天大管概课件第六章 领导职能

一、领导二、激励三、管理群体和团队四、管理沟通第六章领导福特“野马”之父

李.亚科卡开篇案例传奇之一：福特总裁一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福特汽车公司总裁。大学毕业后，李·亚科卡应聘成为福特汽车公司的一个汽车推销员。“花56元买一辆56型福特汽车”的推销方案使福特汽车在该地区的销售量大增。亚科卡从此名声大振，他很快成为福特汽车公司大西洋中部地区的销售经理。亚科卡36岁时，已是福特车部的总经理。1964年他成功地推出"野马"车，结果第一年就卖出42万辆，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳，使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成为福特公司的总经理。无辜被解雇天有不测风云。成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么成了董事长不喜欢的人。终于在1978年10月15日，亚科卡45岁生日时，福特二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，可是，并没有任何象样的理由，只是说出于“个人的原因”。福特二世深知亚科卡的才能，他答应将亚科卡的36万美元的年薪，变为100万美元的退休金，条件是只要不受聘于其他公司。亚科卡不为这100万美元动心，他走上了第二个汽车工业的舞台——克莱斯勒汽车公司。传奇之二：克莱斯勒公司总裁当时，克莱斯勒公司濒于崩溃。从1978-1981年，克莱斯勒公司共亏损36亿美元，创下了美国历史上亏损的最高纪录。人们普遍认为，该公司倒闭指日可待。亚科卡最终决定挽救这艘没落之舟。亚科卡不需要金钱，他以年薪象征性的1美元出任美国第三大汽车公司克莱斯勒公司总裁，但他需要展示自己才华的舞台，需要向福特二世"复仇"。传奇之三：成功挽救没落之舟果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名，大规模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的经理，亚科卡又通过私人关系掌握了福特大批高级和初级管理人员的档案资料，并陆续游说他们相继离开福特公司。吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员。采取了最大胆的决策——向政府求援，请求政府提供15亿美元的贷款保证。并且成功获得。到1982年，其股票价格上涨425%,11种新车投入市场；1983年，公司销售额增加了132亿美元，比1982年增长了近30%，盈利7.009亿美元，并提前7年偿还了联邦政府15亿美元的贷款。克莱斯勒公司终于战胜了死神。亚科卡说：“天下没有倒闭的企业，只有经营不善的企业。”李·亚科卡的名言和传奇故事说明了什么道理？课堂讨论讨论现在要选举一名领袖，而你这一票很关键，下面是关于3个候选人的的一些事实：

候选人A：跟一些不诚实的政客有往来，而且会星象占卜学。他有婚外情，是一个老烟枪，每天喝8到10杯的马丁尼。

候选人B：他过去有过2次被解雇的记录，睡觉睡到中午才起来，大学时吸鸦片，而且每天傍晚会喝一大夸特威士忌。

候选人C：他是一位受勋的战争英雄，素食主义者，不抽烟，只偶尔喝一点啤酒。从没有发生婚外情。

候选人A是富兰克林罗斯福，候选人B是温斯顿丘吉尔，候选人C是亚道夫希特勒。最后的总结是：有时候，不要用既定的价值观来选择事物！

领导的定义两种有代表性的观点：——领导是指挥下属的过程。——领导是对下属的一种影响过程。一、领导与领导权利1、领导的名词属性：人，领导者2、领导的动词属性：人的一种行为活动，是一个过程。领导者凭借一定的权威和影响力指挥、带领、引导和激励部下为实现组织的目标而努力的过程。杜鲁门曾说过：领导是能使人们去做他们不喜欢的事情并且还能使他们喜欢上做这些事情的能力。二、领导权利概述及类型1.权力的实质与来源权利从狭义来讲是一种职位赋予的职权。广义的讲权力是指一个人藉以影响另一个人的能力。被领导者之所以被领导者领导，是出于对领导者某些方面的依赖。

2.权力的七种类型：

制度权（行政性权力职位权）法定权奖赏权强制权（惩罚权）个人化权力（非职位权）专长权感召权个人魅力背景权利1）职位权利

组织内各管理职位赋予领导者所拥有的法定的正式权利，它随着职务的授予而开始，以职务的免除而终止。这种权利受到法律制度的保护，也受到法律制度的制约。是领导者开展工作的前提。

