成本控制管理方案

第十七章成本控制管理项目成本管理是在保证满足工程质量、工程施工工期的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等实现预定的成本目标，并尽可能的降低施工项目成本费用。具体包括预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列工作。主要通过施工技术、施工工艺、施工组织管理、合同管理和经济手段等来最终达成施工项目成本控制的预定目标。第一节成本控制目标成本控制目标是：满足合同造价控制要求。第二节成本控制原则施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，我公司在对项目施工过程进行成本控制时，将遵循以下原则：节约的原则：节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生的一切浪费。动态控制原则：施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发生了问题，也已来不及纠正。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的取得具有关键的作用。目标管理原则：目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解一目标的责任到位和成本执行结果-评价考核和修正目标，从而形成目标成本控制管理的计划、实施、检查、处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定切合实际，落实到各部门甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。责、权、利相结合的原则：这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，首先要落实项目经理负责制，其次项目部的各专业管理人员也应负有一定的成本责任，尤其是关键岗位要作为重点，从而形成了整个责任网络。后期，项目经理对各部门在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，要与工资、奖金及最终的考核兑现挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利结合，才能使成本控制真正落到实处。第三节成本控制流程费用控制原理/发生的实际费用―矿费用偏差采取即正措施*费用控制原理/发生的实际费用―矿费用偏差采取即正措施*分析原因资金准备：我公司如果中标，公司将准备启动资金，作为该项目的专用流动资金，一旦业主的付款不足使用时，满足订货和其他准备工作。成本管理计划：我方将制定出一个包含所有成本构成的成本管理计划。该计划将成为在整个施工过程中控制项目成本的基础和框架。成本控制系统包括预算控制、成本预估、现金流管理、变更管理和成本汇报等。中标后，我们将对图纸进行深化和优化设计，并根据现场实际情况采用合适的工法。费用管理计划的制定是为跟踪项目执行期间的各项支出，并对各项费用实行控制。项目和施工预算：我方将以业主代表的项目目标为基础，做出施工成本概算。另外，还要测算并跟踪项目的各项费用。这一情况将包含在我方的施工管理计划中。人力概算：我方将每月向公司的商务管理中心和业主代表提交按月更新的各工种和管理人员人数的计划。成本监控和报告：我方将不断对施工予以监控，以便确认范围中的更改，评价这些更改对工期和成本的影响，并将这些影响报告给公司的商务管理中心和业主代表。合同变更控制：我方将建立起一个合同变更控制系统，作为施工过程中总的财务控制的一部分。对于工期更改的结果要进行时间和费用影响分析。这些工作都要由商务人员每天做出记录并予以确认。对比调查：在施工阶段，我方将对材料、系统、设备和附件的性能参数进行研究，以保证选用与施工预算相一致的经济型和有竞争力的构件。该对比调查将附上我方的建议报给业主代表。最终费用报告：我方将在一份最终报告里综合整个项目的费用，列出所有的合同变更，提出任何可能影响费用的未了问题。