房地产集团五年战略规划

房地产集团五年战略规划（完整版）资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）

房地产集团五年战略规划（完整版）资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）xx集团战略规划目录1、 宏观形势及行业形势分析 21.1、国内经济增长稳中有缓，经济转型压力依旧 21.2、金融改革步入深水区，金融创新品种的次第推出 21.3、标杆房企业绩向好，城镇化建设理性回归，传统模式面临瓶颈， 31.4、文化产业异军突起，潜力巨大 42、xx集团现状及竞争力分析 52.1、集团经营现状 52.2、集团多元化经营分析 63、五年战略规划 73.1、发展目标(亿元) 73.2、发展战略 7、集团总体发展战略 7、地产板块发展战略 8、商业农贸板块发展战略 8、文化板块发展战略 9、金融板块发展战略 94、完成“五大转型” 94.1、发展模式转型升级 94.2、经营模式转型升级 104.3、产业结构转型升级 124.4、技术能力转型升级 134.5、管控模式转型升级 155、实现“十大提升” 195.1、思想意识的提升 195.2、管理效能的提升 205.3、投融资管理能力的提升 205.4、资源整合能力的提升 225.5、内控管理能力的提升 235.6、成本管控能力提升 235.7、招投标管理力度提升 245.8、财务管控效能提升 255.9、人力资源管理水平的提升 255.10、信息化管理手段的提升 27