①合法权：组织中等级制度所规定的正式权利，被组织的法律法规、传统习惯所认可。（谈判代表，可以签字）②奖赏权：领导者作为上级所拥有的，决定提供或是取消给他人以特定利益或奖赏的权利。（国家体育总局给国家奥运冠军奖金的奖励有哪些？）③惩罚权：领导者可以施加给他人负面的影响权利。如扣发工资和奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权利

2）非职位权利：与组织职位无关的权利，主要有专长权、个人魅力、背景权和感情权等。

①专长权：领导者个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权利。凡具备某种别人无法与之抗衡的特殊技能或专门知识的人，就享有专长权。因为这种专业知识结构会赢得领导的赏识和同事的尊重。

邓稼先（1924年6月25日---1986年7月29日），身高183厘米，安徽怀宁人，著名核物理学家，中国科学院院士。一位伟大而倍受尊敬的物理学大师，我们每一位中国人都应该铭记的为祖国奉献出一生的前辈,他为在艰苦的环境下成功为中国造出了中国第一枚原子弹。

②个人魅力：与领导者个人的品质、魅力经历有关的权力。生而无后,死不留灰,劳而不怨,官而不显,去不留言,党而不私！联合国为什么要下半旗？

周恩来逝世的时候，国外有120多个国家给中国发来了哀悼电报，但是当时的中国才和将近100个国家建立外交关系！1976年1月8日，位于纽约市中心的联合国大厦门前广场上，闹嚷嚷地站了一大群人，他们是一些国家驻联合国的外交官。他们个个表情激愤，正在严词质问联合国总部的升旗官。而升旗官却吞吞吐吐，无言以对。原来这一天联合国总部门前高悬的联合国旗，为哀悼刚刚逝世的中国总理周恩来而降了半旗。这在联合国历史上是从没有过的事情。联合国自1945年成立以来，从没有为哪一个国家的元首去世而降半旗。我们国家的第一元首去世时，联合目的旗帜升得高高的；而中国去世的仅仅是第二元首，为什么要为他下半旗呢？这引起一些国家驻联合国的外交官极大不满和愤慨。他们非要联合国负责人给个说法不可。于是，时任联合国秘书长的瓦尔德海姆走了出来。他神情肃穆地站在联合国大厦门前的台阶上，目光扫了一下激动的人群，平静地说：“为悼念中国总理周恩来而降了半旗，这是我的决定。原因有二：一是中国是文明古国，她的金银财宝多得数都数不清，她使用的人民币无以计数。可是，她的周恩来总理却没有一分钱存款！二是众所周知，中国人口有10亿，占世界人口的1/4，但她的周恩来总理却没有一个子女！你们任何一个国家的元首，如能做到其中的一条，在他逝世之日，总部将照样为他下半旗。完了。”瓦尔德海姆的讲话前后不过一分钟，说完他转身就走，这时，广场上一片寂静。刚才还愤愤不平、吵吵嚷嚷的外交官们，此时一个个目瞪口呆，哑口无言。突然，他们似乎楞了过来，不由得鼓掌表示赞同。于是，联合国门前响起了一阵暴风雨般的热烈掌声。

③背景权：个体由于以往的特殊经历而获得的权利。

④感情权：个体由于和被影响者感情融洽而获得的权利。比如说同学之间相互借钱。三、领导的作用

领导的作用主要有以下三个方面：1、指挥作用

领导者有责任指导组织各项活动的开展，帮助人们认清形势，明确目标和实现目标的途径。2、激励作用人们常常遇到挫折和限制，需要领导引导、鼓励、诱发下属的事业心、忠诚和献身精神，强化进取动力。3、协调作用

组织成员个性不同、外部环境因素的干扰，思想分歧和行动上的偏差不可避免，因此需要领导来协调组织成员的关系。四、领导者与管理者思考？？？所有的管理者都是领导者吗？所有的领导者都是管理者吗？

美国学者斯蒂芬·P·罗宾斯认为：管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。领导者与管理者所有的管理者应该是领导者并非所有的领导者都是管理者领导理论的分类和发展过程

