人力资源培训开发程序及人力资源培训与开发

PAGE第三节人力资源培训开发程序一、人力资源培训开发工作的组织管理由于人力资源培训开发工作在组织的人力资源管理中承担着越来越重要的角色，以及人力资源培训开发工作在目标上的多样性，在设计上的科学性、合理性，在操作中的规范性等要求，必须由一定的专业人员负责和实施人力资源培训开发工作，设立人力资源培训开发部门或类似的专门化分支职能部门是非常必要的。人力资源培训开发部门涉及以下职能、权力和责任：（一）人力资源培训开发部门的职能人力资源培训开发部门的主要职能如下：1.制定支持经营战略达成的人力资源培训开发战略；2.分析和明确公司和各类职位、各级各类人员的人力资源培训开发需要；3.形成如何满足这些需要的建议和计划；4.制定年度的人力资源培训开发计划，呈交企业主管审批，并检查人力资源培训开发计划的执行情况，定期向企业主管汇报。5.制定年度人力资源培训开发预算，呈交企业主管审批，并定期向企业主管汇报人力资源培训开发费用的使用情况。6.明确外部人力资源培训开发资源，选择外部人力资源培训开发供给者，详细指明对他们的要求是什么，确保他们的人力资源培训开发实施能够满足企业的规范和要求。7.实施各类人力资源培训开发计划，具体安排各种人力资源培训开发课程或活动。8.在准备和实施个人发展计划中提供帮助和指导；9.与人力资源部门合作搞好员工人力资源培训开发的档案管理，为培养企业各级各类经营管理人员、为企业人力资源的持续发展奠定基础。10.维护训练场地和设施，充分开发与利用各类人力资源培训开发资源，为企业人力资源培训开发业务服务。（二）管理层人员的人力资源培训开发责任虽然人力资源培训开发有不同类型的管理责任，但管理人员所担负的责任更加重要，他们无一例外地应该接受对自己下属员工进行人力资源培训开发的个人责任。这包括关注下属员工的职业生涯发展，提供给他们发展能力的机会，也可以通过日常的工作任务，尤其是通过鼓励使他们持续不断地进行学习。组织在致力于实行人力资源培训开发时，应保证其每一位管理人员都能接受并认可承担人力资源培训开发责任的重要性，同时应明确指出是否成功履行该职责将与他们自身的职业生涯发展前景密切相关。管理人员对人力资源培训开发责任的忽视有以下原因：第一，认为履行人力资源培训开发责任是困难的，因此回避。第二，认为对管理人员的评价应该强调资历，而不是对其工作的严格评价。第三，许多人力资源培训开发活动，特别是与明确人力资源培训开发需要有关的工作，要求管理人员花费大量的、持续不断的时间和精力。第四，许多管理人员对源于他们早年所经历的对正式教育那样的学习形式有反感。这样的感受充当了强有力的反作用力，并且使得对管理人员进行的培训员培训本身成为一个复杂而漫长的过程。1.高层管理人员的责任（1）他们有责任以各种形式来创建和维护一种支持人力资源培训开发的氛围。（2）他们决定组织的人力资源培训开发政策，并分派用于支持这些政策的资源。（3）他们亲自参与人力资源培训开发的决策、参与正式的人力资源培训开发活动，并以自身的人力资源培训开发实践为有抱负的下属员工提供一个榜样。（4）他们对人力资源培训开发的干预为人力资源培训开发职能提供一种质量控制。2.中低层管理人员的责任（1）他们必须自己沟通与工作计划有关的信息，例如，新的工作计划表或新的产量目标。（2）他们必须保证劳动力的胜任水平，当面临原材料不同、机器故障、工作时间冲突、员工突发性生病缺勤和产品规格说明书频繁变化等诸多难题时，能够有经过人力资源培训开发的、可以灵活地承担不同责任的人员任用。（3）他们必须兑现雇佣的条件，例如允许请假去参加外部的人力资源培训开发课程。（4）他们必须鼓励下属进行持续的人力资源培训开发。与高层管理人员一样，他们自身的人力资源培训开发决策、参与讨论、自我人力资源培训开发和人力资源培训开发干预会给予下属一个持续学习的榜样。二、人力资源培训开发操作的程序和要素任何组织的人力资源培训开发工作的计划实施都要牢记以下几点：第一，人力资源培训开发应该是组织达成其战略目标的必要元素；第二，为了实现战略职能，人力资源培训开发应该基于对组织当前和未来需要的详细分析（见图）：第三，提供的人力资源培训开发如果不指向最重要的需要，会对生产力造成不利影响，提供不适宜的人力资源培训开发既浪费钱又浪费时间；第四，明确人力资源培训开发的需要并说明如果不能满足这些需要将会造成的可能的后果，是赢得最高管理层支持和获得资源的一种有说服力的方式；第五，没有经过人力资源培训开发的员工可能无法胜任工作，严重的还会给组织带来有害结果，比如缺乏效率、高费用的投诉和给客户留下不好的印象等，这会对整个组织造成不利的影响；第六，人力资源培训开发是组织变革中最重要的辅助手段。（一）人力资源培训开发政策的发布1.人力资源培训开发政策的来源和作用组织对员工进行人力资源培训开发的政策是其人力资源培训开发哲学的反映，这些政策指导和影响组织人力资源培训开发活动的优先顺序、标准和范围。组织制定和发布人力资源培训开发政策有以下四个原因：（1）定义组织目标与组织履行人力资源培训开发职能之间的关系。（2）给管理层提供操作性的指导方针——例如，促进管理层计划和实施人力资源培训开发的责任，特别要保证把人力资源培训开发资源分配给需要优先考虑的和法律规定所要求的人力资源培训开发项目和领域。（3）为员工提供信息。例如，指出组织对人力资源培训开发的承诺；向员工通报人力资源培训开发的机会。（4）加强公众关系——例如，吸引具有高才干的人员；消除顾客和公众对产品质量和服务的顾虑；或通过参加政府发起的社会人力资源培训开发方案来维护组织关爱社会和积极进取的良好形象。2.人力资源培训开发政策的内容人力资源培训开发政策一般包括：（1）一般目的陈述。设立组织人力资源培训开发活动的参照框架，例如：“公司将给全部员工提供发展的机会。”（2）特别陈述。