宏观形势及行业形势分析1.1、国内经济增长稳中有缓，经济转型压力依旧上半年，中国经济同比增长7.6%，其中第一季度增长7.7%，第二季度增长7.5%，美国上半年同比增长1.4%，欧元区萎缩0.9%，日本增长3.2%，俄罗斯增长1.4%，由以上数据可以看出，当前中国经济仍保持稳健增长，但增速放缓，在中央“中国坚定不移推进经济结构调整，推进经济转型升级，宁可以经济降速解决长远发展问题”的指导思想下，经济转型压力依旧，并将成为中国经济未来10年经济发展的主题。1.2、金融改革步入深水区，金融创新品种的次第推出金融方面，7月初，国务院办公厅下发《关于金融支持经济结构调整和转型升级的指导意见》，显现本届政府推进金融改革的决心。一是货币政策总思路仍然是“继续执行稳健的货币政策”；二是支持符合条件的银行发行“三农”金融债。同时鼓励银行业金融机构扩大林权抵押贷款，探索开展农村土地承包经营权、宅基地使用权和大中型农机具抵押贷款试点；三是严禁对产能严重过剩行业违规建设项目提供任何形式的新增授信和直接融资，防止盲目投资加剧产能过剩。四是逐步扩大消费金融公司的试点城市范围，培育和壮大新的消费增长点。五是鼓励民间资本投资入股金融机构和参与金融机构重组改造。尝试由民间资本发起设立自担风险的民营银行、金融租赁公司和消费金融公司等金融机构，并探索优化银行业分类监管机制；六是当放宽创业板对创新型、成长型企业的财务准入标准。将中小企业股份转让系统试点扩大至全国。规范非上市公众公司管理。七是推广菜篮子工程保险、渔业保险、农产品质量保证保险、农房保险等新型险种；大力发展出口信用保险，并试点推广小额信贷保证保险，建立完善财政支持的农业保险大灾风险分散机制。八是逐步推进信贷资产证券化、常规化发展，盘活资金支持小微企业发展和经济结构调整。1.3、标杆房企业绩向好，城镇化建设理性回归，传统模式面临瓶颈，地产方面，上半年各大房企业绩向好，量价齐增，地王频现，受地价上涨影响，各大房企利润普遍下滑，销售金额和面积分别居于首位的是万科和恒大。万科上半年销售金额预计达到836亿元，同比增幅为33%。而其销售均价从去年同期的1.04万元/平方米，涨至1.17万元/平方米，涨幅达12.5%。恒大今年1月销售均价为0.62万元/平方米，此后恒大销售均价逐月攀升，今年6月其销售均价已达到0.73万元/平方米；然而，中小房企的状况并不乐观。在已披露上半年业绩预告的60家房企中，有20家房企上半年预亏。周边市场，郑州房价“破八”领涨内地城市，直追一线城市，新房价格同比涨幅高达12.6%，名列全国第七。新型城镇化路线逐渐明朗：紧紧围绕提高城镇化质量，推动城镇化转型发展，以人的城镇化为核心，以城市群为主体形态，以综合承载能力为支撑，以体制机制创新为保障，走以人为本、集约紧凑、绿色低碳、四化同步的中国特色新型城镇化道路。房地产传统开发模式面临瓶颈，地产大鳄纷纷涉足多元化经营，持续的调控使楼市发生巨变，迫使不少开发商从产品结构、区域布局乃至发展策略上进行及时的调整，以便适应市场的变化。今后，多元化开发将成为房企的一项长期战略。1.4、文化产业异军突起，潜力巨大文化产业，在2021年得到持续发展。2021年初,新华网进入IPO(首次公开募股)初审。有关研究预测显示,到2021年,中国会成为全球第二大数字广告支出国;而从行业的比较来看,到2021年,中国网络广告收入将超越电视广告收入。2021年文化企业发展的新趋势主要体现为两极分化加速、扶持政策更加完善。一方面,龙头企业将获得更大的发展,新锐企业也将脱颖而出;另一方面,扶持政策将进一步加强,个别城市在金融扶持方面将实施新举措,以有助于中小企业解决部分融资难题。随着文化产业结构的持续调整,政府部门将重点支持文化科技、原创、品牌、出口等领域;一批企业将陆续上市。政府还将加强与企业的对接,实现可持续发展。另外,部分领域的部分垄断势力将进一步形成,如:国内影院数字屏的使用率将达到80%,中影集团将拥有全国发行市场70%左右的份额,中国移动在文化产业领域的龙头地位将进一步确立。在4G技术的带动下,中国移动在视频和游戏领域将取得重大突破性进展。此外,文化旅游业取得新突破。中国旅游者已成为全球旅游业的最大推力,尤其带动了文化旅游消费和各类服务领域的发展。9月22日，万达集团投资300亿元建设的全球投资规模最大的影视产业项目——青岛东方影都影视产业园区开工。此次万达进军影视制造领域，以期打造完整的电影产业链条。而正在业务转型中的万达则明确把文化旅游板块列为发展重点，欲进入世界文化企业前10名。2、xx集团现状及竞争力分析2.1、集团经营现状在集团三年战略规划的指导下，各项经营围绕“两个中心，两条主线，一个拓展，一个转型”的战略部署开展，集团资产达20亿元，实现翻番，企业规模达到5大板块，共18家公司，员工人数突破500人，人员工资实现年均20%增长。xx集团整体实力稳步提升，品牌影响力不断扩大。同时结合内外部环境变化，以原定战略规划为基础，完成了地产、金融、工业、文化、商业五个经营板块构建，集团整体实力虽得到提升与发展，战略导向效果初步得到体现，但执行偏差较大，战略执行偏差接近50%，过程管控环节明显缺失；集团管理、管控模式在探索中得到不断修正，逐步成型和规范；多元化产业格局基本形成，但偏小、偏弱，未形成集团新的发展引擎，集团规模优势仍未得到充分发挥和利用；在效能提升和绩效管理方面，仍处于摸索阶段，全面预算管理成果仍远低于预期，管理的广度、深度和力度都亟待加强。地产中心各个项目不同程度上存在工期延误，且营收能力未有提升，集团资金压力不断加大；生产中心转型升级工作进展缓慢，未能引起集团足够重视和支持，工业新项目筹建一波三折，未有成效；集团金融及文化产业作为集团新涉足和投资项目，仍处于前期投入期，未能实现年度预期投资收益目标；新成立的瑞通商贸业务开展迟缓、形势不明；新筹建的昊元会馆受国家宏观形势影响，变数凸显。2.2、集团多元化经营分析xx竞争力综合以下几项指标：规模管控能力：总资产、竣工面积、主营收入盈利能力：净利率、利润总额、净资产收益率可用资源：获取/协调相关资源的能力成长力：规划项目面积、房屋销售面积、土地储备面积技术水平：技术水平、设备能力、创新能力。品牌影响力：品牌价值分析结论：深耕地产板块，打造xx集团核心竞争力，树立品牌形象，确保现金流；做强金融板块，蓄力转型；做大文化板块，培育集团未来核心竞争力；积极探索农贸行业，储备人才，注意风险，分阶段进入；稳步推进商业板块，发挥融资作用；审慎投资建材行业，择机退出。3、五年战略规划3.1、发展目标(亿元)项目2021年20212021年2021-2021收入收入增长率收入收入增长率收入收入增长率收入收入增长率地产板块5620%833%1025%商业板块0.20.350%0.433%0.525%文化板块0.30.6100%1.2100%266%农贸板块0.10.5400%1.2140%266%其他0.10.2100%0.350%0.566%3.2、发展战略财务目标：未来五年，集团总体发展将以金融为龙头，以地产和实业为两翼，实现财团化运营。到2021年，集团资产规模达30亿元，到2021年实现年销售收入15亿元，实现年均增幅35%。管理目标：秉承科学发展观，坚持科学管理，推行企业强势文化，强化基础工作，理清权责关系，建立规范流程，规范管理行为，促进管理规范化。建成高效的信息化管理平台，形成现代化、集团化的管理模式，将企业管理提高到一个全新的水平,成为业绩优异、运作高效、管理规范的现代化企业集团。人力资源发展目标：建立起完善的人力资源管理体系，构建有xx特色评价与培训体系，保持员工的成长与企业的发展同步；促进人才在内部合理流动，能吸引人才，也能更好的留住核心人才，使人力资本成为公司快速成长的核心动力之一。员工收入目标：确保公司综合工资水平、尤其是关键岗位工资水平处于本地区同等岗位领先水平，到2021年，员工年收入达7万元，年均增长比例20%。集团未来五年，地产板块继续深耕鹤壁市场，总体开发规模达120万平方米，其中住宅开发规模达100万平方米。住宅竣工面积达70万平方米，商业竣工面积达10万平方米。到2021年实现年销售收入10亿元，实现年均增幅33%。2021年完成地产集团（事业部）组建，实现集团地产业务板块的集团化运营。强化集团瑞通商贸公司运营能力，以集团集中采购业务为主，以建材营销及其他经营项目为辅，到2021年公司经营规模达到1亿元；2021年以瑞通商贸公司为出资主体，通过新增、收购、并购等形式，完成农贸集团（事业部）组建。到2021年农贸集团销售收入达2亿元。2021年完成集团xx影视公司经营管理改组，成立xx文化发展投资，经营业务逐步向文化地产、文化产业投资、酒店经营管理领域转型，到2021年完成文化投资集团（事业部）组建，年销售收入达2亿元。集团金融业务板块发展战略分三个发展阶段，2021年主要开展短期及小规模资本经营项目；2021年—2021年，完成业务主线经营定位，增强资本经营能力，初步形成金融业务板块在集团整体业务中的龙头作用；2021年—2021年，金融业务板块整合为xx投资控股集团，完成集团以金融为龙头，以实业和地产为两翼，实现财团化运营的战略布局。4、完成“五大转型”4.1、发展模式转型升级集团发展模式由“机会导向型”逐步向“战略导向与机会导向相结合”发展模式转型。中国的企业发展过程一般分为2亿、20亿、200亿这三个关键阶段，其中2亿元是中国本土企业在发展过程中的一个转型临界点，即由机会导向型向战略导向型转型，否则企业就很难有突破性的发展。就集团目前情况来看，集团经营收入规模已达到2亿元，转型升级势在必行。一是构建强有力的投融资管理体系，对投融资项目的分析、把控能力要上一个新台阶；适时捕捉市场动态，定期向决策层提交高质量的投融资建议书。二是进一步提升企业核心竞争力，坚定不移地走“人才强企”，“资本运营强企”，“科学管控强企”之路。三是全面推进公司“法治化”进程，完成从“人治”向“法治”转型，为进入用共同价值观进行“文治”的阶段积蓄能量。企业上下逐步形成共同的价值观，实现企业内的知识分享、能力分享、财富分享，节约组织内部的业务成本，打造优秀的企业文化。四是基础管理工作全面实现规范化、标准化、自动化。完善各项管理制度与工作流程，强化计划管理与评价水平，提升全面预算管控能力，加强经营管理过程督察与审计，提升企业抗风险综合能力。4.2、经营模式转型升级由自主经营向控股、参股经营转型，充分发挥财务杠杆作用。明确集团未来的盈利模式及重要经营理念、策略。一方面，要求各业务板块（产业集团）均要坚持“一个xx”的经营管理原则，充分发挥协同优势，坚定不移走统筹发展的道路，不断完善对内市场化，对外集团化的运作体系。另一方面，积极发展资本经营，通过兼并收购、“吃弱联强”等资本运作方式，加速外延式增长，形成xx内涵与外延双轮驱动，最终实现xx突破式发展。1、坚定不移围绕国家产业战略导向，实施企业投资及经营管理全方位差异化战略。一是坚定不移抓住国家产业导向，根据行业、产业发展兴衰，结合集团的核心优势，积极拓展金融投资与房产配套产业、新型建材、农贸商业、文化产业等，实施差异化投资。二是经营模式差异化，通过集团“软投资”模式、滚动开发、以小搏大、标准化运作等差异化经营思路，提升xx综合竞争力。三是产品差异化，坚持“人无我有，人有我优”的方针，充分利用集团自身产业平台延伸产业链，比如积极拓展文化地产、农业生态旅游地产、商业地产、绿色建材等项目。2、坚定不移走“一个xx”、“对内市场化、对外集团化”的发展道路，高度整合集团产业链，以组合拳及抱团出击的方式制胜。一是“一个xx”强调四大产业联合互补，各司其职，由集团全面协调，总体上实现有分有合，合时充分协同，分时独自高效运作。最终实现投资效益最大化、效能最大化、资源整合最大化、资本发挥最大化、工作效益最大化的目标。