职能部门业务部门业务部门业务部门职能部门职能组作业组职能组作业组职能组作业组优点：1.在保持直线制统一指挥的根底上，引入管理工作的专业化2.提高管理效率，发挥职能部门的参谋指导作用缺点：随着企业规模的扩大，横向联系和协作变得困难事业部制组织结构公司总经理职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门研发制造销售研发销售制造研发制造销售优点：1.权力下放，高层成为强有力的决策中心2.独立性较强，有利于发挥管理的主动性缺点：1.易造成机构重叠，人员膨胀矩阵制组织结构总经理职能部门1制能部门2职能部门3职能部门4项目A项目B项目C优点：作和配合2.能在不增加编制的情况下，将不同专业人员组织起来多变的矛盾缺点：组织关系比较复杂影响和制约组织机构的因素〔6〕信息沟通技术特点经营战略管理体制企业规模环境变化部门结构的不同模式〔3〕以工作和任务为中心来设计部门结构直线型、直线职能型、矩阵制等，广义的职能制组织结构模式以成果为中心来设计部门结构事业部制以关系为中心来设计部门结构影响部门结构设计的因素〔5〕企业规模大小各部门工作的性质外部环境的复杂程度和变化速度企业的技术状况企业成员的素质状况影响效劳部门设计的因素〔3〕必须和整个组织的工作效率结合考虑到效劳部门和职能部门的空间距离问题注意效劳部门的社会化问题组织机构调整和分析〔2〕组织结构调查工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图组织结构分析组织结构现状分析经营战略和目标、关键职能、各职能的性质和类别组织决策分析决策的时间、决策的影响面、决策者的能力、决策的性质组织关系分析企业战略和组织机构的关系〔3〕组织机构的功能在于分工和协调，确保战略的实现企业组织机构需要根据战略进行调整增大数量战略扩大地区战略纵向整合战略多种经营战略战略前导性和结构滞后性企业组织机构外部环境〔5〕政治法律环境科技环境经济环境社会文化环境自然环境组织机构局部总结组织机构的设计与调整组织机构的设置组织机构的调整与分析组织机构的类型：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司分公司制影响和制约组织结构的因素：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化对部门的划分及其结构模式的选择：部门结构设计：1、相对独立的部门2、特定部门部门结构的不同模式：以工作为中心、以成果为中心、以关系为中心相关知识组织机构、正式组织、非正式组织、本卷须知组织结构调查：岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图组织结构分析：组织结构现状、组织决策、组织关系相关知识企业战略与组织结构的关系企业组织结构外部环境企业人员方案制定人员方案的前提人员方案的供给和需求分析供需平衡分析〔二〕人力资源规划过程企业战略规划人力资源规划劳动力需求预测劳动力供给预测劳动力过剩或短缺预测人力资源目标设定与战略规划人力资源规划实施与效果评价人员方案的前提工作岗位分析根本方法工作分析要求制定工资奖励、制度促进管理科学化设计合理的岗位培训标准改进工作要素岗位分析的任务〔2〕岗位描述岗位要求工作分析的任务岗位描述岗位要求职务说明书工作岗位分析的主要内容岗位名称分析岗位任务分析岗位关系岗位劳动强度和劳动环境分析岗位职责分析岗位对员工的知识、技能、经验、体格体力等必备条件的分析岗位名称分析1.工作名称的重要性反映在它的心理作用上，它暗示员工有一定的地位2工作名称应该比较准确地反映其主要工作职责3工作名称应该指明任职者在组织登记制度下的相关等级工作名称工作地位级；4.工资水平；5.所辖人数；6.定员人数；7工作地点；工作编号工资等级岗位任务分析用简练的语言文字阐述工作任务的性质、内容、形式，步骤、方法，使用的设备、棋局以及加工影响的对象岗位工作关系工作受谁监督工作监督谁可晋升的职位轮岗的职位部门联系岗位职责分析1工作活动内容2工作权限3工作结果岗位劳动强度和劳动环境的分析工作场所工作环境的危险性职业病工作的时间工作环境的舒适程度二、岗位工作设计的改进岗位设计的原因2.企业不断提高生产率，增加产出的需要3.劳动者在平安、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理和心理的需要岗位工作改进的主要内容〔3〕扩大工作范围工作扩大化工作丰富化多样化、整体性、任务的意义、自主权、反响工作满负荷劳动环境优化物质环境：工作场所、照明与色彩、设备自然环境：噪声、湿度、温度、绿化等岗位设置根本原那么〔4〕最低数量原那么岗位作用最大化有效配合，满足组织总目标要求岗位系统化原那么岗位工作设计〔2〕岗位工作设计：工作内容、工作资格条件和劳动报酬结合起来，满足组织和员工的需要。标准化、简单化岗位说明书常规工作卡人力资源规划广义的和狭义的人力资源规划人力资源规划的类型：长中短人力资源规划的总目标：确保企业各类岗位在适当的时机，获得适当的人员，实现人力资源最正确配置，最大限度的开发和利用人力资源，有效鼓励员工，保持智力资本竞争的优势。