确定组织当前优先考虑的人力资源培训开发活动，例如：“全部经理和主管将出席关于组织和员工关系的一个专题研讨会。”（3）责任分工。政策应该清晰说明谁负责或共同负责人力资源培训开发职能和决策活动的不同方面，如评价需要、分配资源、确定战略、提供和实施人力资源培训开发项目等。没有这些政策表述将产生许多混淆，人力资源培训开发人员将处于非常困难的地位，不知道自己的责任是什么。（4）部门水平的人力资源培训开发政策。详细说明给哪些员工提供什么类型的人力资源培训开发，什么时候进行和由谁负责保证实施等；例如：如何塑造一线经理的行动计划。这一水平的政策对保证组织中不同部门员工的同等培训机会有重要的作用。3.人力资源培训开发政策的形成组织的人力资源培训开发政策受下列因素的影响：（1）组织的目的和战略目标；（2）组织的规模、所处行业和主流文化；（3）产品和服务的特点与性质；（4）经济目标和社会目标；（5）招聘政策；（6）劳动力市场情况以及获得熟练、合格员工的可选择方式的多少；（7）提供最新的、连续的专业人力资源培训开发的义务；（8）最高管理层对人力资源培训开发价值的看法；（9）组织内部人力资源培训开发需要的信息的可用性；（10）过去和当前的人力资源培训开发政策与实践；（11）人力资源培训开发部门和人力资源培训开发经理的体验；（12）人力资源培训开发专家的素质与能力；（13）可分配给人力资源培训开发职能的资源；（14）员工及其代表的期望；（15）立法，例如法定的有关健康和安全的培训。不同组织的战略决策方式和相关要求不同，因此每个组织的人力资源培训开发政策都是独特的。人力资源培训开发政策可能更多地由占主流的兴趣来决定，而不是依据原则来决定，不倾向于永久性，而是强调要随着以上要素的变化进行及时、敏感的调整。政策的形成要求最高管理层明确他们希望人力资源培训开发职能为组织目标的达成做出多大贡献。他们的决策提供了一个框架，这个框架决定了人力资源培训开发的政策和计划。为了保证政策决策有更大的有效性，政策制定要经过在各个水平上的咨询之后才能做出。有些组织的政策形成基于无计划的方式，人力资源培训开发政策不够系统化，多是来自决策规则和用于处理特定问题的经验。这些决策一般是基于零散的信息做出的，随着时间的推移从个别先例变为政策。这样形成的政策可能会不适当地过分强调某一方面，也可能在同一组织内不同部门之间存在政策应用不一致的问题。（二）定义人力资源培训开发需求1.人力资源培训开发需求分析的层次首先是对组织整体的人力资源培训开发需求进行分析，第二是对组织中的部门、团队、职能或职位进行人力资源培训开发需求分析，第三，对员工个体的人力资源培训开发需求进行分析。这三个领域是相互联系的。组织的人力资源培训开发需求分析得出不同部门或职位上特定的人力资源培训开发需求。这个过程可以反过来操作。由于员工个人的人力资源培训开发需求是独立进行分析的，共同人力资源培训开发需求的出现就可能是涉及群体基础的人力资源培训开发需求。群体和个人人力资源培训开发需求的综合有助于更好地定义组织人力资源培训开发的需求。2.分析方法（1）经营战略规划和人力资源规划分析组织的人力资源培训开发战略大部分应由其经营战略规划和人力资源规划的战略和规则来决定。战略规划应该从相当普遍的角度来说明未来需要什么类型的技术和能力，和需要具有什么样的才能的人及其数量。（2）工作分析以人力资源培训开发为目的的工作分析意味着对工作内容做仔细检验，明确工作绩效标准。这些标准规定了称职地完成工作所必需的人力资源培训开发质量、产出水平和应具备的技能和能力。为了更好地进行人力资源培训开发，应该保证从分析细节中获得以下信息：①员工在学习基本技能和成功应用这些技能上所面对的全部问题；②员工由于知识和技能的欠缺或动机水平低，需要由人力资源培训开发来调整的绩效上的所有弱点；③能力水平显然没有达到标准要求的所有方面；④将导致人力资源培训开发需求的，在工作程序、方法或工作责任上可能发生的所有变化；⑤当前人力资源培训开发如何展开，有效性如何；⑥通过工作分析做出人力资源培训开发说明书（详见后）。（3）绩效回顾分析绩效管理过程应该是员工人力资源培训开发需求信息的首要来源。员工与经理的每一次绩效回顾面谈都是一次学习的机会。通过绩效回顾面谈可以为员工个人设计绩效提高方案以及个人人力资源培训开发的持续发展计划。（4）人力资源培训开发调查人力资源培训开发调查集合了为人力资源培训开发战略的形成和实施所收集的最全面的信息。人力资源培训开发调查可以通过与管理人员面谈来明确人力资源培训开发需求，通过与正在接受人力资源培训开发的员工的讨论或与那些刚刚完成一次人力资源培训开发项目的员工讨论有关人力资源培训开发项目的有效性。态度调查可以获得员工对当前提供的人力资源培训开发的质量和水平的看法。人力资源培训开发调查特别注意现有人力资源培训开发计划满足人力资源培训开发需求的程度。进一步的信息应从人力资源培训开发评价中得来，有必要认真详细地评价通过人力资源培训开发的员工所达到的绩效水平。3.人力资源培训开发说明书人力资源培训开发说明书包括在工作描述中将那些宽泛的职责描述展开成为详细的任务描述。它列出了个体为成功地完成这些工作任务应具备的能力或特性。这些特性是：（1）知识——个人通过人力资源培训开发需要知道什么。知识可以是专业的、技术的和经营的，或者可以是关于商业、经济或市场环境的；例如操作的、机械的知识，使用材料或设备的知识，关于顾客、委托人、所接触的同事和上司的知识及影响其行为的因素等。（2）技能——个人人力资源培训开发如果取得了结果、能够有效利用知识，就应该知道要做什么、怎么做。技能是经过很多人力资源培训开发和其他学习经历逐渐掌握的。技能可以是智力的或心理的、情感的或社会的。（3）能力——达到要求的绩效水平所必需的工作行为和能力。（4）态度——行为的倾向性或一种与工作要求相符合的行为表现方式。