二是“一个xx”从四个层面强调对外集团化、对内市场化。第一，在控股集团与产业集团之间；第二，在各产业集团之间；第三，在产业集团与项目公司之间；第四，在各项目公司之间。三是始终坚持对内市场化。强调通过实行内部合约化，明确甲乙双方的权利和义务，完善标准合同文本，规范内部交易行为，同时建立规范的内部仲裁机制，强化内部交易的规范性；此外还要强调实行内部计划化，严格按照总体计划节点，并保证报价及补偿均与市场完全接轨，同时加强检查监督及惩罚。4.3、产业结构转型升级坚持以金融为龙头，以地产和实业发展为两翼，实现财团化运营的总体战略发展思想，充分发挥集团金融业务的带动作用，努力构建产融结合的战略发展格局。产业结构转型升级要求集团必须紧紧抓住国家产业政策导向，积极顺应行业发展兴衰规律，积极发展高利润、高附加值、发展前景光明的行业。始终坚持走“产业化为主、多元化为辅”的发展道路，以金融业、房地产与商贸为发展重点，积极延伸、培育发展文化产业、酒店服务业、绿色建材等产业，构建保证xx持续高速发展的产业梯队。1、加快实业经营向资本经营转型，最终形成实业经营与资本经营并驾齐驱的格局。2021年完成控股集团组建，形成财团化运营模式。控股集团下属地产集团、商贸集团、文化投资集团协同发展。2、坚定不移走产业化为主，多元化为辅的道路，加大力度发展金融投资业务，在金融投资业务发展的带动下，实现集团房地产与商贸、文化等产业平衡发展。3、xx未来产业组合构建必须坚持的四大原则。一是要兼顾利润与现金流的平衡。二是要兼顾成长性与稳定性的统一。三是产业类型既要有生产型产业也要有服务型产业。四是必须做到产融结合、以融促产。4、积极顺应国家“推动文化事业全面繁荣、文化产业快速发展，加强重大公共文化工程和文化项目建设”的政策导向，培育旅游文化产业。一是“十八大”已经将文化产业上升到战略高度，作为国家支柱型产业，未来将会迎来突破式的发展。二是优先进入符合国家产业政策导向的文化领域。借力与商业地产有关联的领域如会展、演艺、传媒等，以参股、控股、收购的方式快速积累文化产业资源，并与商业资源进行整合，提升联动效应。5、利用房地产延伸发展商贸、绿色建材等产业。6、积极顺应国家“深化金融体制改革，完善金融监管，推进金融创新”的政策导向，坚定不移加大金融业务发展力度，努力构建金融业务在集团的龙头地位和作用。一是积极开展金融业务。一方面为实业发展提供强大的支撑，形成产融互动的格局；另一方面打造集团金融业务板块，获取经营利润，推动实业的发展。二是重点瞄准有成长潜力的小贷公司、村镇银行、农村信用社等，加大投资力度，不断提升集团金融板块的龙头作用。三是参股一些大型的金融机构，如城市商业银行、保险公司、基金公司领域等。四是积极开展金融业务。从典当、担保、小额贷款公司等较易入手的金融行业做起，逐步扩展到财务公司、基金公司、证券公司等领域。4.4、技术能力转型升级建筑产品向高端转型，提升企业资质，提高产品定位，绿色、环保、节能技术大范围采用，走精品路线。深刻理解“技术是第一生产力”的思想，将技术转型升级作为集团未来参与市场竞争的重要手段及核心竞争力，通过不断提升我公司技术水平，最终实现用新技术提高效益，用新技术降低成本，用新技术提高品质，用新技术保证质量，用新技术抢占市场，用新技术提高竞争力。（一）技术能力转型升级总体要求一是集团总部成立技术研发中心，房地产、建材工业设立研发部。各层级通过加强与高等院校、研究机构的产学研合作，将科研成果迅速转化为生产力，加快推进技术能力的转型提升。二是控股集团及产业集团每年从营业收入中提取1-3%，用于新技术、新产品的研发和现有产品转型升级。三是建立对新技术、新产品的研发进度、研发经费的使用、新技术产品销售的奖罚机制，纳入责任状考核和日常绩效考核，加大激励力度。（二）房地产板块技术能力转型升级1、加快推进产品升级换代，通过融入高附加值的技术来提高产品性价比，降低成本、扩大市场占有率。2、进一步丰富房地产产品线，加大对住宅地产、商业地产、酒店和综合体的研究，不断完善各地产形态产品线的标准产品库，满足不同类型客户的需求。（三）建材工业技术能力转型升级一是大力发展绿色建材生产研发能力，重点在绿色、环保、节能方面对产品进行升级换代。通过外部引进优秀技术人才及加强与外部研究机构的合作，不断提升集团绿色建材的品牌形象、技术水平，加速其推广应用。二是加快人造石材的研究与介入，重点专注技术研发、产品工艺和解决方案等方面。技术研发上，一方面与科研机构合作，解决人造石的强度、光滑度、光泽度等，同时，公司需打造自身团队，解决产品花色等问题，提升产品档次，从而提高产品毛利；产品工艺上，加强与高等院校、研究院所的合作，提高技术水平；解决方案上，引进设计专家并与科研设计院合作。三是加大投入力度引进先进装备，提高生产设备的智能化程度，切实提高加工能力和产品的技术含量，加速工艺创收，进一步推动我公司的生产方式由劳动密集型向技术密集型转型升级。4.5、管控模式转型升级管理模式向集约型、密集型转型，建立科学、高效、精炼的管理体系，强化执行力，提升效能。管理模式和体制机制的转型升级，是匹配集团整体发展战略的必要条件。根据集团组织构架体系，今后集团管控幅度将更宽、跨度更广，对管控效能提出了更高的要求。因此集团必须全面加强科学化管控、全面建设“动车组”式的管理机制，进一步细化、量化各层级责权利，实现管理效率和管控效果的最大化，加快推动转型升级的步伐。1、进一步完善集团组织体系。（1）集团层面成立投融资管理中心，进一步强化投资领域规范化运作能力。一是进一步明确投资管理中心的四大职能：投资论证、资金平衡、过程管控、效果分析。二是明确投融资管理中心的组织架构，下设投资管理部、筹资管理部。三是控股集团投融资管理中心为集团所有投资项目的牵头部门，主要负责投资项目的研究、行业考察、项目论证、过程管控及效果评价。（2）2021年前逐步完成投资控股集团、地产集团、商贸集团、文化投资集团组建工作。由目前项目部管理模式向事业部管理模式成熟过渡。一是完成投资控股集团公司设立和组建工作，作为集团总部行使管控职能。二是重组地产集团，将目前的海韵地产、金爵置业、宏基置业、xx建材、铭鑫市政股权变更，组建xx地产集团公司。三是组建文化投资集团，2021年成立河南xx文化投资发展公司，在目前xx影视、郑州暴风雨影视公司基础上，通过股权投资、企业并购、吃弱联强等形式组建xx文化投资集团公司。四是在2021年完成商贸集团的设立组建工作。2、搭建科学的战略管控体系，从战略细分、战略推进、战略评估、战略考核四大环节推动战略有效落地。（1）战略责任分解及追究机制一是建立“控股集团-产业集团-子分公司”三层级的责任分解体系。各产业集团根据控股集团发展战略，制定自身的发展战略及管理战略，形成自身的未来3-5年战略规划。二是建立“控股集团-产业集团-子分公司”三层级的评审机制。各子分公司的战略规划由产业集团进行评审，产业集团的战略规划由控股集团进行评审。三是建立五大转型升级的责任分解追究机制，各单位如没有按照集团转型升级的总体战略部署，积极制定自身的战略规划，并分解，制定实施计划，实施对主要负责人的责任追究，并进行奖惩。（2）战略执行评估机制一是建立分层分级的评估体系运作机制，由控股集团对各产业集团的战略执行进行评估，产业集团对各子分公司的战略执行进行评估。二是构建五大转型升级执行评估指标体系，从责任分解、各转型升级执行情况，偏差分析等方面对五大转型升级进行全面执行评估。三是建立月度、年度的评估机制，并根据评估结果，及时分析问题，及时调整公司战略规划及方针政策。四是将五大转型升级执行评估纳入公司的月度考评体系，作为单独指标进行考核，提升战略执行力。（3）奖惩机制一是将五大转型升级执行评估纳入经营单位负责人年度责任状，建立与年度奖金挂钩的奖惩机制，强化考核。二是将战略执行评估纳入月度考核体系，每月进行专项评估，并将考核结果作为奖惩的依据。三是针对各单位的年度重点工作，实行专项考核，专项奖惩。3、坚持以责权利为主线，以三权分立为治理基础，形成科学高效的管控模式。一是做强集团总部，定位为全集团的战略决策中心、资本运营中心、资源中心、管控协调中心。重点负责：定规划、谋发展、抓调控、搞投资、抓检查监督、培育新公司。二是逐步做强各产业集团总部，定位为本行业的经营管控中心。重点负责：抓发展、定目标、建标准、行决策、重服务、抓培训、搭班子、抓考核、抓能力建设、抓检查监督。三是做大、做实、做活分子公司或区域公司，定位为经营生产中心、利润中心。重点负责：抓执行，促落实、抢效益、整资源、抓管理、重控制，促承诺、做服务、树形象、创品牌。四是做精项目部，做到复制式发展，定位为成本及指标利润中心。重点负责：抓执行、抓履约、促承诺、抓效益、抓管理、重标准、树形象、创品牌。五是明确四级体系必须坚持“五个不准”的原则，不准视而不见、不准越位行权、不准错位代管、不准不作为、不准乱作为。六是围绕“集权有度、分权有序、授权有责”原则，明确各层级的责任内容、权利范围，并通过体系内和体系外的监督确保责权利的统一。七是全面强化“高层管组织，组织管企业，一级管一级”的管理机制。在此原则下，全面推行责任量化追究制，“一把抓”但不“一刀切”，当事人或下级出现问题，对主管领导、所在单位负责人、主管领导均要量化问责。八是构建“动车组”式管理体系，其关键在于各单元有独自运行能力的同时，还拥有独立制动的能力。独立运行的能力确保动车组拥有更快的速度，独立制动的能力确保整体车身的前行更加平稳、安全。任何单元缺乏动力或丧失制动，都会打破企业链条的平衡。九是进一步推动股份制改革。本着“事业留人、感情留人、待遇留人”的原则，通过购股、配股、期股、期权、模拟股份制等改革形势，吸纳一批优秀职业经理人，与xx共同发展。十是集团将逐步对下属各公司进行股份制改造，吸纳优秀管理者及核心员工成为企业的股东，为各公司长期稳定发展奠定坚实基础。5、实现“十大提升”5.1、思想意识的提升一是创新意识的提升，外部环境变化不定，发展机遇稍纵即逝，在机会面前，必须保持高度敏感，在变化面前，要始终保持与时俱进，在新事物、新形势面前，要做到解放思想、勇于尝试、不断创新才能抢得先机，不走寻常路，才能实现突破式发展。二是成本与效益意识提升，效益是企业追求的目标，成本是企业获得竞争力的重要因素之一，在追求产品的产量和质量同时，要将成本和效益意识严格贯彻到工作的方方面面。三是责任意识的提升，坚决打击应付工作、玩忽职守行为，重视提升员工责任意识，构建热爱工作、善于工作、乐于工作的良好企业文化。充分调动员工的积极性和原动力，确保员工人人具备负责的心态，进而才有负责任的行为。四是团队协作意识提升，只有竞争没有协作的团队是没有出路和未来的团队，必须要全面贯彻通过优秀的团队协作然后才能成就个人的思想意识；团队协作不仅是部门内部，更包括整个集团的协作，只有通过合理分工和高效协作才能发挥集团的整体优势，最大程度的实现效益和目标。五是危机意识的提升，政策风险、行业风险、运营风险无处不在，企业要想永续发展，基业长青就必须做到居安思危，未雨绸缪，将风险意识贯彻到工作的方方面面。危机意识会成为驱动企业不断创新和变革的引擎，这样才能在风险来临时，掌握主动，最大程度的规避和抵御风险，我们甚至可以把危机变成机会，逆势上扬。5.2、管理效能的提升坚定不移的贯彻“十大提升”管理思想，全面推行全方位、立体式的标准化体系。通过标准化提升企业管理效能。一是管理标准化：包括公司组建标准化；机构设置标准化；岗位设置标准化；岗位职责标准化；业务流程标准化；操作规定标准化。二是考核监督标准化：包括考核体系标准化；考评指标标准化；检查监督标准化。三是财务管理标准化：包括财务工作标准化；资金工作标准化；发票报批标准化；投资管理标准化。四是人事管理标准化：包括人事招聘标准化；人员异动标准化；薪酬体系标准化；职位体系标准化。