外资EC项目投标与案例

Ⅰ外资EPC项目投标风险研究房建伟摘要EPC工程总承包是近年来国际上较为流行的项目管理模式，即设计一采购一施工（Engineering，ProcurementandConstruction）有机结合，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的工程实施组织模式。近年，EPC工程总承包模式成为大势所趋，对于总承包商来说既是机遇也是挑战，必须挖掘自身潜力，发挥EPC工程总承包的优势。本文从总承包商的角度分析了EPC项目投标过程的特点，方法，流程与管控的重点，结合具体投标实践，分析了投标过程进行的投标前的准备，投标的报价和风险分析，为企业在外资EPC工程项目投标过程的管控提供借鉴。关键词:EPC项目，招标，投标，项目风险ⅡⅡAbstract漂E伞P滩C馋拿p喜r浅o开j垂e禾c愈t洞础g牵e挣n勒e巷r夺a洗l库株c旦o达n讨t摊r蹲a培c斧t孙i悟n胁g邀全i模s恋探a怖璃p歼o虑p张u段l毕a翁r胃胖p揉r原o默j母e行c蚂t惑拢m膜a捏n勤a现g盗e碍m垂e距n度t胜第m钓o仇d图e引肃i锈n借笑t拐h柴e怨涝w蹲o录r烈l蓄d火仗i梨n后讨r码e远c冶e萄n讯t坟迷y携e歌a漠r亿s紫,射漠t兰h浆a拳t打焰i英s校,臣迷t坛h皂e颜洋o位r停g弟a贿n前i尿c丧彻c吐o于m晨b钞i疲n鞋a戏t带i巩o盒n模稼o蝴f塘晋d枕e梳s盯i残g垫n铅-尚p闲r庙o毙c幕u畏r认e乖m夫e麻n跃t桥-蒜c镇o贡n鞠s骑t石r跌u屯c着t错i秋o宽n绞.庙着I葛t涂脆i作s乞赚a执头k赤i基n串d铜梁o极f字下p扮r挽o美j具e致c固t翻垃i泉m映p和l凑e柏m俭e兄n属t捏a扭t快i垒o支n樱灶o讯r坏g怒a逝n膨i叹z哲a删t券i削o述n警混m油o遵d僵e扔拒i浮n坏c穷l止u林d害i悲n被g杯泛d王e浆s宴i雨g坏n拍,膏拆e绒q妹u驰i辨p甜m趁e炊n扑t母宏p惯r衣o幕c园u舞r抛e乖m仿e圆n仇t派,发工c关o正n没s什t铸r津u枯c灿t贷i速o就n形,翻织i元n凭s满t轧a雾l揉l掌a魂t卷i换o劝n垮防a跌n俩d傍姿c岁o趁m详m病i寸s禾s袖i虾o精n触i叫n唤g真,奏妨u贩n视t全i害l弦绝t授h锦e居番c古o的m晚p间l显e斩t季i饥o伞n住蚀o典f瑞讲t中h抵e症娃t涨r赤a陶n尝s醋f超e盘r弱.吊碎I酸n萝治r辛e敬c缸e那n巩t赢台y缸e退a张r状s火,肥龙t失h仪e武迷E厕P针C匆伙p戏r纸o身j俘e梳c刻t僵煤g屑e质n块e涛r速a拼l嫩须c络o被n腾t涛r御a视c鞠t鹿i荡n砍g老高m父o恼d诊e暮刊h雹a却s细袭b教e浸c乞o迈m和e售你a裂窝g恢e抚n脖e咐r正a资l企任t瓦r姑e添n躺d州.虏油I汁t谷饱i离s门适b芒o烫t谅h酬颂a驱n允程o塌p疏p象o聋r疾t牌u剃n率i纽t豪y漆膜a怒n耀d锯主a泰纽c艘h世a樱l扭l顽e臂n缸g蚂e昆断f残o陵r魔耽t外h符e匹纷g谣e炼n保e拢r胃a斗l选稻c脑o追n薪t哈r盲a夸c恢t拿o舅r优.逆矮W乓e捉芳m达u而s山t掌铸t触a栽p驶首o思u冶r丽汁o漏w肆n苍蚂p礼o鸽t耕e做n债t看i情a作l虹腹a吃n剃d里脉g逐i申v逢e挂企f眼u活l晒l教迅p抗l逗a融y吃庙t子o迹中t著h援e饱惕a海d蒙v逝a陆n铜t拨a炎g壶e绿s消台o荒f参逢E动P查C毁歌p吼r信o星j折e耻c许t掌威g速e锤n点e嘉r闯a呼l稼无c银o寇n数t订r射a惠c务t件i泽n遗g朝.塔铅F缴r煌o蹈m趣睬t在h果e搂知p积o削i固n杯t边待o族f色茶v煎i均e毛w债飞o指f港暂t贪h搬e串桥g许e宰n网e遇r雀a肺l寿四c衰o私n决t劝r苦a喜c事t催o性r爷,瞎泡t耀h臂i挺s酸泄p接a判p访e瓦r胜周a济n滑a桶l受y税z吨e情s判柿t团h危e挺丧c夹h挑a陆r张a疾c感t君e搂r忽i史s辛t哲i星c放s祖,瞧属m肾e伸t归h柴o坦d剑s饿,厉辨p宿r崇o凳c妻e适s况s班遭a拣n橡d陶权c祝o穷n样t霜r携o卧l若标e悲m露p要h苍a销s疼i巷s川兵o栋f府篮t组h州e伍筹b婶i吨d弦d秤i车n余g盲小p抄r浙o覆c患e四s鼓s欺滨o牺f盾向E摧P桌C匙逐p榴r腰o毙j灯e敏c蝶t像s朝.恢才C陷o富m胶b吴i察n镇i踩n嘉g引裹w盲i怒t卧h罢挺t各h具e酬技s斜p价e绒c鸭i路f被i院c糟块b驳i示d团d风i诱n匀g萄诊p蔬r秀a畏c笨t微i右c伟e陈,竖桐t括h校i泡s太夫p冈a粪p另e火r图成a获n俭a房l娱y粥z戴e址s豆零t邪h棍e安肆p戏r依e滔p仇a鹅r坝a舞t望i柏o舟n劈诸b节e启f况o爸r酿e接湾b锦i屿d则d皱i依n随g爽,没电b币i魄d惕d怕i吹n蚁g顶尾q诚u惭o裁t微a吵t泛i毫o在n赏驶a扁n角d社况r喊i愈s阴k城茂a差n桑a拣l辈y框s汉i负s五军i层n绿匆t透h盏e都家b符i挽d少d抵i品n通g驳梦p垦r弃o饱c乱e去s刑s风,庆轰w丛h愈i歇c帅h牵软c蝇a捏n趋沿p挺r钥o糕v装i袜d眉e妻榜r慢e依f硬e孟r性e孩n府c私e敲犬f渔o赏r眠清e别n旧t赴e杏r场p巾r皱i奖s泳e民s群付i楚n仪销t批h建e干禁b偿i敞d艰d孟i洋n执g于叫p鸟r感o茎c掉e陵s顺s妖莲o逼f仁四o除v戒e高r毫s锁e找a稿s洋除E咱P国C喊岸p姓r殃o匆j月e曾c赖t咱s抽.膜K次e制y差w啦o命r永d努s柴：疮锡E程P结C摄提P谱r从o盒j朽e盐c贞t熟,买T牙e垂n模d篮e名r快i迟n失g桨,垃合B盯i盘d柿d半i刊n元g截,允牲P季r酒o朝j殿e烈c弊t胞仙r智i回s广kV目录摘要 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承糖包破项毒目感的似安半全签和挤质畏量意具篇有珍十蚁分搅重练要凶的扫意舰义性。EPC总承包模式经过多年的发展，在建筑领域取得了一定的成绩，在化工、石油、水利等重大工程中得到了广泛的应用。据统计，2010年勘察设计企业完成工程承包收入5634亿，已占勘察设计企业全部营业收入的59%。建设项目的实践证明，这种方式的实现，不仅有利于调整企业的管理机制，增强综合实力，还可以保证项目的质量和安全，缩短工期，节省投资,提高项目的综合效益。1.2.4EPC模式在国际上的的发展现状EPC总承包管理模式一方面，由于技术更新周期的缩短和市场竞争的压力，业主对项目的关注已从传统的C（成本）、P（质量、性能、功能和美感）、T（时间、工期）转向T、P、C；业主对大多数项目的投资是为了实现经济效益。