（5）绩效标准——完全胜任的员工能够达到的绩效水平。（三）定义人力资源培训开发内容这一阶段有必要详细说明必需学习的知识、技能和态度。（四）定义人力资源培训开发目标设定学习目标，不仅定义必须学习到什么，而且要定义学习者在人力资源培训开发项目结束之后必须能够做到什么。这个目标可以定义为标尺行为，即如果人力资源培训开发被认为是成功的话，工作中行为应该发生的变化和达到的标准。（五）确定人力资源培训开发计划这一阶段必须通过将人力资源培训开发的技术、地点和时间正确地结合，来制定人力资源培训开发方案以满足人力资源培训开发需求和达到人力资源培训开发目标。1.明确内容在一定时期内，组织的人力资源培训开发计划应该是对实施人力资源培训开发的一个详实权威的表述。人力资源培训开发计划源于对人力资源培训开发需求的优先考虑和协调，以及人力资源培训开发政策与可用资源，特别是人力资源培训开发预算之间的协调。人力资源培训开发计划的内容应该完全根据人力资源培训开发的需求分析来决定，并确定要达到人力资源培训开发目标必须做什么。2.确定长度人力资源培训开发计划的长度依赖于内容，但也应该考虑到借助诸如基于计算机的人力资源培训开发技术能够在一定程度上加快学习进度。为保证正在接受人力资源培训开发的员工都能有机会去充分理解和掌握他们接触到的新知识、新观点或新技术，人力资源培训开发计划需要留出充分的时间。3.人力资源培训开发的地点人力资源培训开发在三种地方发生：组织内在岗（在职）、组织内脱岗（职外）以及组织外部脱岗。每一种地点都各有其用处。比如人力资源培训开发组织的高层管理者、技术类、销售类、手工艺类员工主要依靠在职培训进行。外部脱岗人力资源培训开发能够提供高水准的理论指导和高度精细化的知识和更先进的技术，有开阔接受人力资源培训开发人员的眼界的好处。必须依据人力资源培训开发目标的要求，选择与人力资源培训开发内容相匹配的人力资源培训开发地点，明确人力资源培训开发的形式。4.人力资源培训开发的时间不同人力资源培训开发的先后顺序必须按重要性的等级来确定，组织全部的人力资源培训开发需求都应该得到满足。然而，当组织没有充分的资源时，有限的人力资源培训开发资源可能与其他目的的资源要求相竞争。那些与组织战略目标最紧密相关的人力资源培训开发方案最可能成功地获得资源支持。例如，组织如果正在导人下一年的重要产品，则更可能把资源分配给为销售人员提供新产品销售的人力资源培训开发项目，而不是那些在其他领域的不那么紧要的人力资源培训开发项目。5.人力资源培训开发技术人力资源培训开发技术可以分为群体人力资源培训开发技术、个体人力资源培训开发技术，或分为在岗人力资源培训开发技术、岗外人力资源培训开发技术和在岗或岗外人力资源培训开发技术。应该结合各种技术本身的特点，考虑人力资源培训开发的目标要求，参考人力资源培训开发的内容与教材、受训员工的层次与水平、训练的时间、场地与人数等因素加以选择使用。6.例外的情况不是全部组织都有书面的人力资源培训开发计划，有些组织只有一些非正式的计划。对于一些小型和中型企业来说，由于没有任何肯定的信息，做未来的计划是不太可能的。这种情况可以区分以下两种情形：（1）企业处于创业早期。这时市场正在发展，产品或服务正在完善，顾客基础在扩大，人力资源培训开发的需求快速增长。人力资源培训开发的灵活性和适用性要比基于工作描述和工作说明的系统全面的人力资源培训开发需求分析更为重要。（2）企业处于技术和经济快速变化的时期，或萧条期。更大型的组织不再有先前的稳定性，实施长期计划会造成对自身的约束。在这种情况下计划应该得到管理人员的充分讨论，并且经常加以检查来保证最紧急的问题得到最快速有效的处理。在这样的情形下，可采用的方式是制定阶段性的人力资源培训开发计划。每个阶段的精确模式和内容取决于该阶段之前特定的人力资源培训开发需求。无论采用什么形式，短期的决策应该做书面记录以便于校订，并且应该给所有有关人员传阅。这种文件可以作为监控进程和评价人力资源培训开发计划所达到的目标的蓝本。（六）人力资源培训开发资源的利用人力资源培训开发资源可以认为是使人力资源培训开发计划得以实施而要求的投入。这些资源包括人员（例如培训师自己）和设施、资金（例如人力资源培训开发教室和人力资源培训开发预算）。能够很好地履行这种人力资源培训开发资源管理者的职能，是人力资源培训开发部门经理获得成功的关键。在组织中，他们被认为是提供有关人力资源培训开发活动的建议和信息的焦点人物，是提供人力资源培训开发的专业知识和经验的来源，是组织的人力资源培训开发政策的共同负责人和监控者；而且他们同时被认为是有能力的培训师，是人力资源培训开发部门的成功的一线经理。他们通过与高层管理者保持良好的关系，受益于高层管理者对其人力资源培训开发活动提供的关键性支持。人力资源培训开发部门经理为更好地利用可用资源，必须对人力资源培训开发资源有最新的知识。下面是主要的三类资源：人员、内部和外部设施。1.作为人力资源培训开发资源的人员（1）一线经理对员工进行人力资源培训开发的责任最终落实在一线经理身上，实际上大多数人力资源培训开发发生在日复一日的工作情境中。管理人员可以充当下属的教练、督导、评委和榜样，帮助下属去识别和利用日常工作中的所有学习机会。一线经理实施人力资源培训开发活动，不仅是使正式的人力资源培训开发利益最大化的关键因素，而且是在组织中创建和形成支持人力资源培训开发的气氛的有力保证。在操作层水平上，一线经理也是上岗导入人力资源培训开发的主要讲师。（2）人力资源培训开发专家和培训师富有经验的人力资源培训开发专家是组织的人力资源培训开发实践的潜在贡献者。他们的知识和技能的有效性程度取决于实践中的不同因素，特别是他们的可信度、技术能力以及他们与其他管理人员的合作程度。培训师是学习者、人力资源培训开发计划及其涉及的管理人员的必要联系环节。