人力资源规划公司开展战略规划人力资源战略规划部门设置与部门职责工作分析业绩管理核心能力开发薪资管理与鼓励管理人力资源管理体系人力资源管理信息系统人力资源规划的内容〔4〕战略开展规划组织人事规划组织机构调整变革方案劳动组织调整开展方案劳动定员定额方案制度建设规划员工开发规划企业劳动组织企业劳动组织的任务〔3〕按照分工协作的原那么，合理配备劳动力正确处理劳动力和劳开工具、劳动对象之间关系随经济开展，调整组织自身，以便不断提高劳动生产率企业劳动组织的内容〔6〕劳动分工与人员配备劳动组织的形式劳动力的构成工作时间和轮班制的组织工作场地的组织岗位操作合理化劳动定员管理〔5〕劳动定员的原那么以实现企业经营目标为依据以精简、高效、节约为目标各类人员关系比例协调人尽其才，人事相宜良好的内外部环境劳动定额在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格产品或完成一定量的工作所预先规定的劳动消耗量的标准。表现形式：时间定额和产量定额作用：组织生产，组织分配种类：现行定额，方案定额，不变定额和设计定额劳动定员定额标准劳动定员定额标准的分类定员定额标准的内容定员标准的形式定员定额标准的修订企业人员供给分析〔3〕人力资源信息库技能清单行为状态技能状态提升评价最近个人评价管理能力清单管理幅度范围管理总预算下属职责管理对象类型受到的管理培训当前的业绩管理管理人员接替模型企业外部人力资源供给〔3〕影响因素人口政策和人口现状劳动力市场开展情况社会就业意识和择业心里偏好企业人员需求分析需求预测的解释变量1、企业的业务量或者产量2、预期的流动率3、提高产品或劳务的质量对人力需求的影响4、生产技术或管理方式的影响5、企业财务能力的影响需求预测方法〔4〕集体预测方法：德尔菲预测技术回归分析方法劳动定额方法换算比率方法劳动定额法换算比率方法企业人员供需平衡分析〔3〕供需平衡供不应求延长工作时间提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，使用机器代替人供大于求合并机构制定培训方案：轮训，使得一局部员工始终在接受培训开办第三产业减少工作时间，降低工资企业人员方案的制定方案的前提供给分析需求分析供求平衡分析工作岗位分析的根本方法：任务、主要内容岗位工作设计的改进：改进岗位工作设计的内容：扩大工作范围、工作满负荷、劳动环境的优化岗位设置的根本原那么：岗位工作设计的根本方法相关知识人力资源规划的概念、内容、企业劳动组织、工作岗位分析的概念和内容、劳动定员管理、劳动定额管理、劳动定额的标准企业内部人力资源供给分析企业外部人力资源供给分析集体预测方法回归分析方法劳动定额法转化比率法计算机模拟法供求平衡供不应求供过于求企业管理制度和费用预算企业人力资源制度的制定人力资源管理费用预算的编制和执行企业人力资源制度的制定管理制度类型企业基本制度技术规范业务规范个人行为规范管理制度制定制度的要求从实际出发根据需要制定法律和道德系统和配套合情合理先进性制度标准化管理〔5〕以制度标准为根本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，叫做“制度化管理〞，由德国的马克思·韦伯提出，也叫做“理想的行政组织体系〞主要特征：劳动分工为根底，明确岗位的责权利按照职级，形成指挥链通过标准岗位说明书来配置人员所有权和管理权别离实施管理的三个特点：因事设人、授权、权利监督制度化的优势个人与权力相别离理性化适合大型组织的需要管理费用预算编制和执行〔4〕编制费用的根本依据工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准、社会保险等编制程序和要求工资工程：最低工资标准、物价指数、工资指导线编制程序企业管理费用工程构成〔3〕工资工程保险福利其他工程：非奖励性基金编制费用预算费用预算局部总结企业人力资源管理制度和费用预算管理制度的制定管理费用预算的编制和执行人力资源管理制度标准的类型：企业根本制度、管理制度、技术标准、业务标准、个人行为标准制定人力资源管理制度的根本要求：相关知识制度化标准化管理人力资源费用预算的程序和方法编制人力资源管理部门的费用预算相关知识人力资源管理费用的工程构成本次培训总结企业人力资源规划组织机构的设置与调整企业人员方案的制定企业人力资源管理制度与费用预算北山医药集团是一家民营企业，从1990年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有20多名员工的小作坊式工厂开展成为一个拥有3000多名员工，年销售额达10多亿的现代化制药集团。然而，随着企业的开展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的开展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖去，使企业开展蒙受了巨大的损失。高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为剧烈的市场竞争中将会败下阵来。为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。调查结果说明，该企业员工对于自己的工资与福利待遇较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，员工对自己的职业开展的满意度不高，不少人有了离职“跳槽〞的想法。