只要预期投资金额和投资时间在项目范围之内，业主就可以盈利。因此，业主希望承包商的投标价格是固定的合同总价和施工过程中的绝对价值。EPC模式最早可以追溯到20世纪60年代，之后便开始在世界范围内逐渐普及。1984年，PMI编制了以项目风险管理为重要内容的项目管理知识体系，并在2000年进行了更新和修订。这表明PMI对项目风险管理的重要性。随着工程规模的不断扩大和复杂程度的不断提高，工程承包合同也应运而生。风险管理更为重要。2004年发表在“国际建筑情报”(InternationalConstructionIntelligence)上的调查报告从6个方面介绍了EPC总承包模式在太平洋、欧美等22个国家的应用现状和发展趋势。调查结果显示，EPC模式在法国、希腊、英国、丹麦、挪威、瑞典、俄罗斯、澳大利亚、日本、美国、泰国和巴西等工业化国家十分普遍。它在私营部门项目中的使用比在公共部门项目中广泛，而且总体上仍在增加。1.3EPC模式主要特征（1）业主将项目的设计、采购、施工和试运行全部承包给总承包商，总承包商只负责提供资金和合同条款，监督项目的实施，按照要求接受和接受项目。合同的订立及其他总体目标。总承包商负责项目的整个实施过程，总承包商可以充分发挥自我优势，确保项目的顺利实施。（2）业主可以自行设立管理机构，也可以委托专业项目管理公司。（3）业主无需签订大量合约。一般来说，合同只是与项目总承包商签订的。在某些情况下，可以委托监理公司与监理公司签订合同。总承包商是否将设计、采购、施工等分包给专业分包商，应由总承包商自己决定。如果分包商已分包，分包商将只与总承包商签订合同。总承包商应就分包商的工作对雇主负责。（4）业主承担的风险大大减少。EPC项目的大部分风险由总承包商承担，只有其中极小部分的风险留给业主承担，将将大部分的风险转移给总承包商。（5）对于所有者期望确保工期，质量和项目完成后尽快可投入使用的项目，EPC模式更为适用。1.4招投标过程1.4.1招投标的定义招标投标是指招标人买卖货物、建设项目、承担劳务、事先告知采购选择的具体要求和条件、吸引他人进行采购的义务。几个以上投标人表示愿意参与竞争的活动，招标人按照事先规定的方法和程序选择中标人的评审形式。它是市场经济条件下建筑建设、商品销售、物业租赁、中介服务等经济活动的一种竞争和交易形式。它也是引入竞争机制缔结合同(合同)的一种法律形式。招标，是指被招标人或者招标人委托的招标机构，通过媒体公告招标或者向一定数量的特定供应商和承包商招标，发送招标采购信息。对采购要求提出具体要求。一定数量的特定供应商、承包商发出招标邀请等方式发出招标采购的信息，提出所需采购的项具体要求。然后，根据规定的评标程序和方法，通过对投标者的质量、报价、工期(或交货期)和技术水平的科学比较和综合分析，选择中标者并签订合同。从而节约投资，保证质量，优化资源配置。招标是指在招标人的具体邀请或者不特定邀请后，投标人根据招标文件的要求，在规定的时间、地点向招标人提交招标文件，经过评审委员会商议后一致通过后中标的行为。招标和投标是互相联系缺一不可的。相互联系的基础和前提是项目的实施目标、招标投标同时进行。一方面，投标人邀请投标人以某种方式投标；另一方面，投标人应投标人的要求参与投标。没有投标，就不会有供应商或承包商的投标；没有投标，买方的投标就得不到响应，也就没有后续的投标过程，如投标、评估、投标和合同签订。后续的开标、评标、定标和合同签订等一系列的招标过程都离不开前期所有准备程序的铺垫。公开招标、招标和招标谈判是国际上工程项目招标投标的常用方法。1.公开招标公开招标，是指招标人邀请非特定法人或其他组织参与投标，并在公开介质中从合格投标人中选择中标者的一种招标方式。2.邀请招标邀请招标，也称为有限竞争性招标,由招标人选择的供应商或承包商，发送它的招标，投标竞争的邀请供应商、承包商、决定获胜者的招标方式。邀请招标和公开招标都必须按照流程与规定进行，都按照同样的标准提交相应的招标文件，投标人都必须遵守相关规范和法律法规。3.议标标书谈判(又称协议招标)是一种以谈判文件或合同草案为基础，通过直接谈判，分别与几个承包商进行协商并选择一个使其满意的投标。签订合同的招标方法。通常运用在涉密的国家安全工程和涉及军事保密的工程。1.4.2EPC总承包招标程序按照招标投标阶段的不同，可以将EPC总承包项目的招标流程分为以下三种：单阶段，双信封，两阶段。（1）单阶段投标是指招标人一次性交付业务标准和技术标准，公开唱标过程中，相关的技术方案和报价和其他每个招标内容都由相应人员记录存档，适用于土建内容占大多数的项目，适用于不会遇到太多的施工总承包差异的项目，容易评估，由于评价投标文件的所有公共信息对外公开，容易导致评估技术文档很容易受到主观因素的影响，因此，主观综合评价方法的评价得分的比重大的场合一般不提倡使用单阶段法。（2）双信封投标投标者在提交投标文件时，商业投标，技术招标分别存放在两个不同的信封中，并同时提交。在评标过程中，首先投标人对技术标书进行盲审，通过这样的方式，避免主观因素对技术标方案的评价干扰，以尽可能保证技术文件评审的客观性和公正性。然后再对商业投标进行评价，在综合技术评标评审结论和商业标准评标结论综合进行进一步考虑以后，确定最终评标结果。（3）两阶段投标两阶段投标将招标、投标和评标分为两阶段。在第一阶段，投标方只需要提交技术标，而商务标在第二阶段才要求提交。在第一阶段开标后，招标人可以要求投标人对标书内的技术方案和实行标准以及实施内容进行。1.5外资EPC项目投标过程中的商务准备工作投标人应做好相应的调研及资料收集准备，同时咨询当地相应机构，充分了解当地标准、当地人工、材料、机械价格等。具体工作应分为如下步骤：1.工程项目背景调查。政策信息、税务信息、外汇信息（如有）、海关信息（如有）、工程和设计适用法律和标准(特别是强制性标准)、承包商是否在当地注册、劳动力供应和价格、地质勘探信息和桩基处理要求、建筑特殊要求信息、安全和消防及环境保护信息、运输距离和方式及价格、港口卸货能力和价格（如有），建筑设备租赁价格和保险、大型临时设施施工现场信息、代理佣金和捐赠信息、出入境信息(签证号码和逗留期限及费用)、人寿保险和工程保险信息、产品认证信息、当地民用建筑材料的单价，如水泥、砂石、钢材(是否有特殊的防腐要求)，施工的水电费。一般可以雇佣当地知名的咨询公司协助收集或者与驻当地的中资机构（不参与本次投标的公司）沟通。