（3）过去接受过人力资源培训开发的人员满意的人力资源培训开发“用户”是非正式地宣传人力资源培训开发作用的最好代言人。他们同时也是帮助使一种新的人力资源培训开发形式得到普遍接受的核心力量。2.内部设施可以是管理中心、岗外人力资源培训开发教室，包括多种硬件和软件的学习资源中心等等诸多不同形式。一些组织可以向其他缺乏充分人力资源培训开发设施装备的组织出租设施而获得收入。个人计算机、声像会议系统、组织内部网络和INTERNET等人力资源培训开发设施可以扩大人力资源培训开发方法的选择范围，使人力资源培训开发的传递变得更容易。3.外部人力资源培训开发设施包括专业联合会、行业联合会、大学和学院提供的研讨会、人力资源培训开发课程和教育计划等。（七）实施人力资源培训开发人力资源培训开发的具体实施方法很多，应确保使用最恰当的方法来使接受人力资源培训开发的人员获得他们需要的技能、知识、能力水平和态度。这里惟一普遍适用的原则是：人力资源培训开发的实施应该得到连续的监控以保证人力资源培训开发计划在认可的预算内进行。此外，全部人力资源培训开发应该在人力资源培训开发项目实施结束后进行评价以便检查人力资源培训开发达成预期结果的程度。（八）评价人力资源培训开发评价人力资源培训开发，是用于监控人力资源培训开发的有效性，评价人力资源培训开发的影响力，以便明确人力资源培训开发目标达成的程度。评价人力资源培训开发应该确定两个问题：一是评价的方法设计；二是要衡量人力资源培训开发哪方面的效果。控制实验法是评价人力资源培训开发效果最好、最正规的方法。在控制实验中用一个人力资源培训开发组和一个控制组（非人力资源培训开发组），采集人力资源培训开发组和控制组在人力资源培训开发前后相应时期的有关数据（如产量、产品质量等）。用这种方法可以确定员工绩效的改善是由人力资源培训开发，而不是由组织的某些其他变化引起的。但该方法不适用于评价那些难于找到量化绩效指标的人力资源培训开发，例如管理技能的开发等。常用的人力资源培训开发评价方法是以问卷形式进行的人力资源培训开发评价调查，调查收集的信息可以是：（1）受训人员对人力资源培训开发项目的看法；（2）受训人员所学资料的范围；（3）受训人员应用所学新知识的能力；（4）人力资源培训开发目标是否达成。（九）改进人力资源培训开发计划依据人力资源培训开发评价的结果，分析各种因素变化对新的人力资源培训开发需求的影响，必要时对现有人力资源培训开发计划进行修改，并确定需要进行改进的程度，另外还应对没有得到满足的人力资源培训开发需求如何去满足加以明确。三、职业生涯管理——管理继任和职业生涯规划（一）职业生涯管理的内涵组织从事的人力资源管理活动要能够保障和维护员工的长期利益，特别是鼓励员工不断成长，最大限度地实现自身潜能。从员工个人角度来看，职业是他/她在整个工作生涯中选择自己所从事行业的一个总的行为过程。职业生涯规划是一个人制定职业目标、确定目标实现手段的不断发展的过程。职业生涯规划的焦点是在个人目标与现实可行的机会的配合上。员工可以在组织的帮助下沿着一条既定的职业道路，获得职业生涯发展。如果一个人的职业生涯计划在组织内部无法实行，那么这个人迟早会离开组织。因此组织应该在职业生涯规划方面帮助员工，使双方的需要都得到满足。职业生涯管理是组织为确保在需要时可以得到具备合适资格和经历的人员而采取的正式措施。它包括职业生涯规划和管理继任两个过程。职业生涯规划和发展对个人和组织双方都是有利的。为理解和开展职业生涯管理，需要了解以下概念：1.职业生涯：是一系列与工作相关的职位（有薪或无薪的），能帮助员工个人增强工作技能和工作满足感，有助于个人事业的成功。2.职业生涯发展：是贯穿员工个人一生的系列活动，有助于自我探索和职业生涯确立，并最终帮助个人获得成功。3.职业生涯规划：是一个深思熟虑的计划过程，通过这个过程，员工个人能够意识到自身所具备的技能、兴趣、知识、动机和其他特征，获得各种信息并做出选择，以便确定职业生涯发展的各种目标，同时确定行动计划来实现这些目标。职业生涯规划是根据组织的需要和对员工个人的工作业绩、潜力和偏好的评价，塑造个人在组织内职业进步的过程。4.管理继任规划：用于保证组织能够有满足未来经营业务需求的管理者。5.职业生涯的动态分析：主要描述职业生涯发展如何发生。（二）职业生涯管理程序职业生涯管理有一套复杂的程序（见图）。职业生涯管理要达成以下三个目标：（1）保证继任者满足公司管理层职位的要求；（2）承诺为员工提供一系列的人力资源培训开发和经验积累的机会，使他们有条件承担他们有能力达到的工作职责水平；（3）如果员工希望发挥他们的潜力，并希望在组织中获得成功，就对他们的潜能发展予以指导和鼓励。主要的概念和技术如下：1.职业生涯的动态分析职业生涯的动态分析主要描述职业生涯发展是如何发生的——可能是通过提拔而向上升，也可能是通过扩大、丰富工作职责使员工承担更大的责任、更充分地利用员工的技巧和能力，不断推进职业生涯发展。职业生涯的动态分析是制定职业生涯管理政策和准备管理职位继任计划的必要前提和步骤。职业生涯的动态分析主要是对工作梯队和工作族的特征进行分析；员工个人在组织中职业发展的分析沿着每一个职务展开，与绩效评价相联系。（1）职业生涯发展阶段①展开阶段。是职业生涯的起点。这时员工不断获得新技术、新知识，能力发展迅速，职业意向和偏好都得到明显的分化。②确立阶段。是职业生涯的发展途径。这时员工在展开阶段获得的技能和知识得到应用、检验和修正，经验得到强化，已具备了全方位的胜任能力，职业意向更为坚定并进行了必要的修正。③成熟阶段。这时个体已经完全确立好职业生涯发展路线，依据他们的动机、能力和机会向前推进。每个阶段发展和推进的速度并不相同，这意味着在成熟期他们可能继续成长、上升，达到稳定水平，也可能停滞甚至衰退。（2）工作梯队和工作族工作梯队，是由个体在工作族中推进他们的职业生涯所能采取的步骤来构成。