五是技术与产品标准化：包括产品体系标准化，产品设计标准化，材料标准化，工艺标准化。六是营销标准化：包括业务标准化，服务标准化，推广标准化，物业标准化。5.3、投融资管理能力的提升一是进一步规范投资项目的论证体系，明确权责关系，规避企业风险。1、明确设立“投资领导小组”，集团总裁为组长，小组成员包括集团投资总监、金融中心总监、总裁助理等。投融资管理中心作为投资工作在控股集团层面的主导部门，主导所有投资项目。2、明确投资项目论证的“七步骤”：项目信息收集和筛选、出具项目调研报告、项目初次评审、项目第一汇报、项目盈亏和风险评估、项目第二次汇报、投资领导小组决策。对于重大投资项目，在上会决策前，还必须经外部单位风险评估。3、明确项目论证问责机制。若因情况不实、信息不对称或缺乏风险预判，导致集团利益受损，对相关责任人进行问责。二是进一步推动复合式融资体系的改革。1、逐步构建两级复合式融资体系。第一，控股集团、产业集团分别设融资部；第二，产业集团融资部按区域划分配置相应的融资人员，并接受集团投融资管理中心和产业集团分管领导双重考核。2、搭建产业集团融资管控体系，明确各方职责。控股集团投融资管理中心负责宏观把控、拓展融资渠道等；各产业集团根据控股集团投融资工作规划完成各自融资工作任务。3、明确两级融资体系的协同机制。坚持召开每月的融资例会，相关负责人汇报融资完成情况、下月工作计划和需要解决的问题4、建立两级融资责任状考核体系。由集团投融资工作评价小组，根据年度融资计划按进展分月度对集团投融资管理中心、产业集团融资部分别考核。5、明确融资工作违规责任追究制。集团投融资管理中心对产业集团在融资管理过程中，出现未按规定擅自占有、使用和处置融资资金等情况，追究主要负责人的责任，并上报集团总裁备案。6、明确投资项目融资工作介入机制。在明确意向合作信息时，融资部门必须提前介入，分析项目信息、筹备融资前期事项，方便项目签约时融资工作能及时推进。三是进一步加大力度推行“预算平衡制”，完善资金及收支预算管理体系。1、强化对各经营单位资金预算的把控。每年12月初根据集团经总裁审批的次年度工作计划，编制次年的资金预算平衡计划，由集团投融资管理中心联合财务部进行审核，确保在12月底前完成审批和发布，并据此与各产业集团和经营单位签订预算平衡责任状。2、强化对各投资项目的资金预算的把控。根据项目生命周期的不同阶段（培育阶段、正常阶段、收尾阶段），分别测定不同的资金平衡指标。由各板块财务部出具测算数据，报集团投融资管理中心审批执行。3、进一步明确资金预算平衡计划的调整原则。各单位每月度可依据本单位生产经营阶段性的需要申请对，季度资金预算平衡计划进行调整。同时各项开支要严格将预算额作为控制红线。4、进一步明确资金拨付的原则。资金拨付要严格按照收支两条线的原则进行，并依据各单位计划完成情况核实后予以拨付。5、建立预算平衡专题会机制。每月由集团投融资管理中心组织召开，各单位总经理、财务负责人参加，确保信息通畅，加强过程控制。5.4、资源整合能力的提升集团的快速发展依赖多元化、多种经营形式的扩张，随着集团投资管理的深入，对内外部资源的整合能力亟待提升，对参股企业、合资企业的整合和管控能力面对巨大挑战，因此，强化对合资企业的管控，搭建科学合理的管控体系必须高度重视。一是要强化内部资源的整合能力，充分整合集团资源，形成合力，严格按照对内市场化，对外集团化部署要求开展各项工作，最大程度的发挥集团军作用，实现规模效应和平台优势。二是根据不同控股、参股比例，对分公司、子公司、合营公司、参股公司要采取不同的管控模式，按照现代公司法、法人治理、公司章程对合资企业进行管控。三是根据不同管控职能，建立全面的、规范的合资企业管控制度与流程，明确管控权限，严肃执行，严格考核。5.5、内控管理能力的提升进一步打造全面预算管理体系，围绕集团项目投资计划，全面强化预算计划管理。一是进一步规范集团全面预算管理体系。集团投融资管理中心负责集团全面预算管理体系的建设和管理执行，在各产业集团组建之前负责集团所有经营部门的全面预算管理及评价工作；产业集团组建后负责各产业集团全面预算管理评价工作，各产业集团设立综合计划部，负责产业集团下属分子公司或项目部预算计划管理评价工作。二是进一步规范全面预算、工作计划执行偏差延误责任追究制。第一，各产业集团、分子公司或项目部工作节点有延误风险时，必须提前一周给予预警，若延误部门未做出任何调整或整改努力，投融资管理中心应及时给予调整意见并有权对相关责任人处罚。三是明确全面预算执行纠偏机制。投融资管理中心对已延误的节点情况拟定“纠偏节点”，下发各责任部门并以此纠偏节点进行督办。5.6、成本管控能力提升构建合理成本管理体系，强化成本控制，提升效益。一是建立全员成本标准制，提升全员成本控制意识，有效降低管理成本。二是大力推行全员成本浪费追究制，强化员工自我约束意识。对不作为、浪费等现象加重处罚，集团审计监察部严格把关。三是进一步强化成本控制体系。严格控制零工使用、出库材料、货币化工资等问题，及生产或施工周期出现的浪费情况，有效促进企业成本节约。四是搭建科学合理的成本合约规划体系。建立以成本规划指导合约规划，合约规划指导施工计划、物资采购计划、人员配置计划、材料配置计划、机械配置计划等成本控制机制，从源头控制成本。五是完善成本总降本率、成本变动率、成本浪费、成本优化四大考核指标，以考核驱动企业整体成本的降低。六是建立成本控制激励制，增强员工节约成本的主动意识。针对实现成本节约的员工，给予节约额的1%-3%的奖励。5.7、招投标管理力度提升进一步完善招标管理，规范采购行为，选择专业、诚信的合作伙伴，规避企业风险。一是在集团继续推行集中采购，由瑞通商贸负责执行，同时逐步探索整合采购公司，组建商贸产业集团。二是进一步强化招投标过程中“执行权、决策权、监督权“三权分立的思想，强化分权制衡的色彩，规避企业风险。招投标工作由集团总部合约管理部负责组织执行，地产中心、瑞通商贸公司、项目部全力配合参与。三是明确围标、串标责任追究机制。一方面，凡集团人员参与围标、串标或所在单位不作为等情况，由集团审计监察部进行深究。另一方面，凡是围标、串标的单位，一经发现直接将该单位列入黑名单，永不录用。四是建立问责机制，凡在招投标过程中，徇私舞弊，致使无资质、无技术、不诚信的合作单位中标，并给集团造成重大损失的，一经发现，严肃查处，情节严重的，移送司法机构。5.8、财务管控效能提升一是进一步推进集团财务体系改革，强化财务集中管理力度，加强财务过程控制精细化。二是进一步完善以项目为单位的财务管理体系，做到核算准确、预算得力、资金同步、监管有效。三进一步加强全面预算化管理，大力推行财务、预算、投融资管理部门在项目前期介入机制。四是强化财务管理过程控制，进一步完善财务管理的流程和表单，用信息化技术保障财务流程的动态控制。5.9、人力资源管理水平的提升一是坚持人力资源“选、育、储、用、留、调”的六字管理方针，进一步强化人力资源管理。以公司战略发展为导向，制定相匹配的班子建设规划，强化人事管理体系，提升xx集团综合竞争力。1、选——抢抓时机，加大力度招聘人才。进一步规范组织体系和岗位设计，明确岗位胜任力标准模型，建立“岗位-职责-能力”模型；进一步规范“外部招聘和内部选拔相结合”的招聘和选拔流程，保质保量的为集团发展配置人才。2、育——坚持不懈培育人才、培养人才。进一步梳理各关键岗位的升转关系，明确职业发展路径、建立培训课程资源库、建立岗位素质模型，为人才培育工作打下坚实的基础。3、储——加大力度储备人才，每年后备人才不得低于20人。第一，进一步明确各级人力资源部门和各级领导在人才储备中的权责，并加强该项工作的指标考核；第二，在集团设立实习、代理岗位，构建分层分级的后备人力资源梯队，为企业的发展提供充实的人力保障。4、用——重视人才、用好人才。进一步完善绩效考核和薪酬激励管理机制，以“能者上，平者让，庸者下”的原则，充分发挥员工的能动性。5、留——留住人才，留好人才。进一步完善员工投诉处理机制，重点关注员工的职业发展规划及工作状况，形成“人格有人敬、困难有人帮、成绩有人夸”的企业文化氛围，增强员工归属感和忠诚度。6、调——及时调配人才，合适的人放在合适的岗位，坚持优胜劣汰。二是加快高层次经营人才的招聘与培育，提升人员整体能力。培育与储备“经营、技术类”人才，重点是金融行业经营管理人才、地产开发业务项目经理及工程技术人才、商贸、文化经营管理人才等。三是进一步强调经理层与各级人事部门对班子建设管理的主动意识。1、进一步明确班子建设责任挂钩制，各级主管领导对各层级班子建设负有不可推卸的责任。2、在明确人力资源管理权限、分层分级管理的基础上，上级人力资源机构要对下级班子的运行状况进行关注、跟踪、调研，发现问题要及时进行纠偏，不能置身事外。3、各级班子的配置、调整、补位等工作，由各级人力资源部门主动牵头、对接落实，做到班子组建要主动，班子调整要主动，人才招聘要主动，员工培养要主动。四是坚定不移推行多元化的薪酬体系，以“按效取酬、按能取酬、按劳取酬”为原则，充分提升员工的积极性和创造力。1、进一步完善按劳分配方式，按岗位责任与工作量定酬，多劳多得。2、打破大锅饭局面，实行按能分配，部分岗位同岗不同酬，体现能力差异产生的价值差异。3、贯彻落实按效分配，鼓励员工创造效益，并根据创造效益的5-30%对员工进行奖励。例如：（1）超额完成利润指标的；（2）节约现金流、降低财务成本的；（3）管理体系、方法、工具创新，提升效率的；（4）工艺创新，降低成本的；（5）技术创效，提升效益的；（6）方案优化，降低成本的；（7）税费合法减免，增加利润的；（8）严格把关，为公司挽回巨额经济损失的。4、大力推进集团薪资套级改革。第一，通过规范化的薪资套级标准和表内定薪的形式，为招聘、员工晋升、年度调薪时确立规范的参照标准；第二，通过薪酬体系设计和任职资格评级二者的联动，为有能力、有资历且能为企业创造价值的专业人员匹配合理的薪资，拓宽专业序列人员晋级的跑道；第三，进一步理清集团管理序列的薪资体系，综合考虑组织层级差距、管理职级差距和职类差距；第四，集团薪资套改遵循的三大原则，“等内定薪的原则”、“逐步到位的原则”、“控制总成本的原则”。5.10、信息化管理手段的提升 企业的规模不断扩大，业务日趋繁多，对企业运营信息的及时性和准确性要求越来越高，通过信息技术手段来提升企业的管理效率和业务效率已成为集团当前工作推进的一个重点，信息化必须能够为决策层提供及时、充分的决策支持。一是要全面优化集团当前OA平台，做好集团信息化建设规划，根据集团战略目标和管控要求，及时完成相关业务的管理软件上线工作，打造高效、快捷、易学易用的业务应用系统。二是在确保基础业务系统高效运作的同时，根据集团在各阶段的经营状况以及出现的问题，针对性的研究信息化需求，及时改进和优化。借鉴优秀企业的先进管理方法，对集团财务管控、计划管控、资金管控、项目管控、投融资管控等业务全面推出应用管理系统，提高管控实效。三是构建快捷、实用的网上审批系统，加快信息流转速度，降低流程时限，减少管理成本，同时，要实现不同业务管理系统之间的数据衔接，杜绝信息孤岛。实现数据自动化，流程自动化、报表自动化。四是构建全方位的集团报表管理系统，实现业务数据实时收集、智能分析、自动控制、风险预警、决策支持功能，确保集团的各项数据能够实时呈现在决策者面前。目 录TOC\o"1-2"第一章 企业战略规划概览 3第二章 诊断与分析 5第一节 外部分析 5第二节 内部因素分析 18第三章 形成战略 29第一节 愿景、使命和价值观 29第二节 企业战略目标与衡量指标 31第三节 主要战略 32第四章 战略实施计划成文与执行 38第一节制定实施计划 38第二节执行实施计划 40第五章 战略评估与改进 41第一节 战略评估与控制 41第二节 战略改进 42