2.调研竞争对手。可以通过招标文件购买名单，参加标前会及现场踏勘等机会了解竞争对手具体情况，有没有可以合作的机会等。同时在递交资格预审文件及投标文件时抓住机会，适当递交让利函来展开最后的角逐。承包商还应对自己的工程管理能力等做出准确评估，对最后的投标价格及成本控制做出系统分析，避免在包干价报价后使自身陷入困境。3.前期设计、分包的限价控制。承包商可根据招标文件要求，适时对设计及分包提出限价，保证投标价格。4.对项目所在国竞标人的一般要求做充分了解，如是否需要在当地注册公司、是否可以联合当地企业、类似项目招标是否要求投标人必须满足当地成分的最低要求，如必须采购当地产品，必须招聘当地人员等。1.6EPC项目投标程序1.6.1投标方案构成从投标人的角度看，制定高质量的投标方案同时准确地反映企业的综合实力，规避自身的短板，扬长避短，在控制成本和抓住业主对项目预期的两个方向找到合适的切入点，是保证企业在投标活动中获得竞争优势的关键所在。投标方案是投标人根据投标文件的要求编制的文件，要能体现了总承包商的技术标和商务标优势与成果，应该往能够满足招标文件实质性要求方向编写。建设项目的投标方案应包括：投标函、施工组织设计和投标报价、商业和技术偏差清单。建筑货物工程投标计划方案应当包括：招标书、技术性能参数的详细说明、投标清单、商业和技术偏差表、投标保函、有关资格文件和招标文件的其他内容：机电产品国际招标项目的主要内容包括招标、投标报价单、密封的招投标单、证明中标后履行合同的能力的证明文件。招标、证明投标货物符合招标文件及投标保证书的要求的证明文件、投标保证金等。完整的投标方案应包括投标所需的技术和商业方案资料信息。商业标方案是招标单位向招标单位反映投标单位的资格、信用、施工能力、财务能力、设备状况、人员素质等综合信息，也是报价内容的一部分。商务标是根据招标单位招标文件的要求编制的，其内容应涵盖招标文件的全部范围，并要求招标单位根据自己的项目经验编写有利于业主期望的收益评价的相关内容。投标的商务方案资料通常情况应包括以下几个方面的内容：（1）投标函（2）授权书（3）履约担保（4）唱标表（5）投标报价汇总表（6）投标项目费用报价表（7）拟投入的工程技术、经济、管理人员配置表（8）拟投入工程的设备配置表（9）企业财务状况（10）同类工程的建设业绩（11）近年来获奖工程项目及有关获奖证书（12）正在实施的工程项目情况（13）投标单位对招标单位的承诺（14）资质、资信证明。投标中的技术方案必须能够高效地符合招标文件的技术要求，主要体现在技术规格和技术文件资料、技术服务和培训等方面，结合项目技术方案的实际工作经验，招投标技术方案信息一般包括：（1）总体概述（2）施工平面布置和临时设施布置（3）施工管理班子配备，劳动力和材料投入计划和保证措施（4）施工进度计划（5）机械投入计划（6）关键施工技术，工艺以及质量保证措施（7）地下管线，地上设施，周边建筑物保护措施。（8）各工序的协调措施（9）雨季施工措施，安全保证措施，文明施工措施（10）施工现场保护措施（11）交验后服务措施。1.6.2EPC工程投标程序招标投标是一种特殊的采购订立合同过程，实施招标投标便于供求双方更好地相互选择，招标的基本程序包括招标、开标、评标、招标、签订合同等。可以将这些程序划分为招标活动准备、招投标阶段和定标成交阶段。招标活动准备阶段包括招标前期准备、签订招标委托协议、细化招标方案，制定招标实施计划等内容，这个阶段的工作主要是招标人的工作内容：而以投标人的角度主要是研究招投标阶段和定标成交阶段。一般工程项目的投标报价主要分为三个步骤：一是研究招标文件，对工程量进行现场调查和验证；二是根据工程量清单进行设计和施工方案成本计算；三是根据具体工程预期实施情况确定投标报价。EPC总承包投标与一般投标不同的是：业主给投标方提供了项目必须满足的功能要求以及工程所需要达到的规模，对于投标方自身而言并没有现成的工程量作为投标方报价的依据，因此需要总承包商进行设计方案来满足业主的目标要求。根据EPC项目的特点，可以初步得出EPC总承包的投标程序图。图2-1EPC总承包投标流程图第二章EPC项目的投标报价2.1EPC总承包报价方案研究根据行业规范不同和工程项目个体的差异，EPC总承包项目的设计、采购和施工方案对项目产生的影响很大，在后期尤为明显。在以往的施工合同招标中，我们只注重工程的投标价格，而这只是施工部分的成本，其对工程后期运营效益的影响我们基本上没有考虑。在EPC总承包项目中，项目不再是简单地完成项目，而是更加注重项目的后期运营。如电站项目是在后期重点关注发电和能效项目，石油项目更加注重炼油技术的指标评价和对自然生态环境的污染，而对于水电项目更关注后期运行中给电网输送电力的经济效益和后期拦洪蓄水的生态效益和国防效益。承包项目的复杂动力学的基础上,我们从设计计划,采购计划,建设三大方面建立投标报价方法。2.1.1设计方案研究在评价设计方案的质量时，投标者最注重的是项目在整个生命周期中所能产生的效益，但不同的设计方案对项目后期的效益有显著的差异。投标者通过投标获得利润，因此投标人关心的是投标价格与成本之间的差异，而业主关心的是项目本身的经济效益，以及扣除项目的投资成本。设计方案的评价一般考虑以下几个方面：设计方案的可行性、设计方案的价值、设计方案的技术水平、设计方案与后方案的一致性、设计方案对工程的影响、投资和质量保证体系。对于建立的投标项目，我们可以收集专业的管理水平，材料和机械设备，以及我们的竞争对手的技术水平。将核心技术与现有的核心技术进行比较，找出存在的差距，这对项目后期的运营效益有着重要的影响。2.1.2采购方案研究在采购方案研究中，首先根据设计方案的需要，列出影响项目效益的关键材料和设备，统计这些材料和设备的供应商，分析并对各方面的性能进行比较，对比分析关键零部件的性能差异，保证技术数据过关及满足相应规范。2.1.3施工方案研究设计和采购方案之后，则需要研究施工环节，可以考虑以传统招标模式中的工期，进度，质量等指标体系进行估算。在经过综合设计，对采购与施工方案的研究后，可以对投标报价方案得出技术标预测和商务标预测，为下一步的投标决策提供了依据，确定了项目的投标模式。与传统的招标模式相比，EPC项目招标既有技术投标，也有商业投标。最重要的区别在于商业招标部分。由于业主需要考虑项目的生命周期和后期的利益风险，相对于传统的项目投标，业主除了关心建设费用与建设周期，也将商务标评分考虑在内。2.2成本分析在投标报价预测之前需要对项目进行成本估算。