第四节成本控制计划变更的可能原因作为有经验的承包商，将早在项目投标及实施早期即开始预见项目可能的变更导致原因并及早采取相应措施，可能的原因包括：（1） 业主要求变化（2） 供应商未满足招标技术要求（3） 不可预见的工地施工条件（4） 设计单位或深化设计环节的变化（5） 采购材料过程中的变化（6） 意外事故或不可抗力影响（7） 工地延误（承包商或非承包商）原因造成的损失（8） 成本与投标价格承诺的差异（9） 工作内容或范围造成的变更（10）地方相关机构审批或政策对项目的影响总体的变更应对措施（1） 分析上述各种变更发生的原因和具体状况（2） 分析变更对项目成本和进度可能造成的具体影响（3） 制定针对变更具体的成本消化及进度赶工措施（4） 与业主只就工作范围之外的变更进行合理讨论（5） 就业主批准的变更调整相应的施工计划评估和消化变更的主要措施变更的预测、评估及消化吸收是项目团队在整个项目从施工到采购全流程进行勤勉和持续努力控制的过程，最关键在于在掌握项目总的建设成本和预测项目可能的变更影响因素后，我们将全面第追踪并细化任何成本环节包括进度限制、供应商商务条件、付款、现金流分析及成本定期报告，造价控制的最根本原则在于严格的成本和进度控制体系的建立和实施，所有项目的工作内容和工作时间将成本细化，在工作范围内总体控制没有任何变更开口的可能，时间没有任何延误可能，必须内部协调平衡及消化。除非有业主正式要求或批准的变更。控制或吸收变更的主要原则或制度（1） 建立项目经理成本单点负责的责任制（2） 明确项目成本预算和付款策略（3） 对任何内部早期变更在1个月内封闭（4） 对特定的可能造成成本意外变化的材料尽可能选用信用度高的供应商（5） 对项目成本的任何变化进行密切的财务报告跟踪和更新（6） 未经项目经理授权不得任意开展内部工作（7） 就任何供应商或可能的分包内容进行闭口总价合同（8） 对任何发生的变更及时进行工作时间和成本的估算和预备措施（9） 项目工程师对任何工作变更内容及工作进行估算和计卡等形式的依据记录（10）项目工程师对任何变更工作予以专门的号码或文档记录控制（11）项目经理带领工程师对重大变更内容进行审核分析（12） 每月或更短时间间隔对成本的吸收和财务情况、付款情况进行细致分析变更成本的确认公司将制定出既能对正在进行的工程的干扰降到最低，又能通过迅速而公正地解决来把变更的潜在影响减少到最低的方法和程序。就无法采购或不能满足项目需要的材料，将采用经过业主批准的认可的材料替换品以缩短供货周期从而降低项目的成本或进度损失。因上述变更造成的工期延误确认：将根据变更的影响大小来分析，及时调整现有的关键路径和关键工序。尽量通过关键路径和关键工序的调整，减少对工期的影响。如果还是不能够现有的工期内消耗掉变更的影响，也会提出一个最优的方案来尽量少的增加工期的时间。预算控制一旦项目预算批复并发放给项目控制经理，则应反过来将其转换成一个工作成本控制文件。即现有资金按照成本细目结构和会计准则进行拆分。这就会形成项目执行控制预算；预算系统可谓项目控制如数的第一个关键要素。自身变更成本的费用变化将由上述预算系统消化吸收及平衡，上述依据性的项目预算计划也将因此而得以调整。成本预估成本预估过程将要考虑进变更管理流程。项目团队在执行过程中确认的任何变更单都应做成本预估分析。该成本预估将考虑进月成本预估，以确认项目成本趋势。成本预估需要每月更新一次，并正式提交给项目管理。每月会对所有的费用项作个审核。每月会对其中具体的各费用再深度核实，具体则视费用/风险级别或者对进度的影响而定。由上述分析而产生的变更要逐一确认，并在经由项目经理审核同意后纳入整个项目费用。现金流根据项目采购计划和项目执行计划建立一个基准现金流。在基准现金流的基础上，再编制一份现金流预测，以指导在项目执行期间的资金要求。实际发生的费用会逐月划分，以便评估成本情况（实际与计划相比）。如业主要求现金流作为月报表的一部分将被提交给业主，以方便业主对项目整体的成本要求有个更好的了解。成本报告每月第5个日历日之前提交给业主一份月成本报告和现金流预测，包括一份打印稿和一份电子稿。成本报告的组成部分应该包括原合同金额、已批准和待批的变更、已调整的合同金额、当下的实际付款、已完成的估计成本以及付款计划。付款计划和监控授标后将提交一份相关工作范围的总包干价合同价格的付款计划以及付款计划曲线，应覆盖采购和施工。将付款计划作为月成本报告的一部分提交，该计划应该包含原合同金额、已批复的工作范围变更、竣工预测；以及付款计划曲线。只有经由业主许可的工作范围变更才可计入批复合同金额，否则将自行内部消化或吸收其变更成本。待定的或者潜在的变更将作为完成成本预估中的一部分。第五节成本控制措施在认真研究项目招标文件、设计图纸并进行现场踏勘之后，结合本项目的具体情况和特点以及我公司以往同类项目的管理经验和成本控制经验，从组织、技术和经济等方面采取造价控制的措施。