素质论（特质论）

行为论（作风论）

情境论（权变论）具有哪些特征的领导者是成功的？哪些领导行为是最有效的？某领导方式在什么环境下才是有效的？领导特质理论也称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。传统的特质理论传统的特质理论假定特性的存在，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成的。基本观点：成功的领导者具有某些相同的天生的品质，生而不具有领导特质的人就不能当领导。从领导者是否具有这些特质就可以断定其能否成为成功的领导者

二领导特质理论1、吉普的研究结论

天才的领导者应具有的特征：善言；外表英俊潇洒；智力过人；具有自信心；有支配他人的趋向；心理健康；外向而敏感。有的认为，领导特质是最重要的，它包括：内在——果断、敏锐、联想、胆识、创新、分析、幽默、急智外在——高大、外形、健康、音调2、斯托格狄尔的研究结果是：有良心；可靠；勇敢；责任心强；有胆略；力求革新进步；直率；自律；有理想；良好的人际关系；风度优雅；胜任愉快；身体健壮；智力过人；有组织力；有判断力。传统特性论遇到的责难：为什么许多具有这些特性的人没有当领导？为什么不同研究结果说法不一？以个体特性作为判断领导的有效性的理论，逐步被人们所放弃。现代特质论抛弃“先天素质决定论”，只是从满足实际工作需要的角度提出领导者应具备的素质条件。同时认为这些素质可以在社会实践中不断培养和发展。

到90年代，认为某些个性特点——许多不是天生的而是能够努力得到的——能够将有效的领导者与其他人区别开来。公认的领导者是谁呢？请同学们举出一些例子。他们各自表现出全然不同的特点。领导者是什么样子？

现代特质论英国首相：丘吉尔马丁•

路德•

金撒切尔夫人

领导者有六项特性不同于非领导者，即努力进取、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。

努力进取：包括对成功的强烈渴望，不断地努力提高，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，具有高度的主动精神。

领导欲望：他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不是被别人所领导。强烈的权力欲望驱使他们试图去影响别人，并在领导过程中获得满足和利益。正直与诚实：言行一致，诚实可信。据此与下属之间建立起相互信任的关系。

自信：自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下善于做出决策，并能逐渐将自信传给别人。

智慧：领导者必须有足够的才智来搜集、整理和解释大量的信息；高的学历在职业生涯中是重要的，但最终还是有关组织的业务专长更重要。工作相关知识：一个有效的领导者对其公司、行业和技术问题有清楚的了解，广博的知识能使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。日本企业界要求领导者具有

十项品德和十项能力十项品德：使命感；责任感；信赖性；积极性；忠诚老实；进取性；忍耐性；公平；热情；勇气。十项能力：思维决定能力；规划能力；判断能力；创造能力；洞察能力；劝说能力；理解人的能力；解决问题的能力；培养下级的能力；调动积极性的能力。

张曼玲：领导特质的五种类型：老虎型：果断、雷厉风行、坚决、不易妥协、意志坚定、武断、强悍——毛泽东、蒋介石、托纳～第1代孔雀型：沟通、表达能力强，善于作秀，描述愿景——克林顿猫头鹰型：不苟言笑，明察秋毫，纪律性强、强调循规蹈矩——包拯、海瑞、朱鎔基变色龙型：灵活，易于接受新事物、不制造冲突、善于解决冲突、内方外圆——周恩来～第2、3代无尾熊型：亲和力强，能理解别人感受，能让别人占便宜，牺牲自己、易于听到真实的声音。领导者应具备的基本素质（书上）道德高尚，有独特的领导魅力较好的智力因素善于发现人才、团结人才、使用人才有市场观念有雄心、有创新能力，敢于承担风险有较好的组织、指挥和激励能力培训能力领导要会讲故事领导艺术意识、思维方面文字表述方面方法手段方面领导群体个人放任式