EPC工程总承包项目成本是指为实现EPC工程总承包项目预期目标而发生的各类消耗资源活动产生的费用总和。下面将总承包项目的成本费用进行如下分解：设计费，采购费，工程费，安装费，分包费，试运行费。EPC总承包商在项目投标前需依据业主提供的基本资料以及自行的设计方案及材料采购方案做一个成本分析。在进行成本估算时需要考虑如下因素：（1）计算进行项目活动所需资源的单位消耗量，例如时薪率、物料消耗率等，资源与成本直接挂钩，资源的消耗大小直接影响工程成本的高低，因此原材料的耗材计算是工程造价分析的基础。。（2）进度计划。整理项目从项目进度活动时间表,项目活动的时间需要完成的活动，对资源消耗情况在项目进展中有一个基本的了解。（3）历史信息。根据总承包商自己己完工程的项目文件、商业成本数据库、团队的项目经验以及在其它相关部门公布的真实可靠的信息来计算投标项目所需资源的信息。（4）经济环境。由于信息的多变以及项目建设的周期长，总承包商在对项目成本进行分析时应该综合考虑通货膨胀、汇率、税率等因素可能给项目后期运行成本带来的不确定性。工程总承包项目成本费用依照不同的阶段划分可以分为设计费用、采购费用和施工费用以及后期的试运行费用。总承包商对项目成本的分析还需要考虑分包费用，运用何种分包方式对总承包商的成本影响是不相同的。对于成本的分析，估算师的水平高低以及手中所掌握的资料对项目成本的估算起着非常重要的作用。在进行成本分析时，关键的步骤是选用合适的估算方法来完成项目的成本估算。在进行项目的成本估算时，常用的估算方法有：（1）单位生产能力估算法利用项目的单位生产能力投资和建设规模来估算项目的静态投资。计算方法如下：C1—已建成的类似项目的静态投资数额；C2—拟建类似项目的静态投资数额；Q2—拟建类似项目的生产能力情况；F—不同时期、不同地点的定额、单价、费用变更等的综合调整系数。利用估算单位生产能力的方法，找出与拟议项目生产能力相似的现有项目，这要求估价人员掌握有足够的典型工程的历史数据，能对拟建项目进行合理的分解，并综合考虑项目在规模与时间上的差异。（2）生产能力指数估算法生产能力指数估计改善的单位生产能力估计，造价随着规模的扩大而增加，但只是简单的线性关系，主要用于与现有项目相似但规模不同的项目或设施，其计算公式如下：式中x表示生产能力指数。x在不同的行业和地区其取值不一样，当拟议项目的生产能力与现有项目的生产能力没有差别时，当两者之比为0.5至2时，则指数x为1，目前生产能力指数估算法是总承包商采用较多的一种估算方法。（3）系数估算法该系数估计方法基于项目的主要工程成本和主要设备购置成本的百分比来估计项目的静态投资。专业系数法和设备系数法是我国目前常用的系数估计方法。设备系数法是根据施工安装费和其他费用与设备价值和设备购置成本的比值计算的项目静态投资。其中主体专业系数法的计算公式如下：i=1,2,…,nC一拟建项目的静态投资E一拟建项目根据当时当地价格计算的设备购置费Pi一已建项目中建筑安装工程费及其他工程费等与设备购置费的比例fi一由于时间因素引起的定额、价格、费用标准等变化的综合调整系数；（4）根据统计数据，首先计算了同类企业的主要设备投资占项目静态投资的比例，然后估算了拟议项目的主要设备投资，并根据该比例计算了拟议项目的静态投资。其表达式为：I一拟建项目的静态投资；K一已建项目主要设备投资占拟建项目投资的比例；N一设备种类数；Qi一第i种设备的数量；Pi一第i种设备的单价（到厂价格）（5）指标估算法所谓指标估算法，就是把建设项目按照不同的方式，根据项目的建设内容和项目特点进行划分，另一种分类就是按照性质划分成建筑工程费、设备购置费、安装工程费、其他费用。依次将上述两类以横向和纵向，进行统计，对单个或单个项目的成本进行估算，得到项目成本的投资估算，然后利用相关方法估算项目建设的其他成本和基本储备，最后完成项目的静态投资估算。（6）灰色预测法灰色预测方法是一种具有不确定性因素的系统预测方法。根据项目现有信息，对这些数据进行关联分析，找出生成规则数据序列的潜在规律，进而建立预测微分方程，预测交易的未来发展趋势。2.3项目技术经济方案对比EPC项目业主更为关注的是项目整个运行期能够给其带来的效益，投标方案的综合评价预测，我们需要考虑业主的立场预测投标方案的经济评价，为最后的投标决策做准备。在做经济评价预测前，我们需要联系项目的实际情况，预估项目在不同方案实施情况下的后期运行情况，在做完这些准备工作之后，我们就可以对项目方案的技术经济评价的预测。作为投标方，我们需要考虑方案带给项目的经济效益，分析阶段，我们需要从能够给项目产生的效益角度来考虑，在进行技术经济方案评价时有以下几种方法比较常用：全寿命周期费用净现值法NPV一项目全寿命周期成本费N一业主各年支付工程款次数Pj一业主各年支付的工程款I一年折现率tj一业主第j期的工程款支付时间S一总承包商缩短或完成的工期给项目带来的影响收益t一总承包商实际完成的工期m一项目估计运营周期B一项目运营期间内的平均年度运行维护费全寿命周期费用年值法N一业主按年支付工程款次数Pj一业主各年支付的工程款I一年折现率t一项目建设周期tj一业主在第j期的工程款支付时间S一总承包商缩短或延长给项目造成的影响m一项目估计运营周期B一项目运营期内的平均年度维护费用在选择运用何种方法对项目进行技术经济分析时，不同的方法对项目进行分析的差异会很大，必须在联系项目的实际情况后，因地制宜地以招标人的评标方法为参考，选择适合项目条件的技术经济评价方法来完成项目的商务标得分评价预测。2.4EPC项目报价流程2.4.1标书剖析在取得招标文件以后，分析项目的功能描述和项目业主的预期期望，并对项目的环境评价进行分析。研究招标文件是否完整，制定规则是否合理，找出文件中对总承包商的不利因素，研究招标文件所体现出业主的需求和自身的技术优势和短板。2.4.2关键决策点分析关键决策点在于：1.满足业主的使用需求2.在相同的条件下寻找最佳方案，为今后的投标优势做好准备。分析项目技术规格的组成，各组成部分对项目影响的重要程度，以及其在投标过程中对承包方利润影响的程度。针对项目的特点建立相对应的方案技术经济评价方法，为后期的商务方案经济评价提供分析的依据。对项目自身存在的各项风险、项目对总包商未来的发展潜力、项目周围环境以及项目所处的宏观政策进行详细研究后，对业主的融资能力、资信和评标方法有一定认识，然后重点进行投标决策分析。投标决策分析是EPC总承包投标的重要内容和关键内容，对比EPC合同与一般合同，设计因素是最大的区别。