第一章 企业战略规划概览企业经营战略定义企业经营战略是指通过系统化和全面化的商业规划和实施，以加强企业的竞争地位的指导方针。进行企业战略规划的主要目的剖析企业外部环境了解企业内部优势和劣势帮助企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目标及方向使企业每个成员明白企业的目标拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率

战略制定的基本框架制定战略的通常步骤是先进行企业外部分析，了解企业所处的宏观环境和市场行业环境，包括市场规模与潜力、行业发展趋势、客户和竞争者状况等；然后通过价值链分析、业务组合分析等模型分析企业内部能力，结合与竞争对手的标杆比较，得出自身的优劣势；在综合分析内外部环境之后，明确企业发展的战略方向以及市场定位，并辨析自身资源存在的差距，由此制定出企业整体战略。通常为保证总体战略的实施，还需要制定出战略行动计划，保证资源，并以一定的评估方式进行监控和调整。战略形成战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略执行实施计划外部环境分析市场/行业分析全球最佳借鉴诊断成文执行评估战略改进主要成功因素内部因素分析

第二章 诊断与分析第一节 外部分析外部分析定义及范围外部分析即指对诸多影响企业的行动方向、采取的经营手段，以及更基本的组织结构和内部流程的外部因素进行分析。外部因素通常包括：宏观外部环境与市场及行业环境，因此外部分析可分为宏观环境分析和市场及行业环境分析。宏观环境分析宏观环境即指产生于企业操作范围之上，不受企业运营状况影响的因素。进行宏观分析时通常应了解以下因素：政治环境通常包括国际关系、对经济发展的态度、产业发展政策、政治不确定性等；这些因素不仅会对公司和产业的发展产生直接影响，而且会通过影响供应商、客户等对生产企业产生间接影响。例如：美国轰炸中国驻南斯拉夫使馆事件影响了中美关系，直接导致联通暂停CDMA项目，因此影响企业在CDMA资源投入的决策。经济环境通常包括产业结构、经济增长、市场利率、人民生活水平、消费倾向等；经济环境的各种因素对于公司运营会产生影响，例如：中国人均收入持续增长，消费能力随之增长，为移动通信设备行业提供了广阔的前景。法律环境通常包括政府优惠政策、行业进入限制、从事行业的具体资质规定等。以上因素将直接影响企业是否能够进入运营并获得盈利。例如：中国企业如果想进入生产领域，必须向国家申请许可证；文化环境通常包括文化氛围、民众教育程度等；文化环境的特点会影响市场消费者的生活方式，以及对产品和服务的需求和期望，造成其消费行为的改变。例如：在中国产品日渐成为一种消费性产品乃至于时尚的标志，年轻人成为消费的主流。科学技术环境通常包括社会总体科技水平、科技发展趋势等。这些方面的变化会对影响产品生命周期以及研发技术发展趋势。例如：宽带通信和移动互联网技术发展，会影响企业加强技术研究，以增加产品竞争力。市场及行业因素分析市场及行业因素是指能够影响企业的竞争行为和在特定行业中的获利性因素，进行市场及行业分析时通常应考虑以下因素：市场供需状况包括市场规模大小，市场细分状况，以及市场增长趋势和潜力；这些因素的变化会导致企业调整生产规模或扩大及消减产品线。例如：中国用户正在以39％的年增长率快速增长并将于2004年达到2.21亿。所以市场将会很大，公司如果想在市场占的一席之地，就必须加强公司在方面的能力。行业发展趋势包括行业增长现状、行业的增长趋势、以及行业增长原因等；行业发展趋势因素的变化会影响企业选择是否进入该行业，以及决定进入该行业的确定时间。行业特性和结构包括行业进入壁垒、买方侃价能力、供方侃价能力、市场竞争激烈程度等；行业特性及结构因素将直接影响企业进入行业的可能性及盈利的可能性。消费者行为包括客户群分类、主要消费领域、产品购买决定过程、主要考虑因素等。消费者的购买行为将影响到企业的投资、产品设计、营销等关键性经营活动；例如：目前大部分用户集中于1.2亿大城市和沿海省市，销售量占总销量的50%，因此在这些区域投入更多资源是加强生产的竞争力的必要手段。竞争对手了解竞争对手的基本情况及其经营特点、成功因素、经营策略方向等情况，可以预知各竞争对手在一定范围内的战略行动倾向，同时对于企业自我分析和未来经营有一定的借鉴意义，可以指导企业作出更具针对性的竞争战略。通常进行竞争对手分析时应着重考虑如下因素：竞争对手基本背景包括经营历史、投资者背景、主要服务的地域范围、分公司状况及员工基本数量等因素；通过了解这些基本背景，可形成对竞争对手的基本认识，从中可能探寻出竞争对手的经营策略根源，为进行深入的竞争对手分析提供基础。竞争对手经营概况包括竞争对手市场定位及目标市场、客户群、主要提供的服务或产品、价格等因素；通过了解经营概况，企业可有针对性地分析竞争对手的经营特点，发掘其经营成功的因素和原因，了解对手的主要强项和弱项。竞争对手未来目标及发展方向包括竞争对手的经营目标、战略走向及决策过程中考虑的主要因素，通过这些因素的分析，可预测对手对其目前经营状况和财务状况的满意度，其是否将改变自身战略及其应变其他公司战略变化的反应，甚至于其母公司是否会支持其行动，这些分析一方面可以为企业在决定自身未来的发展方向提供借鉴，另一方面可有助于制定出更长远的竞争性战略。竞争对手对自己和产业的假设这种认识，会对竞争对手的行为有很大的影响。错误的假设会给我们很好的契机。例如：当对手对产品的顾客忠诚度估计过高，对我们采取的刺激性降价措施不以为然，在发现丢失了一大片市场时才反应过来，那么主动权就在我们手里了。替代品进行替代品分析时应考虑价格、毛利率、功能、技术发展、主要生产厂家及生产动因等因素；分析目前市场上的替代品及替代品生产厂家有助于企业作出产品发展方向的重要决策，例如：替代寻呼机是大势所趋，则在寻呼机领域应当考虑收割战略。外部分析具体步骤和方法通过市场调查进行原始信息收集进行外部分析的前提是需要掌握以上提及的各类必要的信息，其本身必须是准确的、可量化的。以下就外部分析所需要的信息及相应的分析方法作详细说明。外部分析所需的信息信息用途相关政策法规信息运营资质运营法规外部环境－法律环境分析行业基本信息市场细分竞争状况主要参与者市场细分、竞争对手、供方侃价能力分析行业增长信息增长率增长形式决定因素行业发展趋势行业竞争状况类型来源比率规模经济竞争对手分析、行业特点分析互补产品、替代产品信息替代品分析客户信息客户基本背景购买行为特点买方侃价能力分析竞争对手信息基本信息经营管理状况产品特点市场份额及市场细分营销策略增值服务强项弱项战略发展目标竞争对手分析供需状况分析供应商信息供应商数量供应商供货情况供应商供货价格供方侃价能力分析分销商信息分销商数量分销渠道覆盖面行业结构和特点信息收集方法通常信息收集方法包括调查访谈和出版资料收集两种，针对不同的信息和对象可以采用不同的收集方法，通常二者应该同时进行，互相补充。调查访谈调查访谈有助于调查者和被访者之间进行更直接的交流，调查者可以更快地辨明问题，但缺点是需要进行一定的事前安排工作，同时调查访谈的对象也较难选择准确，而且需要占用调查者和被访者的时间，限制性因素较多。通常进行访谈的基本方法如下：选择访谈对象，包括参与产业的竞争者；与产业紧密相关的供应商、分销商、顾客；与产业有联系的服务组织，如科研院校；产业观察者如金融分析家、政府机构等对象