权力定位于每个职工权力定位于群体民主式权力定位于领导者专制式三、领导行为论—寻找最佳的领导方式（一）按权力定位划分的领导风格类型德国心理学家莱温（P.Lewin）把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风：专制作风、民主参与作风和放任自流作风。专制作风的领导者：以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。特点：发号施令，要求他人依从，为人教条且独断，主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，偶尔也有奖励。具有专制作风的领导者和别人谈话时，有60%左右采取命令和指示的口吻。民主参与作风的领导者：以理服人，以身作则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓励下属参与。特点：所有政策是领导和下属共同讨论决定的，是领导者是下级共同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5%左右。放任自流作风的领导者，工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便，毫无规章制度。极少运用权力，给下属高度的独立性，依靠下属确定他们的目标，以及实现目标的方法。为下属提供信息，充当群体和外部环境的联系人，以此帮助下属工作的进行。（二）、领导行为的连续统一体理论

美国学者坦尼恩鲍姆(R.Tannenbaum)与施密特(W.H.Schmidt)在1958年的《哈佛商业评论》上发表了《怎样选择领导模式》，认为，领导方式多种多样，按领导者授予下属自主权的程度划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡形式。基于这种认识，他们提出了“领导行为连续统一体理论”。领导行为连续统一体从左到右，依据领导者授予下属的权力的程度不同，决策的方式不同，形成了一系列领导方式。领导行为的连续统一体1234567领导者权力的运用下属享有的自由度专制领导方式民主领导方式

领导者作出决策并予宣布领导者向下属“推销”其决策领导者提出想法并征求意见领导者提出初步方案，征求意见后修改领导者提出问题，接受建议再作决策领导提出限制条件由集体决策领导允许下属在上级规定的范围内作决策修正的领导行为连续统一体密执安大学的行为科学家伦西斯·利克特(R.Likert)教授将领导行为连续统一体理论进一步推演，发现了四种基本的领导形态:

（三）、管理系统理论1、剥削式的集权领导。非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，决策权限于最高层。

2、仁慈式的集权领导。采用奖赏与惩罚并用的激励方法，允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些意见，授予下属一定决策权。3、协商式的民主领导。对下属报有相当大的但又不是充分的信任，在最高层制定主要政策和总体决策时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。4、参与式的民主管理。对下属在一切事物上都报有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并积极地加以采纳。这是领导群体的最有效的方式。（四）、领导行为四分图:

1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所对将领导行为的内容归纳为两类:

一是关心下属的行为;二是建立制度的行为。建立制度：指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。关心下属：指的是领导对下属信任、尊重他们的想法和感情并与之建立相互信任的程度。两种领导行为在一个领导者身上可以是两个方面的任意组合。他们把两维坐标平面分为四个象限，每个象限代表一种组合，如下图所示。在俄亥俄州立大学的研究进行的同时，在密西根大学调查研究中心也进行着相似性质的研究，他们也把领导行为划分为两个维度，称之为员工导向和生产导向。按行为倾向划分的领导行为类型

工作导向型员工导向型以任务为中心以人员为中心通常有较高的工作效率但成员的满意程度较低成员的满意程度较高但工作效率不保证（五）、管理方格理论美国德克萨斯州立大学的布莱克（RobertR.Blake)和莫顿(JameS.Mouton)在领导行为四分图的基础上，提出了管理方格理论。贫乏型乡村俱乐部型任务型团队型中庸之道型四、领导情境论——领导方式的适应性领导行为效果的好坏，是诸多因素相互作用、相互影响的结果。

领导=f(领导者、被领导者、环境)总的基本观点：没有一种“最好的”领导行为。一切要以时间、地点、条件为转移，根据环境灵活地采取适当的领导方式，这便是领导的权变理论的实质。研究方法：由寻找最佳的领导方式转为从领导情景去探讨适合的领导方式。（一）、菲德勒模型具有代表性的一种权变理论。该理论将影响领导有效性的环境因素具体分为三个方面：领导者与被领导者的相互关系：职位权力：任务结构：下属所从事工作或任务的明确性。菲德勒对三项环境因素作了评估：领导者与被领导者的关系或好或坏，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。将这三个环境变数组合成8种领导工作情境或类型。领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。反之，领导者的控制力和影响力就越低。研究结果表明：任务取向型领导者在非常有利和非常不利的情景下工作更有利。菲德勒使用一种特殊的测量方法来测定领导风格和确定领导者是否是任务导向型领导。LPC:最难共事者（Least-preferredco-worker)菲德勒问卷询问领导者对最不与自己合作的同事(LPC)的评价，如果领导者对这种同事的评价多用敌意的词语，LPC评分低，则该领导者属于任务取向型；如果评价多用善意的词语，LPC评分高，该领导者属于关系取向型。以人为主（高员工导向）12345678有利不利与下属关系任务结构职位权力好简单强好简单弱好复杂强好复杂弱差简单强差简单弱差复杂强差复杂弱高低以工作为主（低员工导向）LPC