投标分析不单要考虑施工方案、还要考虑设计方案与采购方案。总承包商需全面负责，因此在进行投标分析时，要兼顾各方案的衔接性与可行性。进行方案分析包括对技术方面、管理和成本方面等相关因素的分析。2.4.3择优选取技术标方案通过不同的设计方案，建立相对应的采购方案和施工方案。设计方案既要满足设计深度的要求，又要为各种设计思想提供必要的基础技术数据，估算完成项目所需的工程量。对于采购方案，需要说明材料的要求和成本，供货方案和采购计划，措施。施工方案的分析是描述施工组织设计，如何合理安排资源实施方案保证质量和工期。列出并分析了各方案的成本及项目效益，便于方案的技术经济指标比较，选择最佳技术标准方案。在这里，技术方案同时涵盖了设计方案，采购方案和施工方案。2.4.4投标报价预测投标报价的预测是通过估算项目的成本然后来预测项目的投标报价。在进行了成本分析后，才能通过计算得到项目的估算成本。首先将收集的历史项目成本估算和投标报价汇总数据分类、估计成本和提供一一对应关系,建立了预测模型。然后将估算得到的成本值代入预测模型公式内求解，即可得投标报价的预测值。2.4.5商务标得分预测每个承包商在不同的专业领域都有自己的优势，每个EPC项目都是独特的，业主对项目的要求因人而异。不同的评价方案直接影响评价结果。在完成报价预测后，需要完成关键步骤，即企业投标评分预测，以预测在一定报价条件下每个投标人能够给业主带来的经济效益。2.4.6投标报价决策综合预测技术评分和商业标准评分，结合企业战略目标，选择合适的投标报价方案。是选择增加中标几率的低价中标方案还是选择提高风险费率的保守投标方案，需要结合总承包商自身的发展水平和领域内的行业现状。具体决策思路如下：（1）确定评标方法。根据招标文件中规定的评标方法，以综合评价法为分例，确定技术标与商务标的综合比例关系以及扣分原则。（2）技术标得分预测。由评标方法确定技术标在综合评价中所占的权重和各评价指标的比重分配关系，然后根据历史统计资料预测该项目的技术标得分情况。（3）投标报价预测。通过技术标在综合评价中所占的权重，确定历史统计数据当中所占区间，根据各评价指标的比重关系和该区间内各投标方的历史得分情况估计各投标方的技术标得分。选择合适的成本估算方法，完成对项目的成本估算，将估算得到的项目成本预测值分别代入预测模型（预测模型为已方的历史成本估计与各竞争对手的报价相对应的曲线拟合方程）当中，根据设定的置信区间得到投标报价模型的预测值和预测区间。（4）建立商务标得分预测模型。根据招标文件中规定商务标的技术经济评价方法，选择相对应的商务标技术经济评价方法，对项目的未来运营情况进行预估，并依据前面得到的各投标报价预测值和预测区间的最大值、最小值代入商务标的评价方法中，计算得商务标的评价指标得分值。这样就得到一个相对应商务评价指标区间，然后以各自的商务标的评价指标值转换得到对应的得分区间。（5）投标报价决策。根据各竞争对手的技术标得分预测和商务标得分预测区间，可以得到各投标方的一个预测得分区间。观察已方在预测结果中的得分情况，对比分析各自存在优势及劣势。综合权衡企业的目标需求，确定采取是增大中标概率的情况下以最大利润为目标还是采取以中标为首要目标，其次追求利润的方略，确定投标报价方案。下面是EPC程总承包投标报价决策一个流程图，见下图。图3-1投标报价决策流程图2.5本章小结本章主要是对EPC总承包模式下的投标报价流程进行分析。标书研究是投标方能为企业中标，争取利益发挥自身优势的出发点，没有对标书进行研读就不能对后续投标管进行良好的把控，这关系到投标方案能否在满足满足业主对项目的需求的同时达到建设成本的控制和利润的保证，通过对EPC总承包投标的关键决策点进行分析，确定了投标方案，由此进行成本估算为投标报价预测提供数据分析。最后根据招标文件中规定商务标的技术经济评价方法，对项目的未来运营情况进行预估，结合业主方预期达到的项目预期收益，与技术标预测共同进行投标报价决策。第三章EPC项目投标过程管控重点随着改革开放的继续深化和我国基础设施日益完善带来的装备制造业产能过剩，国内大型建筑业与基础设施建设的竞争正在越来越激烈。国务院与住建部等相关部门预估到这一现象并及时对有关国有企业进行了重组，以更合理地优化资源分配，优势互补，互利共赢，并努力实现效益最大化，但它仍然需要一个更大的市场来消费过剩的产能，因此越来越多的中国建筑公司选择走出国门，走向国际进入外资市场。与此同时，外资企业也正在进入国内，在国内有着越来越多的建设项目，对于国内的总承包商是机遇也是挑战。然而，国内对外承包各种行业的建筑项目都处于起步阶段，企业缺乏有效的控制体系和对相关工程风险的认识，国际人员也十分缺乏。相关的国家政策标准与国际要求之间存在很大差距，在外资市场招投标的竞争中，中国企业若想要在外资市场立足，需要加强外资项目EPC投标过程管理的研究。外资市场的多年的经验教训让很多企业逐步走向成熟，开始从印度，非洲等基础市场走向中东及欧美等中高端市场，面对着全面西方化的管理体系和建筑行业标准。中东及欧美市场长期被国际知名承包商霸占，已经形成了固有的招投标管理模式和施工组织设计，要与这些国际知名承包商争夺市场份额，国内企业不仅需要避免一味采用低价中标策略，应科学并客观衡量招标项目的风险和利润，更要发挥自身的技术经济优势中标，因此投标过程中的管控对进入外资市场的EPC模式的企业至关重要。3.1EPC投标过程管理要点3.1.1投标市场分析与定位（1）市场分析招投标市场分析是决定是否正式启动项目的基础和前提。投标市场分析的越全面透彻，投标工作就越方向明确，目的清晰，省事又省力。实际工作中，应杜绝跨过前期市场调研而直接进入投标工作的情况。这机会造成投标资源的无效占用，浪费无意义的人力物力，同时也使得投标人的投标质量水平下降。投标市场分析要从宏观环境和微观环境两个方面去研究。宏观是指项目所在国家（地区）经济政策状况以及行业发展现状和规划等。通过对对宏观环境进行分析，让投标人从战略和全局角度把握投标市场的动向，并为制定项目总体投标和交付策略提供依据。正常情况下，我国商务部将定期发布“国家（地区）海外投资合作指南”，作为指导中国企业在当地开展业务的指导文件。第一次进入国家的公司应严格遵守有关规定，以避免不当程序的不利后果。微观环境是指直接影响招标项目的各种因素，包括招标方式、业主的信用度、招标对象等。必须明确的是，微观环境中的所有因素都受到宏观因素的影响。