工作族，是由那些具体任务不同、责任承担水平也显著不同，但是在工作的本质上却基本相同的工作组成，例如科学家、工程师、会计和人事专员等可归为不同的工作族。工作族分析的步骤如下：①把工作总体中基本相似的全部工作分成工作族，同时明确需要个别特殊处理的工作。②分析每个工作族，明确在不同层次上开展该项工作的程度。③分析每个工作族中的不同层次，并且能用术语清晰地做出区分。这样建立一个工作梯队，通过使用能力术语进行说明会很有帮助。一些工作族相互间的区别比其他工作族之间大，这时划分大的工作族更有利，例如把专业工程师与设计工程师、开发工程师和项目工程师归为同一族。这样可开发一套并行的梯队排名。当职业生涯发展不是简单地沿着一系列的并行的梯队上升，而是包括了由于获得不同职位的职责经验而需要按对角线或水平移动时，划分大工作族的方式更为适合。从分析中所获得的信息能够用于职业生涯规划的目的以及确立各个层次工作所要求的态度和能力，这些信息也能用于工作评价和薪酬结构的设计与开发。2.职业生涯管理政策（1）培养政策与引进政策组织在考虑其管理人才的配备时有两种选择：①培养和发展自己的经理人（组织内提拔）；②招聘或有意从外部引进管理人才（给组织带来“新鲜血液”）。权衡这两种政策主要依据供需预测的结果，如结果指出将来可用的经理人才短缺，就必须从外部引进人才。确立的培养政策或引进政策可以这样表达：“我们计划从组织内部的人才中填补约80％的管理职位空缺，余下的20％从外部招聘获得。”（2）短期政策与长期政策①短期绩效政策组织经常有意或无意地采用着眼于“当前和当时”的政策。组织的招聘和人力资源培训开发主要指向那些在当前工作上表现良好的高绩效者，并相应予以奖励。如果他们的表现已足够好，他们就会得到提升，同时组织的人才需求也得到满足。在这种政策指导下，组织会以为用心良苦地对管理职位的未来人选进行人力资源培训开发，完全是一种时间上的浪费，更何况这种在将来发生职位空缺时得以继任的情况有可能不会发生。②长期规划政策信任长期职业生涯规划政策的组织往往开发高度结构化的职业生涯管理方法。他们赞成对员工的绩效和潜能进行精细的评价和考核，由评价中心鉴别、确认人才，或实行证实“有抱负者”的计划，检验按照计划的工作进展与预定的方案是否一致。③长期灵活性政策这种方式避免了短期绩效政策可能有的短视行为和过于死板的缺点，也避免了长期规划政策过于结构化、缺乏现实性的缺点。在快速发展变化的条件下，长期职业生涯规划实际能够规划的时间段是相当受限制的。普遍而言，在小规模、快速增长和具有流动性和灵活性的组织中，短期政策系统是更为通用的方式。长期政策系统在更大型、多层级、机械型的组织中更流行。这样的组织需要对未来有准确的预测，而对技术要求上的变化不很显著，并且有一个稳定的人员流量，员工依据很容易评价的绩效数据可以向上提升。（3）专家政策与通才政策组织在确立职业生涯管理政策时应当考虑需要在多大程度上发展特定领域的专家（专业人才）或能够从事全面管理的通才。所有组织的政策都是采用这两种人才培养的混合形式，这就需要考虑这两类人才数量上的适当比例，考虑是否对通才与专业人才赋予同等的重要性。对于专业人才的发展，可能涉及的政策问题是沿独立的职业生涯发展道路进行培养，还是创建双职业生涯结构；组织应该依据专业人员的技术贡献而不是依据他们在管理级别中的位置来给予报酬。应当明确的是，政策的确定依赖于组织的类型，特别是组织的技术性程度、现有的管理等级制度、兼职专家对人才的支持和补充程度、或是由科学家和研发工程师所把持的高技术性的、研究取向的运作程度。（4）应付处于“停滞”中的管理人员管理人员中最大的一部分将不可避免的最终在组织中处于职业生涯的停滞状态，这种情况更可能发生在扁平型的、阶层少的组织中。这样的组织中，往往经过组织结构重组和业务流程再造将中层的管理工作剥离出来，可能造成人浮于事，相当于用其他的问题替代了人员无法向上提升而将走向死胡同的问题。可能的不良后果是，留下的一些员工会感到厌烦和沮丧，士气大挫，工作效率再也不能提高，绩效受到干扰。这时必须采取相应措施：①重塑他们的职业生涯道路。这些重塑不一定是提拔，但能使他们在同一水平上做具有挑战性的工作；②对其他人加以鼓励，使他们能在新的地方开始新的职业生涯。在这种情况下国外的组织会提供必要的职业生涯咨询建议，可以通过外部的咨询顾问来提供咨询服务。3.需求和供给预测需求和供给预测通过用人力资源规划和模型技术来完成。在较大的组织中模型技术是最有效的方法，因为它可以用不同假设对未来的影响力做敏感性分析。在供给和需求关系中有很多影响因素和不可预测的变化。如果要分析预测未来4至5年内的人员供需状况时，可能只能做一个年度的回顾调查来估计。如果这样的比较结果已经指出存在严重的供需不平衡，那么需要采取措施来缩短或排除供需差距，或对那些不太可能向上晋升的人员考虑其他类型的工作安置。专家系统用于组织对大批量数据的处理，如人员流动量、绩效和潜力评价数据、复杂的人员特性和资格要求等。专家系统可以建立在职业机会和职位所要求的人员特性之间的匹配上，以保证提供的职业生涯咨询建议能把握员工个人的一系列特点，确认最适合于员工的可行的机会。在职业生涯规划期间，专家系统也将寻找和挑选出对特定工作来说具有最适合的能力和技术的个人，提供关于职业生涯管理方案的信息以保证个人特性与工作相匹配，并且保证以适当速度推进职业生涯。4.管理层继任规划管理层继任规划的目标是保证获得用于填补由于提拔、退休、死亡、离职或调离而造成的职位空缺的合适的管理人才。其目标也指向保证候选人员能够有效地承担将来可能的新任命。组织评价和供需预测为制定管理层继任规划提供信息。管理层继任规划将受组织的职业生涯动态分析的影响，也受绩效和潜力评价的影响。这些评价提供了关于谁现在已经准备好，并且将在未来去填补空缺的目标职位的信息，但是这些信息的效度常常是有限的。