访谈对象的基本类别：产业观察者产业观察者行业标准制定组织出版界（特别是竞争对手生产设施和总部所在地商业杂志和地方杂志的编辑）金融界（如证券分析家）当地组织（如大专院校）产业促进所涉及的机构（如信息产业部）生产设施和总部所在地的政府中央政府国际组织（如国际电联）监督集团（如税务部门）顾客分销商产业供应商顾客分销商产业供应商服务组织服务组织公司内部关于竞争对手的访问源公司内部关于竞争对手的访问源市场调查人员销售人员服务机构竞争对手、观察者机服务机构的前雇员工程人员采购部（与探访竞争对手的供应商接触）研发部（一般技术发展会议及出版物）商会证券公司咨询顾问审计师商业银行广告机构根据访谈对象的特点决定访谈的具体方式，包括实地访谈、访谈、发放调查问卷形式根据不同的访谈对象，分别拟定调查问卷或访问提纲安排调查访问，通常应由两人以上组成小组进行访谈，其中一位进行主要提问，另一位做笔记并补充提问。访谈之后应及时整理笔记，并总结出重要观点。出版资料收集安排人手对所需出版资料的基本来源进行查找：产业研究、商会、专业杂志、商业杂志、报刊、公司招股说明书、公司指南和统计资料、新闻剪报、政府会议纪要、垂直网站、政府各部门资料源。在进行资料查找的过程中进行原始资料整理，记下资料源的详细的引文有助于在研究末期节省编辑资料目录的时间，也可避免调查组成员的重复工作和由于不能记起一些关键资料的出处而产生的苦恼。小组领导定期召开交流会议，通报工作情况，使每位成员了解工作进度，从而各人调整手头工作，加快进度，进行拾遗补缺。汇总调查资料，按照一定的类别进行整理。对重要的文件进行标注，输入电脑。

进行行业驱动力模型分析迈克尔－波特的行业驱动力模型认为，在一个行业中，竞争的性质和程度由五项力量决定：进入威胁、客户侃价能力、供应商侃价能力、替代威胁、当前竞争激烈程度。该模型旨在通过对这五种力量的分析，了解其如何在特定的方面影响企业，从而为企业决策是否进入一个行业提供依据，或者使企业调整自身，协调同五种力量的关系，甚至利用这些力量来形成核心能力，在现在所处的行业中立于不败之地。进入威胁迈克尔－波特的行业驱动力模型替代威胁客户侃价能力供方侃价能力竞争激烈程度选择五个驱动力中的主要影响者，分别加以分析进入威胁方面，要考虑进入壁垒、现有对手的报复可能及辨识潜在竞争者。主要的行业进入壁垒包括以下几种：规模经济大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。规模经济的存在阻碍了对产业的侵入，因为它迫使进入者或者进行大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者进行小规模生产而接收产品成本方面的劣势，这两者都不是进入者期望的。