在最有利或最不利的情况下，采用“以任务为中心”的领导方式效果较好。而处于中间状态的环境，则采用“以人为中心”宽容型领导方式，效果较好。（二）、领导的生命周期理论（赫塞－布兰查德的情境理论）此理论首先由卡曼提出,后由赫塞PaulHersey）和布兰查德（KennethBlanchard）进一步发展。这是一个重视下属的权变理论。认为，依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得领导成功。该理论的基本观点是：如果将领导方式分为任务导向和关系导向，则有效的领导方式应随下属的逐渐成熟而不断地调整。成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和愿望。分别用M1、M2、M3、M4表示。M1（不成熟）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信。M2（初步成熟）：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能。M3（比较成熟）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。M4（成熟）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。生命周期理论认为，如果被领导者从不成熟趋于成熟，领导行为从指示——推销——参与——授权。低关系低任务高任务低关系领导类型关系行为关系低任务高任务高关系高高低任务行为参与推销授权指示M4有能力且愿意M3有能力不愿意M2没能力但愿意M1没能力不愿意中高低成熟不成熟（三）、路径-目标理论加拿大多伦多大学教授罗伯特.豪斯（R.J.House)提出的。该理论认为领导者的效率以激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障碍。

目标途径下属

豪斯把领导行为分为四种类型：指导型：让下属知道期望他们的是什么，及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指导；支持型：十分友善，关怀下属需求；参与型：与下属共同磋商，决策前充分考虑下属建议；成就取向型：设定富有挑战性的目标，期望下属实现最佳水平。提出了两类情境变量作为领导行为与结果关系的中间变量。即下属的个人特点和工作场所的环境特点。

领导方式的选择——工作任务模糊不清职工无所适从下属的自信心和能力较强指示型工作任务简单明确成就导向型支持型参与式下属能力不强，缺少自信心情景因素：领导方式：只要有人的地方，冲突总是难免的，即使是一个健全的组织，冲突也可能在任何时间和任何地点发生。如何对待冲突，现代领导理论认为，这也是承担管理责任的领导者所必须掌握的技能之一。管理人员大约有五分之一时间都花在冲突的处理上。对冲突的看法，历来有多种不同的观点：传统观念的冲突观。(认为冲突对管理总是不利的。）人际关系冲突观。（接纳冲突）相互作用的观点，它比人际关系观点又进了一层，不仅接纳冲突，甚至鼓励冲突。适当程度的冲突能激发动机、主动性和创造性。（四）、冲突管理低

冲突最佳水平低

冲突高高绩效鼓励冲突减少冲突解决冲突1,鼓励竞争1、扩大资源1、回避2、引进外界人才2、协调好相互间的关系2、迁就3、变革现行的程序和做法3、指向崇高的目标3、强制4、处理好个人间的人际关系4、妥协5、协作管理冲突的基本策略

领导在处理冲突时在肯定性与合作性两个主要方面的倾向程度。有效领导在选择解决冲突的方法时，应根据特定的情景采取不同的风格。各种方式都有其缺点，各有各的适用面。

武断的不武断的肯定性不合作合作性合作的

（满足他方关切的事）（满足自己关切的事）强制妥协迁就回避协作处理冲突的各种模式激励从企业管理的“难题”谈起——

你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。

——美国通用食品公司总裁弗朗克斯激

励一、激励的原理二、激励理论三、特殊的激励方法一、激励原理椐哈佛教授的研究：按时计酬，员工一般发挥20－30％的能力；充分激励，员工的能力可发挥至80－90％。为什么激励作用如此之大？人如何才能受到充分的激励？（一）何谓激励心理学：激励是指人由于受到外部刺激或内心的体验形成了某种强烈的动机，推动人完成某种行为的心理过程。