需要记录这些信息以便做出晋升和安置的决定，以及安排人力资源培训开发或为那些有潜力或已经被计划用于提升的人安排额外的积累经验的工作机会。在实践中，信息只需要以简单的方式进行记录，如表所示。计算机化的人事信息档案系统，在能力模型技术的辅助下，可以存储个体的绩效记录、潜力评价数据、技术问卷、个人能力和经验评价；同时也存储关键工作任务所要求的特性。这些信息可以与以上提到的其他数据相联系来提供指导，例如用于识别可以填补当前或将来的职位空缺的合适人选、指导职业生涯规划和保证人员潜力得以实现等。管理职位继任进程表管理者继任表部门主任/经理现任经理和主管人员可能的继任者姓名职位年龄任职日期评价如提升指出：何职位，何时姓名职位何时准备就绪绩效潜力5.绩效和潜力评价绩效和潜力评价的目标是明确人力资源培训开发的需要，对个体职业生涯发展的方向提供指导，并指出谁有晋升的可能性。这些信息可以通过绩效管理部分的工作而获得。潜力评价可以由管理人员在进行绩效考核之后正式展开。潜力评价要求管理人员识别出有非常高潜力、有一些潜力和没有潜力的三类人员。甚至要求他们指出：什么时候这些人可以做好晋升的准备和他们可能升到多高的位置。组织确实需要了解关于有潜力人才的信息，并且鼓励评价者在他们的评价中至少要指出那些不仅在现任工作中能做出好绩效，而且可能在更高层次的工作中做出好绩效的人员。根据这一信息可以帮助识别那些可能进入评价中心或开发中心的人员，用于确立他们的潜力规划和职业生涯规划。绩效和潜力评价存在的问题是：评价者很难预测人员在考核以后的绩效。在当前工作上做出好的绩效并不保证个体能够应付更多、更大的责任，特别是当这些人被提升到全面管理层时，经理们可能没有意识到较大跨度的提升所要求的品质。6.招募组织将不可避免地需要招募新的管理人员。新进人员将在人力资源培训开发以及当前的工作中，获得最初知识经验，并证明自己的能力、不断地成熟。如果有足够的时间，他们可以展示出他们能做什么和可以走到何处，组织可以对他们的业绩和潜力进行评价，吸收进入整个职业生涯管理系统。7.职业生涯规划（1）职业生涯规划的过程职业生涯规划是职业生涯管理中的关键过程。它运用组织的人力资源培训开发需求评价、员工绩效与潜力评价以及管理继任规划所提供的全部信息，将信息转化为个人职业生涯发展方案，安排管理开发、职业生涯咨询、导师指导和管理培训。（2）职业生涯发展——能力组合方法职业生涯的进步可以依据个人在更高的工作责任或职业贡献水平上开展工作所必需的能力来定义。这些责任与贡献水平要求新的能力组合。能力可以定义为：在一个工作族中的不连续的层面上有效完成工作所需要的个人特性和行为特征。工作族的层次数量根据在特定工作族中需要的能力范围的差异而变化。针对每一个能力组合，达到所要求的能力水平所需要的经验和人力资源培训开发必须同时加以界定。这样的界定结合个人的目标点就形成职业生涯图（见图）。个人要意识到为获得职业生涯的进步他们必须达到的能力水平。如果个别员工希望在组织中得到晋升的话，通过职业生涯图他们将知道需要做怎样的知识和经验准备，这将帮助他们规划自己的职业生涯发展。部门经理、人力资源专家、管理开发顾问或导师都会提供支持和指导，在适当时候可以安排提供获得新的工作经验和人力资源培训开发的机会。（3）用于个人和组织的职业生涯规划职业生涯规划程序总是基于组织的需要而制定的。然而，如果个人的需要被忽略，那么组织的需要将不会得到很好的满足。职业生涯规划必须进行多样化的管理，因此职业生涯规划必须确认以下内容：①组织应认识到每个员工都有个人的需要、愿望和不同的能力特点；②组织对员工个人的追求和需要做出合适的反应能使其受到更大的激励和提高工作动机；③如果个人得到了适当的机会、鼓励和指导，他们会成长和寻求新的发展方向。（4）职业生涯规划技术职业生涯规划运用来自继任规划、绩效与潜力评价和自我评价的全部信息，并形成方案，同时设计项目和程序来执行职业生涯管理政策，达到继任规划的目标，并广泛改善激励效果、提高员工的认同感和绩效水平。使用的程序可以围绕以下方面展开：①管理的人力资源培训开发；②导师指导训练；③职业生涯咨询。（5）职业生涯咨询人力资源培训开发中心能够提供有价值的职业咨询手段和规划。然而职业生涯咨询是一种技术性工作，虽然所有管理者应当在相关技术上得到人力资源培训开发，但离员工最近的管理人员并不总是做咨询的最好人选。一些大公司的做法是委任专家来做咨询。专家的惟一工作是提供职业生涯咨询服务来支持员工的直线管理人员的工作，并提供关于需要为员工做些什么的建议，或提供关于组织作为一个整体应为员工做些什么的更广泛性建议。绩效管理程序要求在员工和其管理人员之间安排咨询会面。这些会面对沟通很有帮助，能为员工创造探讨个人要求的机会，为管理人员提供进行评价的机会，应在面谈的后期提出详细的职业生涯发展目标，并将目标贯穿到整个职业生涯管理方案中。相关的个体也需要提高自我意识水平，学会更好地使用有关职业生涯发展的机会和改善职业生涯决策技巧。第十章培训与开发§1培训与开发决策分析培训与开发的决策分析指的是，组织在决定是否进行某项培训与开发活动之前对成本——收益进行的权衡考虑。组织进行培训与开发的决策分析在决定是否进行某项培训与开发活动时，组织需要考虑以下三个方面的因素：培训与开发的支出C；员工参加培训与开发将会给组织带来的收益B；组织支付给员工的加薪S，因为员工通过培训与开发获得了提升。只有B-S大于C，培训与开发才会提高组织的收益。影响培训与开发利润的因素包括：受训员工可能的服务年数、受训员工技能可能提高的程度、受训员工的努力程度和对组织的忠诚度等。影响组织培训与开发收益的因素包括（ABCD）。2A.受训员工可能的服务年限B.受训员工技能可能提高的程度C.受训员工的努力程度D.受训员工对组织的忠诚度E.