产品差异产品差异指现有的公司由于过去的广告、服务、产品特色或由于第一个进入该产业而获得商誉及顾客忠诚度上的优势。它迫使进入者耗费大量资金消除原有的顾客忠诚。通常这样做会造成初始阶段的亏损并持续一个时期，而且这样做的风险在于，如果进入失败，那么初始的亏损就无法弥补了。资本需求竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期广告、研发等。转换成本买方从原供应商转换到另一供应商那里时所发生的一次性成本。分销渠道的建立在某种程度上产品的理想分销渠道已为原有的公司占有，新的公司必须通过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接收其产品，而这些方法的采用均降低了利润。与规模无关的成本劣势最关键的因素包括专利技术、经验等。现有对手的报复倾向则可以从以下因素中观察出来：积极报复的历史拥有相当雄厚的资源来支持报复在此产业中深深扎根而且资产的流动性较低产业本身发展缓慢新公司的进入会使先进入者业绩大幅下降潜在竞争者常常可以从以下各类公司中被辨识出来：毫不费力便可克服进入壁垒的进入本产业可产生明显协同效应的其战略的延伸必将导致加入本产业竞争的可能前向或后向整合的客户或供应商供应商侃价能力供应商可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。这种压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。供方与买方的实力是此消彼长的，供应商是否强有力可以从下面判断：供应商所在产业集中程度主要供应商数量、收入、利润所占市场份额、研发能力供应商产品的独特性和其客户的转换成本产品的技术水平、占有率供应商前向一体化整合的程度供应商采取的经营战略主营业务规模供应商产品对购买者业务的重要程度供方产品的替代可能性、价格买方侃价能力买方的产业竞争手段是通过压价、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利。买方是否具有要价的能力可从以下方面判断：客户购买的数量和批量，包括销售情况分析客户进货记录

购买的产品的差异性客户购买的原料占据其成本比例，例如：成本、收入、利润、主营业务买方后向一体化整合的程度，例如：买方所采取的战略手段主营业务规模产品对客户的产品的质量及服务的重大影响，例如：客户产品主要原材料组成买方掌握的信息的充分情况，例如：买方市场营销能力买方面临的转换成本，例如：研发能力、价格、占有率替代产品广义而言，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品设置了产业中公司可谋取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。替代品所提供的价格－性能选择机会越有吸引力，产业利润的“上盖”压的就越紧。应当引起重视的替代品具有如下特点：具有改善价格价格－性能比的趋势。如不断降价替代品的利润率很高，有很大的降价空间以上分析对于决定是压制还是发展替代品是十分重要的。例如，由于提供了超过寻呼机的功能，而价格则不断下降，替代寻呼机将是大势所趋，不可逆转的。竞争激烈程度现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地位，战术通常是价格战、广告战、新产品、增加服务手段等。这是由于它们感到有压力，或者看到了改善自身处境的机会。在大多数产业中，这些竞争行为对竞争者的影响是相互的，因为竞争者是相互依存的。这些竞争行为可能并不能帮助发难的企业改善情况，反而可能使产业中的所有公司都受到损害。例如：中国彩电业的价格战就没有带来什么好消息。这种竞争的激烈程度是许多因素相互作用的结果，其中包括：竞争对手数量及竞争力当行业中存在众多的企业时，很多公司愿意各行其是，因为有些公司习惯地认为它们可能采取行动却不被人们察觉。即使从业公司很少的产业，如果它们在公司规模与获取资源方面相对均衡，也会产生骚动，因为这些公司相互之间动辄发生争斗并且拥有采取持续而且强劲抱复措施的资源。行业增长及市场份额分配缓慢的产业增长对于那些寻求扩张的公司而言，竞争的内容就成了一场争夺市场份额的竞赛。这时的市场份额要比在市场快速增长的产业中的情况活跃的多，因为在快速增长的产业中，企业只要保持与产业同步增长就可获益。由固定成本高低引起的价格竞争的倾向当存在剩余生产能力时，高的固定成本对所有企业产生巨大压力，要求其充分利用生产能力并由此往往迅速导致削价行为的升级。产品或服务的差异性或客户转换成本在产品或服务属于或近乎日常消费的产业中，顾客的选择很大程度要看价格和服务。因而产生由价格与服务的激烈竞争带来的压力。另一方面，由于顾客对特定的销售品有偏好并忠诚于它们，因此产品差异对竞争战火形成一种隔离带。转换成本前面已有描述，它们也具有相同效果。退出壁垒退出壁垒的主要来源有：无法转移的专用资产、巨大的固定成本、感情障碍、政府及社会的约束。当退出壁垒很大时，过剩生产能力无法释放到该产业之外。同时，在竞争中失败的公司也不愿认输。它们顽强不屈地忍耐着，但由于它们的弱点而不得不诉诸于极端的策略。结果，整个产业的利润率就会保持在低水平上。总结外部分析并阐述分析结果通过对企业外部环境的分析，企业可以了解外部因素对自身发展的威胁，辨识行业的发展机会，通过了解进入行业的可能性以及盈利机会，决定是否进入该行业和具体的市场定位。

第二节 内部因素分析内部因素分析定义及目的企业在制定战略时须考虑即与竞争环境中的条件相对应，又符合和自身条件相匹配。由此企业应该进行内部因素分析，充分了解自身优劣势。内部因素分析通常采用的分析方法：价值链分析和公司定位/产业吸引力分析。内部因素分析范围内部因素分析的原则确定对企业可能造成关键影响的内部因素。通常的做法是通过分析一个企业过去的表现来找到造成这种结果的因素。例如：去年公司80％的利润来源于20％的产品，由此为20％的产品所做的努力，如拓展销售渠道、定价、技术含量、人员配备等即可能是关键因素。在鉴别公司内部的关键因素时，对销售额、成本、利润的分析是必不可少的。而且必须将各产品线销售额、毛利或各事业部的利润贡献分别进行剖析，因为这有助于我们看清楚它们之间的相互关系。关键内部因素范围企业在进行内部因素分析时，关键内部因素通常包括：营销市场份额分销渠道数量、覆盖面、控制收集市场信息的能力市场部门的工作效率公司产品线的深度对产品或客户的销售投入集中度主要产品生命周期及其组合的获利能力产品和服务的形象促销和广告的有效性定价策略和价格弹性市场反馈响应能力售后服务品牌忠诚度财务管理短期资本筹集能力长期资本筹集能力集团资源配置与产业平均和竞争者相比的资本成本税收减免与投资者关系进入成本和进入障碍市盈率资本结构的弹性成本、预算和利润规划的效率生产、运营和技术原料成本和供应稳定性，与供应商的关系存货管理，存货周转率设备能力的分配情况规模经济转包的有效性纵向整合程度，及其价值增值设备的利用效率运营控制体系的有效性：设计合理、采购、质量控制、工作效率与产业平均和竞争者相比的成本和技术能力员工管理层能力员工的技能与产业平均和竞争者相比的劳动力成本人力资源政策的有效性激励政策的有效性对冗员和人手紧缺情况的处理能力员工流失率和缺勤率人力资本拥有的特殊技能员工的经验质量管理与供应商和客户的关系内部质量管理的有效性质量监控流程的有效性信息处理体系各种信息处理的及时性和准确性信息对决策的相关性员工处理信息的能力客户服务的满意度组织和总体管理组织架构企业形象和威望企业历史目标的完成记录交流体系总体组织控制有效性企业文化决策的科学性和流程性高级管理层能力和兴趣战略规划体系各子公司之间的协调性

收集数据并进行分析确定所需数据、资料的可能来源分析内部因素所需资讯可以通过调查访谈和出版资料的渠道获得：出版资料主要包括：公司内部报表、公司年报、管理报告、组织调研等。访谈方式主要包括：面对面实地访谈、访谈、会议讨论、问卷调查等。企业进行内部因素分析时，还应与竞争对手或行业领先者进行比较分析，以真正的了解自身情况。因此，从外部分析中获得的数据、资料亦可用于内部分析。内部因素分析方法方法一：市场定位/行业吸引力（Position/Attractiveness）模型竞争地位行业吸引力高中低高高吸引力维持或建立竞争地位中中等吸引力维持或重组低低吸引力收割或撤资