管理学：所谓激励，是指领导者运用各种手段或创设一定条件，激发下属的动机，使其充分发挥内在的潜力，努力实现所期望的目标的过程。关键点：激发动机、努力、目标

需要满足反馈动机行为目标引发导致达成实现产生（二）激励的过程激励过程要点：1、需要是一切行为的最初原动力。2、需要产生动机，推动人们从事某种活动并指引这些活动去满足一定需要。（心理准备状态）3、动机引起行为。（行为的直接动因）二、激励理论（一）人性假设理论:

X-Y理论、四种人性假设（二）内容型激励理论:

需要层次论、双因素论、成就需要论（三）过程型激励理论:

期望理论、公平论、强化论另外按时间来分早期的激励理论和当代激励理论（一）人性假设与激励1、麦格雷戈的X-Y理论

X理论：人的天性不喜欢工作，只要可能，就会躲避工作；以自我为中心，漠视组织的要求；逃避责任，缺乏创造性。激励策略：采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。大棒加胡萝卜

Y理论：人天生并不是好逸恶劳的，在适合环境条件下，工作就像游戏和休息一样自然；人也是能主动承担责任的；大多数人都具有一定的想像力和创造力。但在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。激励策略：宽容的、民主的、参与的管理方式。

2、四种人性假设经济人“胡萝卜加大棒”泰罗制方式社会人体贴、沟通、民主关系导向型自我实现人挑战性、内在激励目标管理复杂人因人因时因情况而异

权变管理激励措施管理方式人性假设强调企业文化重要作用的管理思想的人性假设是什么?

？中国传统思想对人性的认识孔子的观点：人之初，性本善孟子的观点：人性是善的，做坏事的人并不是本性不善，而是没有按本性去行事。荀子的观点：人之性恶，其善者伪也。指出管人或治理国家的两大措施是：礼，刑。老子的观点：人性自然庄子的观点：推崇人类的自然本性，反对压制人性的等级专制社会，蕴含着人道主义思想。（二）内容型激励理论1、马斯洛需要层次论2、赫兹伯格的双因素论3、麦克利兰的成就需要论1.需要层次论：最著名的激励理论是马斯洛（Maslow）的需要层次理论。他认为人的需要划分为五个层次，由低到高逐级上升。生理需要：衣食住行等。安全需要：保护自己，免受身体和感情的伤害。社会需要：友谊、爱情和归属等。尊重需要：自尊、荣誉、地位等。自我实现需要：成就感。生理安全社会尊重自我实现自我实现需要自尊的需要社会的需要安全的需要生理的需要Maslow的需要层次自我实现人社会人经济人已获得满足的需要不再起激励作用，只有未得到满足的需要才起激励作用。在管理中的应用：该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性，得到了实践中管理者的普遍认可。满足不同层次的需要：管理者必须清楚员工的需要层次，根据不同的需要层次采用不同的激励方法。满足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必须清楚激励的对象，针对不同激励对象的不同需要采取激励措施。2、赫兹伯格的双因素论理论由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出（2）理论的内容赫兹伯格把工作中的因素分为两类：双因素

保健因素激励因素工作的乐趣赏识工作责任感成就感个人发展提升的可能企业的政策和行政管理人际关系监督工作物质条件薪金保健因素：激励因素：满意—不满意观点的对比

满意 不满意传统观点Herzberg的观点满意没有满意没有不满意不满意

激励因素保健因素两类因素作用不同对企业管理的基本启示：导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的，因此，管理者要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。消除工作中的不满意因素只能带来平和，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工，它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。3、麦克利兰的“成就需要理论”1）

成就需要理论的内容人的后天需要有三种：

权力需要交往需要成就需要不同的人排列的顺序不同。（1）权力需要型特点：希望影响他人，控制向下、向上的信息渠道，以便施加影响、掌握权力。喜欢竞争性和地位取向的工作环境对应着领导（2）高交往型特点：渴望友谊喜欢合作而不是竞争的环境便于合作，成就欲望不高。（3）成就需要型特点：谨慎地设定挑战性的目标。喜欢通过自己的努力解决问题，喜欢能独立负责希望尽快得到工作绩效的反馈。对应着事业与成就2）管理中的应用提供能够发挥个人能力的工作环境。尽可能为高成就需要的人提供具有挑战性的工作环境，且对其工作成果及时反馈。注意培养员工的成就需要。由于成就需要可以后天培养，因此组织应当为员工创造良好的工作环境，培养员工的成就需要。（三）过程型激励理论:

一公平论二期望理论三强化论1、公平理论：美国心理学家亚当斯（J.S.Adams)在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。[引入案例]

财务部老张发现前年才来本公司任职的两名大学毕业生比他的薪酬还高，心里很不是滋味。而这两位年青人还不满意，认为按他们的付出还要大幅度提高报酬。为什么对报酬问题大家会有不同的看法？他们在进行比较时，会考虑哪些投入和产出因素？公平理论的基本观点侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。人们的工作积极性，不仅受其所得到的绝对报酬的影响，而且受相对报酬（公平感）的影响。公平感通过比较而产生。用公式表示：

自己所得他人所得自己投入他人投入公平人们通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公平状态。公平使得人们对他们的获得感到满意；不公平感引起人们的不满，人们就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。产生不公平感后，恢复心理平衡的方法：自我安慰我是否过高评价自己呢？我是否过低地评价他人呢？公平理论对企业管理的启示：工作任务和公司的管理制度都可能产生某种关于公平性的影响作用。如果员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力，若员工的离职率普遍上升时，说明组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要引起管理人员的高度重视。它意味着除了组织的激励措施不当外，企业的现行管理制度有缺陷。公平理论的不足之处在于，员工对公平的判断是极其主观的，总是倾向于过高估计自我的付出，而过底估计自己所得的报酬，这种行为对管理者施加了较大的压力。注意：公平与否是当事人的主观感受2、期望理论由美国心理学家V

弗鲁姆在20世纪60年代中期提出的。基本观点：当人们有需要，又有可能达到目标，其积极性才可能高，这种期望值愈大，积极性也就愈高。员工在工作中的积极性或努力的程度（激励力）是效价与期望值的乘积：

M表示激励，指一个人受到激励的强度；

V表示效价，指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价；

E表示期望值，是人们对工作目标实现概率的估计。期望理论对管理者的启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。3、斯金纳的强化理论强化理论由哈佛大学心理学家B.F.斯金纳提出的一种激励技术强化理论有两个观点：一是认为人的行为是个体对外界刺激所做出的反应。因此，通过控制外部的环境条件，可以改变人的行为。这称为强化（或叫行为修正）。另一个观点是，由于人总是“趋利避害”的，人采取某种行为在很大程度上取决于行为所产生的结果。强化有四种：正强化（鼓励）：某行为发生后给予令人满意的结果，使该类行为重复出现。惩罚：某行为发生后给予强制性的令人不满意的结果，使该类行为不再重复出现。负强化（回避）：预先告知不符合要求的行为将带来不利的结果，使人力图避免这些行为。（杀鸡给猴看）自然消退：不强化，不理睬，使之消除。（无为而治）三、特殊激励手段（一）金钱激励金钱是重要的激励因素，但不是唯一和万能的因素。金钱在某些情况下是激励因素，在某些情况下成为保健因素。（二）工作激励

1、工作安排尽可能符合职工的特长与爱好。

2、工作具有挑战性，能力略低于工作的要求。

3、工作丰富化。参与管理。

4、工作责任感和成就感。（三）成果激励1、正确评价工作成果，给予合理的报酬。2、奖酬符合职工的愿望与喜好。3、注意不同奖励的效果。4、奖为主，罚为副。奖要合理，罚要合情。（四）培训教育激励通过培训教育，培养成就欲望、进取精神，提高业务能力，提高自我激励能力，是重要的激励方法。（五）关怀激励关心职工，解决实际困难；注意沟通。支持下属的工作。纽柯公司以团队为基础的组织模式

纽柯公司打算建立一个生产钢片的小型钢厂。从3000名求职者中挑选出400多名员工。这几百人与老板一起并肩战斗用自己的双手把工厂建立起来了。工厂建成后，员工被分成3-5人的团队。以团队为单位接受培训，学习各种有关的技术。每个团队中有一名主管，这些主管更像同事而非老板。公司高效运行，创利丰厚。