因此，在对招投标市场的分析中，应注意二者的结合与联系进行对比分析，以获得更全面、更深入的分析结论。。（2）市场定位在全面的宏观和微观环境的分析后，明确自己的市场定位是需要高管和核心团队做出的必要的决定。基本的市场定位大致可分为三种类型：强竞争对象回避定位、迎头定位和再定位。无论选择哪种定位模式，都是投标策略的制定和具体招标的实施的大方向。然而，在实践中，市场定位往往是招标过程的隐线，往往被忽视，必需需要通过加强招投标管理的过程来实现。否则，在基本方向不明确的情况下，将无法正确地面对和妥善解决投标过程中甚至在随后的实施阶段可能出现的各种困难和挑战，甚至会造成以往所有努力都被浪费的极端后果。3.1.2投标过程阶段划分通过对一般的招投标流程进行研究，结合外资电站项目EPC项目投标实践，投标过程基本可划分为投标前期、初期、中期、末期、后期共5个主要阶段。在过程管控方面五个阶段各有侧重，在前期主要集中在市场分析和策略等决定投标走向的内容，在中期集中在投标的具体方案内容和算量，与方案设计和成本分析紧密相连，在后期主要是文本的制作和总结。对于工作人员的工作负荷主要集中在前期和中期，不同阶段工作内容与人员负荷需求状况也不尽相同。下图为投标过程阶段划分参考图。市场分析策略制定进度计划大型机电及施工设备方案系统方案算量报价文本合成总结评价投标前期投标初期投标中期投标末期投标后期图4-1投标过程划分示意图项目的示意过程，根据具体项目不同可进行适当调整。特别是投标前期阶段，对于新开拓市场往往会经历较长时间；而投标后期阶段，根据项目澄清要求的差异，也存在一定的修改甚至较大成本增减从而带来人员负荷的波动。招标过程五个阶段的划分，既是投标过程的分类和分阶段划分，也是投标过程管理和控制的基础。在招投标前期，市场分析是关键工作，包括准确把握招标项目的信息。在此基础上，召开项目立项会议，正式启动招投标过程。招标的中间阶段从招标队伍的正式成立开始，标志着招标工作的全面发展。该过程大致可分为主机方案、系统方案和报价计算三个步骤。在投标阶段末做好总结评估,使招标过程可以持续改进。3.1.3投标进度控制（1）投标工作分解招标合作模式的建立只是招标工作实质性启动的第一步，更重要的是要进一步明确分工和界面。分工合作应始终注重整体效益最大化和合作伙伴优势最大化，使投标策略得以实施。投标人应在合理和明确的分工基础上，根据招标文件的要求对招标工作进行分解。在实践过程中，招标文件必须紧密地附在相应的工作分解上，不能脱离盲输入准备的要求，造成不必要的返工或无用工作；同时，要准确、合理地确定WBS分解结构和层次，使每项任务对应于投标组织团队中的某一人，从而实现“一切管理，人人负责”，为全面进度控制创造条件。（2）科学进度计划随着国际EPC项目的投标程序日益标准化，特别是中东和欧美市场高标准要求，高质量的投标文本是在短时间内编写的，特别是在与其他公司的国际合作背景下。为中标制定一个科学的时间表是非常重要的。在招标进度计划的过程中,首先要做的“综合”。所谓的“综合”，是为了使运作的时间表涵盖整个投标过程。足“全面性”的要求，还需要增加基于各个投标阶段的管控要点（如立项评审会、项目启动会、投标联络会等），作为项目投标管理活动的关键作业进度控制项目。“全面”只是制定有效进度计划的第一步，而后重要的工作在于进行“关键链”的分析，其核心为明确各作业之间的“逻辑关系”，由此明确各工作之间制约关系。特别重要的是要指出，仅根据招标文件的要求确定的WBS工作任务的细目不符合“全面性”的要求，而且还需要根据投标的各个阶段(如项目评估会议、项目启动会议等)、投标联络会议等增加控制点，作为项目招标管理活动的重点，进度控制项目。“全面”只是制定有效进度计划的第一步，而后重要工作是对“关键链”进行分析，其核心是澄清各项业务之间的“逻辑关系”，从而澄清的制约关系。这是一项艰巨的任务。因为帕金森定律（即使许多任务可以提前完成，故意拖延）和学生综合症（即使有更多的时间在最后一分钟之前完成）经常会出现，为了确保“关键链”工作顺利，第一需要是在关键工作设置缓冲区。如果在拟定投标计划时实际投标截止日期提前半个月，则为投标过程设置半个月的缓冲区，以应对各种原因造成的延迟。第二,要在与钥匙链非关键链操作缓冲使用相同的设置,从而降低非关键操作延迟引起的整个变化和影响整个施工周期。在此，应将基于约束理论的进度计划与投标阶段区分开来。前者的目的是通过“关键链”实现对过程的有效动态控制，而后者则是从时间和静态的角度来划分过程阶段，而不是最终的计划系统。随着国际招标工作的日益精细化，面对复杂的系统工程，采用PrimaveraP6等于先进工程软件进行科学的进度管理是今后发展的必然趋势。只有这样，才能在海量的复杂信息中及时纠正过程，有效地实施全过程进度控制。3.1.4SWOT分析从投标项目的总体角度出发，对关键指标进行了分析，为制定项目的总体投标策略提供了方向。要求基于公司自身的实力和位置制定投标策略，这就需要在关键指标的分析的基础上继续开展SWOT分析。因此，如何最大限度地发挥自己的优势，避免自己的弱项，扬长避短，探索出最切合自身实际的方案进行投标。实践证明，该方法不仅可行，而且能直接为投标策略制定提供科学的指引。优势S弱点W机会O威胁T图4-2SWOT分析图3.1.5投标组织协调（1）投标组织结构投标组织的结构对整个工程投标过程的有序实施有着关键的影响。因此，有必要根据工作对象的特点和要求进行合理的设置。外商投资电厂EPC工程招标不仅涉及锅炉、水轮机、发电机等主辅设备以及机械、电力、热控、化学水等专业系统的技术问题，也涉及商业公关，法律和金融等。但这并不意味着招投标过程中的技术和商务是相互分离的。在实践中，有人认为招标文件中规定的一般条件和特殊条件是商业条款，技术小组可能会忽视，但实质上是极其错误和危险的。因为在实际过程中，商业部分和技术部分是相互制约、相互依存的，商业部分的存在和预期效益与技术方案直接相关，技术方案除了涉及成本与投资额，与预期达到的商业方案直接挂钩。项目管理活动本身就是为了实现技术与业务的平衡与协调。因此，在投标组织，特别要反映投标经理认为角色定位和管理责任。图4-3投标参考组织结构图（2）投标协调管理在国际电站EPC投标工程中，招标经理不仅要协调锅炉、汽轮机、发电机、冷凝器等主辅机厂家，而且要协调设计院的工程、电气、热控、土木工程、化学水等专业设计施工图纸。系统。同时，还要协调采购、储运、施工、质量保证、报价等专业工作，协调招标管理工作量。它通常很大。