以上的业务组合评估模式通常用以考察公司应该投资、保留和撤出何种业务。在以上矩阵中，企业可根据自身情况绘制其业务组合，保证资源的合理分配。企业亦可按照发展中业务和已发展业务的组合，保障现金产生和现金使用的内在一致性，从而实现业务组合平衡。但是，没有一个工具可以完全正确地描述一个相当复杂的产业，我们选择的评估标准只是所有因素中的一部分，企业可根据自身需要增加和删改评估标准，同时与其他方法结合，以获得对各项业务比较完整的概念。设定行业吸引力指标和权数常用标准：行业增长率平均投资收益率*与业务组合的配合程度需求周期行业集中程度*客户影响力供应商影响力替代产品的威胁政策法规限制*投资收益率＝息税前利润/净资产*行业集中程度以行业内前5大企业的总市场份额划分，小于35%为低，介于35%至60％为中，60％以上为高设定权数的方法：较为简便的方法是请若干相关人员对评估指标设定权数，然后算出它们的平均值。设定竞争地位的评估指标和权数市场份额投资收益率品牌知晓度价格竞争力员工素质专利数评分并计算结果对每个评估指标均按高、中、低（高：1分，中：0.5分，低：0分）分别打分（可考虑与行业平均水平或主要竞争对手相比较）。然后将每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数，以得出所从事行业的吸引力和所从事业务的竞争地位。标注评分结果在模型（3×3矩阵）上的相对位置，并按市场规模大小确定各项业务的半径，绘制出结果。方法二：进行价值链分析价值链分析是用来帮助企业明确在所处产业中获得成功的价值链关键因素中自身的经营状况。具体方法及步骤如下：财务管理人力资源管理技术研发管理后勤保障管理服务内部后勤营销和销售支财务管理人力资源管理技术研发管理后勤保障管理服务内部后勤营销和销售持流程生产运营外部后勤营生产运营外部后勤运流程对照企业的组织架构图，明确关键流程涉及的部门核心能力体现在企业运营中的各个环节中，了解各个环节的组织架构有助于我们从中透析企业运营的重点。例如：从一个企业设置的研发中心数目可以看出企业对研发的重视程度。确定在行业中取得成功必须提供价值的环节和项目通常来说，在电子通信行业中提供价值的重要环节有：研发、制造营运、市场营销与销售、内部管理、和政府关系等。这些方面经营的好坏，直接影响企业未来的经营业绩。在价值链的各个环节中，主要考虑以下因素：运营流程内部后勤与购买原材料或零部件相关的营业活动、成本和资产；接收、仓储、分发原材料和零部件；检验入库；存货管理。生产运营生产、装配、保证、设备维护、操作、质量保证、环境保护方面的营业活动、成本和资本投入，如毛利率、成本、期间费用、生产人员投入、采购循环、主要产品的技术含量及生产过程、部门设置和流程。外部后勤产成品仓储、订货流程、定单处理、装运、运输管理。市场营销和销售与销售、广告促销、市场调查、分销商关系相关的营业活动、成本和资本，如营运收入、销售人员投入、分销体系、销售渠道、客户、营销管理。服务与提供客户服务相关的营业活动、成本和资本，如产品设备安装、零件运送、维修和保养、技术支持、客户询问和反馈的处理。支持流程研发与产品设计和研发、软件开发、计算机辅助设计等相关的营业活动、成本和资本，如费用投入、人力资源投入、机构设置、内部管理。人力资源管理与招聘、培训、员工发展、完善薪酬体系相关的日常活动、成本和资本投入；劳动关系处理。内部管理与业绩评估（指标体系、目标值、考核执行）、财务活动、法律事务、安全保卫、管理信息系统、决策、共享服务、物流、投资融资等相关活动、成本和资本投入。政府关系：行业主管部门关系、地方政府关系。将所收集的信息输入电脑，在分析中，要借助图表、文字等表达方式，使用比较对照的方法，以明确自己相对于其他对手的优劣势。总结内部因素分析并得出结论通过进行企业价值链分析，得出以下方面的结论：明确为企业资源增值做出贡献的环节这些环节内部核心能力的形成过程企业的优势和劣势

第三节 总结分析与启示SWOT分析在进行了外部分析及内部因素分析之后，需要总结内外分析，并从中得到战略规划的重要启示，以下主要引入了SWOT分析方法。SWOT分析是内部优势（Strengths）、劣势（Weakness）、外部机会（Opportunities）、和威胁（Threats）的英文首字母缩写。SWOT分析是企业管理人员用来建立对公司战略位置总体印象的简便方法。这种分析建立在“有效战略是对企业内部能力和外部环境综合考虑的结果”的假设上。采用SWOT分析方法的目的在于将前面提及的内部分析和外部分析结果进行综合和概括，明晰组织面临的优势和劣势、机会和威胁，从而籍此明确企业的战略方向，了解企业的资源限制，以及在这种限制下找到自己的最佳定位，最大限度地发挥企业的优势，抓住机会，同时将劣势和威胁最小化。内部劣势内部能力内部劣势内部能力外部机会象限3：预示建立一个反转的战略象限1：预示建立一个进攻的战略象限4：预示建立一个防守的战略象限2：预示建立一个多元化的战略外部威胁辨识公司在所处行业中的机会、威胁、优势、劣势SWOT分析为战略制定者提供了一个很好的评估企业战略定位的框架，但是辨认出优势（S）、劣势（W）、机会（O）、威胁（T）却需要前述各节中涉及的分析和研究结果。因此，做好外部环境和内部能力分析是得出正确SWOT分析的前提。根据自身的情况制定战略措施，抓住市场机会，发挥自身优势以下将分析上图中不同的象限中的企业面临的不同情况及其应该采取的战略措施：象限1外部环境有机会，企业本身也具备抓住这种机会的优势。这种结果要求企业采用加速发展的战略，以达到充分抓住机遇的目标。例如：美国在线在90年代后期信息高速公路大发展的外部环境下，结合自身具有的技术能力、较早的市场进入、声誉卓著等优势，采取了大力发展用户，拓展市场的战略，一举成为互联网领域的巨头。象限2企业面临的不利外部环境造成企业本身的优势无法发挥。在这种情况下，公司采取的战略应当是利用现有优势在更有前途的市场建立长期的机会。例如：美国灰狗是一家在城市间交通业具有竞争优势的公司，但是它面临着航空公司的有力竞争和高成本两项威胁，于是它采取了发展货运和向其他领域（如：金融）延伸的战略。象限3与象限2截然相反，市场环境很好，但是企业某些方面的劣势限制了企业更大的发展。处于这种境地的公司通常采取当机立断的措施终止劣势，以期抓住机会。例如：迪斯尼制作了许多优秀的节目，但是在90年代初期，却苦于没有适当的渠道将它们推向市场。于是，在21世纪娱乐业前景看好的情况下，它在1995年兼并了ABC这家媒体巨头，从而为自己立足全球市场打下了良好的基础。象限4是企业家们最不愿看到的局面，外部环境既没有提供发展的机会，企业自身的能力也不容乐观。这时，需要企业立即调头或从这些没有前途的产品和服务市场抽身。例如：鉴于目前寻呼业在可预见的将来由于的替代，会逐渐衰退，届时，如果通信企业缺乏寻呼机生产的优势（如成本领先），那么改变投资方向是其以后工作的重点。SWOT分析的结果企业在内外部分析的基础上进行SWOT分析，总结得出如下结论：企业应当采取的战略方向企业目前的资源限制在这种资源限制下企业的最佳定位未来的资源限制突破可能带来的契机

第三章 形成战略第一节 愿景、使命和价值观主要战略实施计划战略目标与衡量指标价值观使命愿景战略的基本框架主要战略实施计划战略目标与衡量指标价值观使命愿景根据分析，制定出愿景目标，并上报公司高层审批愿景的含义企业的愿景指企业未来想要达成的模样和境界，是企业员工对企业未来的共识，是企业长期的终极目标，其制定应当建立在对企业和行业分析的基础上。愿景的特点愿景可以在一定时间段内根据情况变化，但这种变化不可随意，因为愿景是企业各方面可衡量努力的综合体现，它隐含了对企业运行的具体要求。例如：福特公司的愿景是成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司，为了达到全球领先，福特公司必须在主营业务（汽车及服务）的销售额、资产规模、产品类型、研发、消费者满意等各相关方面都相应地达到一定程度。其各个部门和环节的目标都是在这个愿景下制定的。在理解愿景概念的基础上，根据以上分析并考虑以下因素设计公司使命，报公司高层审批使命是企业经营业务的定义及范围，是我们赖以生存的方式。它不仅是目前我们所经营业务的描述，也是我们未来想要经营业务的描述。根据以上定义，在制定使命时应当考虑以下因素：公司的客户公司主要提供的产品或服务公司对客户及股东提供的主要价值体现公司在何种行业或目标市场中经营公司引以自豪的核心能力在理解使命概念的基础上，根据以上分析并考虑公司整体文化环境设计公司价值观，报公司高层审批价值观是企业经营的基本理念。它是企业文化的重要组成部分，是我们面临选择时决定优先顺序的基本出发点。价值观必须为企业目标服务，必须能为企业所用。不管价值观在不同的企业如何变化，用何种方式表达，透过它仍然能够了解企业愿景和使命。

第二节 企业战略目标与衡量指标战略目标与衡量指标定义企业战略目标与衡量指标是直接与公司使命相联系的对绩效的量化描述。衡量指标是用来评估战略目标执行效果的考核体系。在以上各种评测、分析的基础上，确定公司的战略目标，报公司高层审批企