组织措施（1） 针对本工程特点，科学合理设置项目的现场管理机构，选拔具有丰富的同类工程施工管理经验人员担任项目经理，并配备得力的项目部管理层。本着一专多能、精干高效的原则选配技术、造价、管理人员组成高素质的项目管理层团队。（2） 建立健全责、权、利相适应的成本管理责任制，项目经理是项目成本管理的第一责任人，对项目成本管理目标的制定、组织实施、过程考评及目标的实现负总则。项目部其他领导、职能部门、施工队和班组均相应承担各自的成本管理责任。（3） 科学、合理制定责任成本管理目标，做好成本计划。按照不同工程的成本费用组成内容将目标成本细化、层层分解，纵向分解到项目部、施工队、班组，横向分解到项目决策层和各职能部门，从而建立纵向到底，横向到边的成本管理目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。（4） 构建和谐环境，降低协调成本：构建和谐的外部施工环境，同建设单位建立平等的协作关系，重视监理工程师的建议和要求，保持与相关单位的沟通与合作，认真做到尊重业主，服从监理，配合设计，信守合同，以求真务实的作风、进取的精神，减少施工中的失误；重视文明施工、环境保护，加强同当地政府和人民群众的联系与沟通，搞好共建，获得他们的支持，减少施工干扰，杜绝治安案件的发生，促进施工进度，降低工程成本。技术措施（1） 工程量的复核我公司根据本次招标文件、施工图纸已逐项复核出全部工程量，通过复核工程量使我们投标人及项目团队对工程项目的规模和特点有一个全面、系统的了解，根据工程量的大小已选择适用、经济的施工方法和机具设备，确定投入使用的劳动力种类和数量，以施工单位角度复核了较准确的工程造价。通过本次复核工程量我公司对后期施工过程中编制进度计划、资源安排计划等均有一定理解，较准确的工程量，能够准确的确定采购物资的数量，防止由于超量采购和缺额采购带来的物资浪费、积压、停工待料等损失，也是合理安排工人、材料、机具设备、资金等资源的依据，使得在后期施工中能够未雨绸缪，避免了施工造成的资源浪费和临时仓促应对带来的混乱和损失。（2） 施工前的深化设计工作工程施工开始前，在业主参与下，将组织主要由本项目设计方，并根据需要邀请其他相关方参加的设计交底会议，此会议的关键意义在于工程的设计方和施工方能明确一致的设计意图理解以保障设计与施工之间的无缝衔接，此会议也可以作为工程现场设计工作的策划启动会议，提供贯穿项目执行整个阶段的现场设计的工作范围和依据基础；在详细设计交底会议之前，详细设计团队将先期组建，我们详细设计团队将主要由来自我们的甲级设计院的专业设计人员和具有丰富工程经验的设计工程师共同组成，该设计团队的主要职责包括：施工图纸详细设计、详细设计的可施工性审核、价值工程类的优化设计、详细设计改进、空间管理图纸、技术性的细化设计、技术规范地交易及其他为现场施工顺利进行所提供的任何必要技术性支持等；价值工程设计工作的重点在于提出对现有施工图设计的合理化建议或针对设计方案的遗漏或错误的改进完善意见。深化设计的重点在于在施工图设计的基础上，为配合现场安装工程的需要，提供具备足够细节、技术规范和反映空间管理详细要求的细化安装图纸；任何价值优化工作、设计改进、设计变更、详细现场施工图纸、技术型规范、空间管理详图，必须经业主和项目设计方的正式批准后方可付诸工程采购及实施；联系其他相关分包商或供应商，进行设计图纸会审、协调施工方案、制定合理的施工配合方案工序、以及其它空间管理工作等；根据项目采购团队和现场施工团队的需要提供任何技术参数、规范、计算及材料统计等配合服务，同时与现场施工管理人员相配合，提供业主及设计方所要求的技术样品递交及相关信息，批准后方进行施工；现场配合设计的详细进度、样品技术性的报批报审、到货计划、供应商技术性评估也需一并经业主或设计方批准。（3）施工前的策划工作1） 项目中标后，及时组织有关人员进行现场调查，做好施工图纸会审工作，针对项目施工的特点和项目所处的施工条件，通过技术经济对比分析，编制针对性强、技术先进、工艺合理、安全、环保的实施性组织设计，合理配置生产要素，为成本管理目标的实现奠定基础。2） 在项目实施过程中，针对不断变化的外部条件，及时调整和优化实施组织设计，降低建设成本。3） 采用新技术、新设备、新材料、新工艺，降低工程成本。4） 优化施工组织，规范工作程序，加强测量和试验控制工作，防止出现安全质量问题和事故，杜绝出现废弃工程，确保全部工程质量达到合同约定的工程质量验收标准。