此外，我国电厂总承包没有设计系统的能力，只能邀请电力设计院配合招标，在没有有效的激励机制的情况下，协调更加困难。因此，科学有效的管理协调工作至关重要。首先，我们必须做好内部组织和外部沟通。为了避免内部反馈路径长、外部响应慢的问题，内部组织应事先精心准备，外部沟通应及时准确。第二,建立一个统一的内部沟通平台,建立投标团队成员联系人列表，为及时进行信息交互提供便利。此外，需要通过专题交流会议讨论或审查重大技术问题，以确保信息提供的一致性。3.1.6投标文本制作标书文本的产生是整个招投标过程成果的唯一载体，对赢得招标胜利起着决定性的作用。特别是外资EPC投标工程，业主对于投标文本的要求更为重视和严格，而国内承包商对招标文本的重视程度普遍较低，导致了“软实力”的缺失。因此，有必要对招标文本进行管理，作为投标过程中的一个重要目标。虽然在招标阶段的划分中，招标阶段的主要工作是文本综合，即对招标文件的总结。但这并不意味着投标工作只有在最后的文本，但总是在整个招标过程中，特别是在招标开始招标工作分解的过程中，投标明文的基本格式和内容要求,以便年底总结基于统一，避免造成很多重复的工作。为此，根据外资EPC工程投标普遍要求，制定标准化的招标文件，提高招标的质量和效率，显得尤为重要。此外，在招标文本制作过程中，应特别注意不同源文本的统一整合，包括说明、图纸、差异表等。投标合作伙伴，如主、辅机械厂、设计院等，往往从自己的角度提供相应的文件，提出的边界和说明不适合EPC总承包商。因此，在文档集成的过程中，统一的外部接口应该作为主要的控制内容进行专门的管理。3.2投标阶段的风险管控对于外资总承包项目来说，风险是一个不确定的事件或条件。一旦发生，它将对一个或多个项目目标产生影响，如成本、进度、质量等。由于国际总承包项目的不确定性，存在许多相互影响、相互制约的外界影响因素和限制条件。3.2.1EPC项目风险的基本特点国际EPC总承包项目是一个周期相对较长且复杂的系统工程,参与者有国际化的特点，多样性、不确定性，风险存在以下特点：1．种类多国际EPC总承包项目包括政治风险、社会风险、经济风险、自然风险、技术风险等多种风险。例如，如果工程场地的政治形势发生变化，就可能面临社会保障的恶化，技术标准的可能变化，随之而来的是项目经济和技术风险的增加。2．影响大由于国际EPC总承包项目是在国外实施的，其风险产生的原因很难由承包商自己控制，如汇率、国际技术标准、当地法律等。此外，投标报价一般是固定价格模式，主要以外币结算。因此，一旦发生风险，将带来项目的成本、进度和质量的差异，特别是在汇率波动方面，雇主难以获得相应的经济补偿。3．具有一定可预知性在项目投标前期，对项目选址、业主对项目范围、技术标准、性能保证、工期、预算的要求比较具体。此外，项目环境的变化和实施具有一定的规律性，有经验的承包商应该能够预测项目风险的类型。对风险的影响进行定性和定量分析，以规划风险发生后应采取的行动。4．项目全生命周期内均存在工程建设阶段的风险,如物价上涨、气候变化、设备交货时间延迟等等，很容易理解。但是，在项目招标阶段实施之前，还存在项目数量预测误差、项目范围不明确、项目代理工作不够充分等风险。工程实施后，在移交给业主后的质量保证期内，如果工程质量不达标，业主也不会违反合同不解除质量保证的风险。。3.2.2风险识别方法目前，项目风险识别方法很多。这里是工程实践中常用的几种方法：1．头脑风暴法开展头脑风暴会是识别项目风险的最常见方法，通常通过头脑风暴、团队外所有项目团队成员和专家的头脑风暴分析、识别和预测风险。尽可能做到所有参会者知无不言言无不尽，尽可能详尽的考虑到多方面的风险因素，最后对项目风险清单进行归纳分析总结。2．德尔菲法德尔菲法是指项目风险管理人员选择相关领域的专家，并通过匿名问卷与之联系，讨论特定的风险话题。组织者将在收到问卷的评论后对问卷进行总结。将结果反馈给专家，并重新征求他们的意见，将使专家们在反复重复之后，意见趋于一致，这将有助于防止个别意见对结果产生不应有的影响。应注意使用德尔菲法专家权威,并确认参与者的热情，和问卷设计，问卷要求是合理的、有针对性的,发行数量也不宜太多，最后最重要的一点是，组织者意见不能强加于调查、归纳意见中，避免影响调查的客观性。问卷的核心内容就是要客观，合理，公正，才能科学的反应专家意见。3．核对表分析法清单分析是根据以往类似项目积累的风险识别经验，结合实际项目的具体情况，进行总结和分析，并从各方收集相关知识和信息。预测和确定项目的可能风险因素。4．专家判断法专家判断是组织许多具有相似项目经验或风险管理领域的专家讨论和识别项目风险的方法。或者直接与专家一对一沟通，开展评审会，听取他们对项目风险识别的意见，经过分析和总结得出结论。5．SWOT分析法这一办法是基于项目的优势、弱点、机会和威胁，分析项目的所有方面，包括项目在审议范围内产生的风险，以便更全面、更系统、更准确地核实项目风险。3.2.3外资EPC总承包项目投标阶段风险的主要分类本文结合前文提到的国际EPC总承包项目风险的特点，运用前一节介绍的几种常用的风险识别方法，总结了外资EPC总承包项目招标阶段的主要风险类别。（1）政治风险政治大环境的基础的稳定是保障经济活动的顺利开展的前提。总承包项目本质上是承包商根据合同签署与业主进行经济活动，为了执行合同规定的义务和责任，承包商在投标阶段必须认真考虑项目所在国的政治环境，政治稳定,政策法规变化的可能性。战争、骚乱、种族冲突、国有化、征收、征用、强制叫停等政治风险的发生，往往将对在执行项目产生不利影响，有时甚至会让承包商血本无归。（2）经济风险经济风险是指因工程场地经济环境和市场环境的变化而引起的项目风险。a．外汇风险大多数外资EPC总承包项目以一种或多种外币结算。而外资项目周期较长，外币在国际市场上的相互兑换汇率又不断波动，这样就使得承包商面临其收入和支出总是处在变化的状态之中，将生成的收入和支出增加贬值的风险。此外，在项目所在国实行外汇管制和限制的情况下，承包商的货币兑换费用可能会增加，或存在承包商无法退还当地收入的风险。b．物价上涨风险项目所在国的价格波动将直接影响项目的管理费用和采购费用。加上国际项目的执行周期少则一、二年，多则十年，当地物价若上涨会带来成本增加的风险。因此投标阶段，报价时应充分考虑物价上涨的风险因素，留好适当余量。c．利率变化风险有些国际项目会采用延期支付的方式来与承包商进行结算，承包商通常向金融机构申请贷款，以满足项目实施所需的资金需求，这就需要一定的借款成本。通常情况下，采取的是浮动利率。