管理群体和团队纽柯公司以团队为基础的组织模式

这种团队形式，使员工有一种家庭般的感觉。它使员工感到自己是公司的一员，所做的每一件事情，都直接关系到公司的成败。此外，根据各团队的绩效状况，员工还享受盈利奖金，团队成员的收入水平在５万－６万美元之间。工作团队改变了公司运作的方式，从事不同职能的人组成一个工作团队，他们成功地彻底改造了组织的结构。

在工业发达国家，几乎所有的中型和大型公司都使用团队来提高产品和服务的质量、完成计划、制定决策、运作公司。《财富》杂志：团队为“20世纪90年代的生产力的突破”。德州仪器公司的首席执行官：“不管你做什么生意，团队是未来的推动力”。团队到底是什么样的？管理者如何建立高效的团队？一.群体和团队

群体（Group）是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定目标、满足特定需求而组成的集合体。

团队（Team）也是群体，其成员间紧密合作以实现一个特定的、共同的目标。所有的团队都是群体，但群体并不一定是团队。

团队区别于群体的特征是:成员间的紧密合作和特定的、至高无上的团队目标。群体和团队对组织取得竞争优势是非常有利1.群体和团队的协同效应（Synergy）

协同效应：在群体中工作的成员产出的产品质量和数量比单独工作的成员产出的总和更高更多，这就是整体大于部分之和。产生协同效应的主要原因是:群体成员相互启发、纠正彼此的错误、出现问题及时解决、提供与问题有关的多种多样的知识。2.群体和团队对客户的响应对客户保持积极的响应是不容易的，常常需要不同部门、不同水平的广泛的专业知识和技能。管理者组建团队，确保团队中拥有对客户作出响应所需要的各种各样的专业技术和知识，即组织跨职能团队。在跨职能团队中，汇集了不同部门的专业知识和技能成为团队成员的知识和技能，可以加强对客户的响应。3.团队和创新单独工作的个人不具有成功创新所需要的广泛而多元化的全套技能、知识和专业技术。将具有创新所需相关知识的个人组建成一个团队来运作，比依靠个人独立工作更能创新。管理者组建的团队，每一个成员都能带来一些特殊的资源。成功的创新有时要求管理者组建的团队成员来自不同的国家，具有不同的文化背景。

4.群体和团队的激励群体和团队的成员常常比他们单独工作时得到更多的激励和满意度。团队成员很容易地看到自己的努力和专业技术为实现团队和组织的目标做出的贡献，他们会切身感受到对工作成果的责任感。团队的运用，还可以满足团队成员间社会交往、与他人保持联系的情感需求，也减少了组织成员的离职率。

二.群体和团队的类型正式群体是由组织创立的工作群体，它有着明确的工作任务和工作分工，个体的行为是由组织目标规定好的，并直接指向组织的目标。非正式群体具有社会属性，它是为了满足人们社会交往的需要，在工作环境中出现的一种自发形式，往往在友谊和共同爱好的基础上产生。例如，几个在医院工作的医生，每隔两周共进一次午餐，便构成了一个非正式群体。几种常见的正式群体：1.高层管理团队（Top-managementteam）高层管理团队负责制定使组织取得竞争优势的企业战略，一般由5∽7人组成。成员来自不同部门，具有不同的专业技术、技能和经验。有助于确保高层管理团队作出良好决策所需要的技术背景和资源，还有助于防止盲目从众思想的出现。2.跨职能团队(Cross-functionalteam)

由来自不同工作领域的、有专门知识和技能的人员组成的群体，目的是共同解决工作中出现的某些问题。也包括经过培训使成员之间能相互替代工作的群体。

3.自我管理团队（Self-managedworkteam）是一种基本上独立的群体。它除了完成本职工作之外，还承担着一些传统的管理职责，如雇用、计划、生产排程和绩效评估等工作。

4.特别任务小组(Taskforces)为了完成某一特定任务而临时组建的群体，一旦任务完成，即行解散。5.虚拟团队(Virtualteam)成员很少或从不见面，通过使用各种信息技术进行沟通的团队。优势：管理者可以不考虑空间距离的因素，组建一个由具有