受训员工参加工会活动的积极性培训与开发决策的制定培训与开发不是一项无回报的开支，二是一种对人力资源的投资。但是实际工作中，管理层往往把资金、物质成本看得比智力成本更为重要，会出现决策的误区，表现为：由于对人力资源投资的回报比其他类型的投资回报更难量化，从而更容易遭到管理层的反对。由于培训与开发效果评估的滞后性等因素，管理层更愿意投资到那些容易衡量或反馈时间短的培训与开发课程，而不愿意做那些难于衡量或反馈周期长的培训与开发投资。在一定程度上，视培训开发为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资。培训与开发的预算经常落后于经营战略计划。§2培训与开发的组织和管理培训与开发的组织体系组织在设立培训与开发机构时，要考虑两个方面的因素：一是组织的规模，二是人力资源管理在组织中的地位和作用。在中小型组织中，一般不需要设置专门的培训与开发机构，培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责。在大型组织中，由于员工数量多，培训与开发任务繁重，一般设置专门的培训与开发机构，具体有两种模式：一种是培训与开发机构隶属于人力资源部，是其中的一个部门，另一种是培训与开发机构与人力资源部并列，是组织的一个独立部门。前者把培训与开发看做整个人力资源管理系统的一部分，便于形成一个协调、统一的培训与开发计划，缺点是：无法体现培训与开发在组织中的战略位置，而且会受到其他工作的影响，难以保证培训与开发的力度和连续性。后者刚好相反。此外，由于两个部门是并列的，难免会发生冲突，因此，需要在两个部门智商设置一个领导充当组织和协调的角色。在一些大型的、实行分权花管理的组织，有时会建立企业大学来负责组织的培训与开发。企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展的模式。关于培训与开发组织体系的陈述，错误的是（D）。1A.在设立培训与开发机构时，需要考虑组织规模和人力资源管理在组织中的地位和作用B.培训与开发机构隶属于人力资源部的优点是有利于形成协调统一的培训开发计划C.培训与开发机构作为独立部门的优点是不易受其他工作干扰，保证培训与开发的力度和连续性D.企业大学是非独立的培训与开发机构的一种扩展模式培训与开发工作的组织管理培训与开发部门的职能制定支持企业经营战略的培训与开发战略；分析明确公司和各类职位、各级各类人员的培训与开发需要；形成如何满足这些需要的建议和计划；制定企业年度的培训与开发计划；制定年度培训与开发预算；确定企业内部和外部的培训与开发资源；实施各类培训与开发计划，具体安排各类培训与开发课程或活动；帮助和指导员工个人职业发展计划；管理好员工培训与开发的档案；维护培训与开发的场地与设施，充分开发与利用各类培训与开发的资源。管理层的培训与开发的责任对员工进行培训与开发的责任最终落实到直线经理身上，包括关注下属员工的职业生涯发展，提供给下属员工发展其能力的机会，并在日常工作中鼓励员工持续不断地学习。在操作层面上，直线经理也是上岗培训的主要讲师。培训与开发效果的评估培训与开发效果的评估是一个运用科学的理论、方法和程序，从结果中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训与开发项目的优势、价值和质量的过程。但是由于培训与开发效果的滞后性，以及员工个体的差异性，要客观、科学地评估培训与开发的效果相当困难，效果评估师培训与开发体系中最难实现的一个环节。关于培训与开发效果评估的陈述，正确的是（B）。1A.控制实验法是培训与开发效果评估中最常用的方法B.效果评估是培训与开发体系中最难实施的一个环节C.反应评估的重点是评价培训与开发是否带来了受训人员行为上的改变D.控制实验法适用于难以找到量化评估指标的培训与开发项目评估的内容培训与开发效果评估中应用最广的是层次评估模型，把评估内容分为反应、学习、行为、结果、投资收益等五个方面评估。反应评估。反应评估重点是评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法，包括对培训与开发的内容、方法、形式、培训师、设施等。反应评估易于进行，是最基本、最常用的评估形式。通常采用访谈、问卷调查等方法，其中问卷调查法的应用最为普遍。学习评估。学习评估是评估受训人员“学到了什么？”受训人在参加培训与开发结束后，在知识、技能或态度是否有了提高或改变，是学习评估的主要内容。知识方面常采用笔试，技能方面常采用实际操作，态度方面常采用自我评价的态度量表。工作行为评估。工作行为评估的重点是评价培训与开发是否带来了受训人员行为上的改变，以及受训人员把所学知识运用到工作上的程度。由于受训人员相关工作行为的改变才是培训与开发的最直接目的，因此，工作行为评估是效果评估中一项重要的内容，可以直接反映培训与开发的效果，也是组织高层和直接主管特别关心的。评估方法包括面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表等，其中行为评价量表是行为评估中最常用的方法。行为评价量表法是根据具体的培训与开发内容，由受训人、直接主管、同事、下属或客户对受训人员行为变化进行评估的过程。结果评估。目标是评估受训人员工作行为改变对其所服务的组织或部门绩效的影响作用。培训与开发的最终评估应该以组织的绩效为标准。结果如何是组织进行培训与开发效果评估的最重要的内容，是最具说服力的评价指标，也是组织高管层最关心的评估内容。结果评估指标包括硬指标和软指标。硬指标包括产出、质量、成本、时间四大类。软指标包括工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等。