5） 组织均衡施工，杜绝窝工现象，在确保质量、安全的前提下尽量提前工期，降低管理成本。6）坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。（4） 施工过程中的技术措施1） 制订经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。选择的正确施工方法、合理配置施工机具、施工顺序的安排和流水施工的组织。2） 在施工过程中努力寻求各种降低消耗，提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。采用的新工艺、新技术、新材料应该是长利3） 严把技术关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。认真督查指导项目的质量、安全，控制项目质量成本和其他不必要损失。4） 合理规划施工现场平面布置，为文明施工、安全生产、减少二次转运等创造条件；5） 认真计算各分部分项的工程量，并以此为依据参与项目成本计划的制定，根据工程进度计划并结合项目成本计划认真编制项目年、月材料、劳动力、机械设备计划。在工程中要随时收集实际的施工形象进度，及时提出改善施工或变更施工组织设计，按照施工组织设计进度计划安排施工，克服和避免盲目突击赶工现象，消除赶工造成工程成本激增的情况。（5） 现场管理措施1） 严格执行工程技术规范，确保工程质量，减少工程质量成本；严格执行安全操作规程，减少伤亡事故，降低事故损失；2） 认真做好实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料，做好原始记录，进行材料损耗对比，降低损耗。3） 合理安排施工，确保计划能按期完成；制定奖罚措施，兑现施工计划。4） 严格控制现场签证，按月对现场签证进行分类汇总及对形成原因进行分析。5） 做好原始记录，尤其是图纸以外的工程内容，及时找监理和业主签认，为变更或索赔提供依据。6） 调整作业时间，应保证机械设备完好率达95%以上，及时更换和修复已坏机械，提高机械利用率。7） 工程水电费、垃圾清运等其他直接费用。对此，要本着节约原则，保证日常所需，尽量减少不必要的浪费。8） 现场管理费包括临时设施费和现场经费，该费用中开支较大的主要是临时设施、项目工薪、交通费和业务招待费等。要把这类费用开支降下来，通过制订开支计划，精简管理人员，实施总额控制；严格控制招待费用开支，对各项费用按费用性质、落实责任部门和人员；对特殊性开支和较大数额开支，要会议研究，报企业领导审批。临时设施要根据工程及现场的实际，本着节约、科学合理，尽可能考虑实用、并且能多次周转使用的原则进行布置建设。9） 加强施工组织，合理使用资源，降低工期成本：在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，项目经理在安排工期时，应考虑工期与成本的辩证统一关系，组织均衡施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。10） 加强安全、质量管理，控制安全和质量成本：安全和质量成本包括两个方面，即控制成本和事故成本。要实行安全生产、文明施工，提高产品质量，适当的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本，即发生事故时项目会遭受的损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本，我们必须加强安全、质量管理，使安全、质量的事故成本降至最低。11） 加强分包管理控制分包成本：对于分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，引入了市场经济的竞争机制，实施招标竞价，科学、合理地确定分包工程价格。采取严格的管理手段，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函、质保金的扣留，现场要更加严格的实施全方位的监控、管理。完工后及时办理分包结算、锁定分包成本。12） 竣工验收阶段的成本控制：从现实情况看，很多工程从开工到竣工扫尾阶段，就把主要技术力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。因此，我们项目要精心安排，力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收工作，在验收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付。降低人工费成本（1） 人工费成本主要从分包劳务费方面进行控制。根据工程的实际，我们拟定由招投标的形式选定劳务施工分包商、确定劳务分包价，针对辅料、小型机具及现场零星用工，包括垃圾清运等金额不大又不好控制的方面，采取费用包干形式一次包死。（2） 加强现场管理，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动生产率。（3） 加强职工教育培训，提高技术水平，提高劳动效率，降低成本。降低材料成本材料费成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度，并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓储损耗。材料购入时要实行买价控制，大宗材料应引入市场竞争机制在保质保量的前提下竞价购料。包括墙板的选用，价格要通过竞价招标，数量要严格按施工图纸的数量控制结算。其他所有材料进入施工现场要严格收料及保管制度，确保质量、确保应有的数量。同时要考虑资金的时间价值，减少资金占用，降低存货成本。针对不好控制及管理的辅助性材料经过测算后，可采取费用包干的形式一次性含在劳务分包价中，由劳务分包商包干使用。严格劳务队伍的文明施工管理，杜绝野蛮施工、随意浪费、损坏、丢失等现象。对部分辅材采取包干使用，与分包施工的劳务分包商签订包干协议，给予一定的合理损耗，节约有奖、超耗赔偿。（1） 材料采购1） 采购之前详细调查了解当地的材料供应情况，集中招标采购工程主要材料，降低材料的价格成本。2） 贯彻执行“经济储备”的原则，对于价格稳定的材料，按，随用随购”的原则，合理确定材料的进货经济批量与批次，尽量减少库存，降低流动资金占用率，避免因积压而造成损失浪费，同时还应避免出现停工待料造成窝工。对于材料价格波动较大的材料，充分利用现代化信息手段，广泛收集材料价格信息，采用科学的分析手段，超前进行市场预测，分析价格走势，合理确定采购时间，避免因价格上涨而造成成本增加，并采取批量采购的措施，降低材料价格市场风险。（2） 材料运输1） 充分了解当地运输条件，集中招标选择材料运输单位；做好场内外运输配合和衔接，减少中转环节；减少材料场内二次倒运工作量。2） 根据工程进度，随时掌握供应计划，严格控制进场材料。（3） 在保管过程中，要跟就材料的物理、化学性质进行科学合理存储，防止变质和损耗。（4） 材料使用1） 加强对原材料、构配件、成品和半成品的试验、检验工作，避免因材料质量问题造成损失；2） 材料领用要通过实行限额领料制度来控制；3） 木材、钢筋、模板等实行统一配料，集中加工，做到量材取料，材尽其用，降低消耗，提高有效利用率；4） 提高材料加工工艺水平，改进操作方法，减少操作损耗；5） 坚持余料的有效回收和利用，提高周转材料的周转次数。降低机械设备使用成本机械使用费，要根据工程的实际需要，科学、合理地选用机械，充分利用企业现有的机械设备，内部合理调配，力求提高主要机械的利用率，充分挖掘机械的效能；要科学、合理地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械使用成本；同时，提供机械的单位要定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度及安全提供保证。建立健全机械设备操作人员持证上岗和维修保养制度。加强机械设备使用计划性，做好平衡调度工作；最大限度发挥机械设备的使用率，防止闲置或任务不饱满。开展单机单车核算，把机械设备的经济效益与个人的经济效益联系起来进行奖罚；保证机械设备安全作业。资金使用计划（1）资金是工程实施的基本保障，如果资金运作不良，工程进度、质量、成本等将难以得到保证。为了确保本工程项目的正常运作，制定如下资金使用保障措施：1） 资金使用的三个阶段：前期资金用于工程施工用材料及施工机械、工具的备料款。中期资金用于每个月的工程进度款、材料款及人工施工费用。后期资金用于材料货款及尾款、各系统检修、调试费用、人工施工费用。2） 资金使用必须以工程进度为依据，由项目经理根据工程总计划提出详细的工程量表，并结合工程进展分月度提出下