投资收益评估。目标是确定或比较组织进行培训与开发的成本收益。即使培训与开发给组织带来了积极的影响，但如果成本很高，也是得不偿失的。投资收益通常表示成一个百分数或成本与收益的比率。在具体实践中，组织进行效果评估时并不一定要涵盖以上所有的内容，多数组织只进行反应评估和学习效果评估，很少进行结果评估和投资收益评估，特别是投资收益评估。评估培训与开发效果时，最重要的评估是（D）。1A.反应评估B.学习评估C.投资收益评估D.结果评估评估的时机培训与开发结束时的评估。培训与开发后的回任工作评估。培训与开发的目的在于培训与开发后回任工作的表现，因此，培训与开发后的回任工作评估要比培训开发结束时的评估更为重要。评估的方法评估方法的分类。考虑企业的实际，以及时间、费用的因素可以分为控制实验法、问卷调查法。控制实验法。是评估培训与开发效果最好、最正规的方法。在控制实验中用一个培训与开发组和一个控制组（非培训与开发组），采集培训与开发组的控制组在培训与开发之前、培训与开发之后相应时期的有关数据。常用的培训与开发效果的评估方法是问卷调查法。问卷调查法收集的信息：受训人员对培训开发项目的看法；受训人员所学的知识内容、技能；受训人员应用所学新知识的能力；培训与开发的目标是否达成。具体的评估方法培训开发结束时的评估方法：利用知识或技能测验评定培训与开发的效果；设计相关工作态度调查问卷来评定培训与开发的效果；利用调查表来征询受训人员对于培训与开发的改进建议；记录培训与开发期间受训人员的出席情况；根据培训与开发的责任人、协助人员等的报告来评估培训与开发的效果；根据受训人员在培训与开发结束时的成绩来评估培训开发的效果。回任工作评估的方法：在培训与开发结束后一段时期，调查受训人员工作绩效的改善来评估培训与开发的效果；实地观察受训人员的工作实况来评估培训与开发的效果；调查或访问受训员工的上下级主管或下属，根据所获得的反馈信息来评估培训与开发的效果；分析受训人员的人事记录资料来评估培训与开发的效果；比较受训人员与未受训人员的工作效率来评估培训与开发的效果；根据培训与开发活动的目标来评估培训与开发的效果。培训与开发的评估报告培训与开发责任人将评估过程、评估内容、评估方法、分析结果等内容进行整合，形成一个综合性的效果评估报告。评估报告的主要内容：概要、项目背景、评估目的、评估方法、评估内容与效果、结论和建议等。§3职业生涯管理职业生涯管理概述职业生涯管理的内涵从狭义的角度看，职业生涯是个体在他/她的整个工作生涯中选择从事工作的一个总的行为过程；从广义的角度看，职业生涯是贯穿个体一生的系列活动，包括有薪的或无薪的，其上限从零岁人生开始。职业生涯规划是一个人制定职业目标，确定实现目标的手段的不断发展的过程。职业生涯规划的焦点是放在个人目标与现实可行的机会的匹配上。职业生涯规划管理指组织和员工个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。职业生涯管理即包括由组织主动实施的职业生涯管理，简称组织职业生涯管理，又包括由个人主动进行的职业生涯管理，简称个体职业生涯管理。个体职业生涯管理与组织职业生涯管理是相辅相成的，两者的相互匹配才会提高员工的满意度，降低离职率。职业生涯管理的目的对组织的重要性使员工与组织共同发展，以适应组织发展与变革；为组织培养后备人才，特别是高级管理人才和高级技术人才；从组织内部培养的员工在组织适应性方面比从外面招聘的强。满足员工的发展需要，增强员工对组织的承诺，留住员工，特别是优秀员工。对个人的重要性通过参加职业生涯管理活动，员工能更好地认识自己，为发挥自己的潜力奠定基础；可在组织中学到各种有用的知识、锻炼能力，从而增加员工自身的竞争力；能满足员工高层次的需求，如尊重需要、自我实现需要等，进而提高个体的工作生活质量。职业生涯管理的方法职业生涯管理的模式企业的战略选择会影响企业的职业生涯管理模式。索南费尔特等人提出了划分组织的职业生涯管理模式的两个维度，一是组织中人力资源对外部劳动力市场的开放性，二是组织内部员工晋升竞争的激烈程度。根据这两个维度可以将组织的员工职业生涯管理模式划分为四个类型：城堡型。其特点是对外部劳动力市场的开放程度高，而内部晋升竞争程度低，员工就业安全的主要威胁来自外部竞争。棒球队型。其特点是对外部劳动力市场的开放程度高，内部晋升竞争程度也高，员工就业安全和职业前程受到来自外部竞争和内部竞争的双重威胁。俱乐部型。其特点是对外部劳动力市场的开放程度低，内部晋升竞争程度也低，员工就业安全受到的威胁很小。学院型。其特点是对外部劳动力市场的开放程度低，但是内部晋升竞争程度高，员工的就业安全和职业前程主要取决于其在组织中的表现。职业生涯管理的方法组织层次的职业生涯管理方法提供内部劳动力市场信息。主要方式：公布职位空缺信息；介绍组织内的职业生涯通道。职业生涯通道也称职业生涯路线或职业生涯道路，是指个体在职业生涯过程中所经历的一系列岗位和层级所形成的链条，是个体一生的职业生涯轨迹。典型的职业生涯通道：一是横向通道，即员工在同一管理层级或同一个技术、技能等级上不同岗位或不同工种之间的变动路径；二是纵向通道，即员工在不同管理层级、技术等级、技能等级上下之间的变动路径；三是双通道，即员工同时承担管理工作和技术工作，俗称“双肩挑”，主要是为组织中技术人员或专业人员设计的，也是组织培养高层管理人员的主要方式之一。建立职业生涯信息中心。内容包括公司情况、政策、职业规划、自我学习指南和自我学习磁带等。成立潜能评价中心。潜能评价中心主要用于专业人员、管理人员、技术人员提升的可能性评价。组织中常用的方法：评价中心，主要用于确定管理者候选人，并为其职业发展规划制定和设计培训内容；心理测验，主要运用心理学测验工具对个人职业潜能、兴趣、价值观、职业生涯锚等测查；替换或继任规划，目标是保证获得用于填补由于