如果利率上升，其资金成本就会增加，如果合同价格不能相应调整，将给承包商带来损失。即便资金借贷采用的是固定利率，如果利率将来下降，也会使承包商机会成本增加。d．税率变化风险项目所在国税收政策的变化会对项目的成本收益产生直接影响，税率上升则成本增加，收益减少。在招标阶段，一般需要对项目所在国的税制进行税收筹划。（3）自然风险项目所在地的地质条件、地形条件、气候条件等无疑会对项目的施工条件、施工范围造成直接影响。山洪暴发、地震、极寒等极端情况和不可预计的不可抗力因素的发生会给项目施工带来重大阻碍甚至中止项目的继续。在投标阶段，承包商必须充分了解项目现场的自然条件，并预先判断和应对可能的自然风险。（4）技术风险a．项目可行性国际项目的可行性一般在进入招标流程之前已经做过论证，但在投标阶段，承包商仍然需要检查项目的内部和外部条件，业主自身的财务实力和管理能力，并证明它是否可行。如某外资大型燃气电站项目，业主邀请EPC总承包商参加项目的资格预审投标，但经过充分调查后，发现此电站项目尚处于规划阶段，业主本身的自己和外部给养条件均缺失，既没有相关政府批文也没有燃料的供应计划和电力消纳计划。b．技术标准和质量要求外资项目业主对技术标准和质量的要求一般遵循国际公认的原则。外资业主对标书要求的技术标准、规范、规程与国内业主项目不一定完全一致，承包商习惯性的照搬经验标准。这对承包商编制项目的技术方案、落实工程量带来很大困扰，投标报价可能会丢失、不准确，或者设计目标无法满足业主的质量要求。最终的结果要么废标，要么即使中标，但实施阶段会发现报价考虑不足，执行困难。c．同类项目经验国际项目的招标文件中一般会对投标方的一般项目经验和同类项目经验做出具体要求，规模、金额、数量等都会有具体量化指标需要响应，如果投标人不能满足标书要求，很难中标或者进入短名单。在投标阶段，我们应仔细研究招标文件的有关规定，并与业主保持良好的沟通，以掌握这些经验要求的灵活性。一是避免无效投入，二是在同类项目经验较少的情况下，能够充分考虑自身经验、能力和项目要求的匹配程度，考虑增加资源投入或者投标报价，以降低风险。d．考虑施工现场的本土因素和地域限制的采购风险国际项目投标阶段，受地域和成本的限制，承包商不一定能实地考察项目实施阶段需要购买或租用的相关机械、设备或材料的供应情况，往往通过代理或者当地分包商来获取相关信息。这里就存在搜集到的信息不准确的可能，最终导致报价过低，实施期间采购困难等风险的出现。（5）管理风险承包商在投标阶段组织策划非常关键，人力资源的投入、部门问的配合、投标时间的控制、投标文件的制作、封装以及与分包商之间的紧密协调都是投标阶段重点关注的内容。投标本身也是一个系统工程，任何管理环节中的任何错误都可能导致标书废止或无法中标。又或给项目实施阶段带来不利影响。（7）竞争对手风险竞争对手国际项目的投标，通常会吸引众多承包商参与其中，有的经验丰富，有的技术实力突出，有的价格控制能力强，对手实力的强弱通常直接影响到自身的投标决策。所以，在投标阶段应该对竞争对手的综合能力包括经验、技术、人力资源、资质等进行比较分析，找出自身的优势和不足，调整自身的策略，有时也需要“战略性放弃”。3.3过程管控中的问题和解决方法3.3.1外资EPC项目中遇到的问题通过对我国工程企业在外资EPC项目过程中所经历的典型失败案例的分析，可以得出导致这些项目失败或陷入困境的原因具有明显的共性。总结企业自身所产生的基本问题主要有：决策失误：未能在其范围内采取行动，未对发展阶段国家、市场和项目的风险进行调查和评估；不注重合同的技术规格和工程量的计算，导致报价错误；合同签订草率，合同风险研究不足，陷入“合同陷阱”；设计和技术标准受到业主和西方咨询公司的限制，沟通能力薄弱；过于依赖中国的劳务，缺乏本地分包管理经验；中国的粗放型管理等等。目前，传统建筑模式下的上述主要问题尚未得到有效解决。近年来，国外EPC总承包业务的迅速发展，给我国工程企业带来了新的、更复杂的问题。项目风险往往与合同金额成正比，EPC或统包模式通常意味着承包商可能不得不承担更大的风险，包括工期的保证，性能的保证，设计责任的承担等。中国工程市场的传统模式是E、P、C各自独立分管，总承包商从单一的施工角色转型到设计、采购和施工三位一体以来，大多数工程企业并没有改变其组织和项目管理体系。不能真正满足EPC项目的实施标准。3.3.2问题原因分析（1）国内工程的思维定式严重，不注意遵循国际工程市场的客观规律客观地说，中国企业在国内市场取得了一定的成功，在技术和期限上取得了一定的突破。奥运会和高速铁路的成就，使企业拥有了挑战大型复杂国际工程的技术资本，但我们应该意识到，这些成就在很大程度上已经产生了。中国市场环境中存在着“天、地、人”的因素。一旦熟悉市场环境，失去了创造“奇迹”的土壤，通过建筑施工企业，“中国速度”，很难被复制。此外，具有中国特色的建筑业也普遍缺乏对合同和法律的尊重，在履行合同过程中出现的各种纠纷往往可以通过“中国沟通”来解决。可对于外资项目，这样的沟通方式是没有法律依据和符合客观规律的，在外资市场行不通。（2）片面依赖高成本、低效率的“死经验”我国工程企业在“走出去”过程中形成的经验往往是以高成本和低效率为代价的。一方面，中国企业“交学费”执行的项目，无论成功失败，获得经验的往往都是停留个体层级，很少能够像国际知名的国际承包商那样，及时把经验和教训存档并在企业内部培训学习，纳入到企业成长经历的失败项目的案例库，永远的沉淀到企业的发展中，并避免在未来犯相同的错误，转化为企业风险管理体系的一部分。避免企业在下面的项目重蹈覆辙，在同一个地方摔倒两次。另一方面，中国工程企业之间过度竞争，没有合作，缺乏有效的沟通交流机制和合作共赢的合作精神，个别企业的经验教训很难成为整个行业的共同财富，应当建立相应的交流分享渠道，让整个行业共同进步，企业与企业之间竞争的同时携手成长。一方面，过去在传统的施工承包模式下可行的经验，在EPC总承包中并不完全能够适用。再者，受语言和法律背景限制，国际工程项目管理，特别是在合同及索赔管理方面，中国工程企业在一些项目上的所谓“成功经验”，实际很难在其他项目上进行有效运用，可复制的可能性不高。此外，从中国现有的国际工程管理知识体系来看，主要是对传统施工承包项目的经验和知识的总结，不能有效指导外资EPC总承包管理实践。3.3.3EPC项目投标管控问题的解决方法探讨（1）市场定位和布局市场定位和布局是承接外资EPC项目的前提。随着国内市场的快速发展，我国工程企业应认清自身的优势和劣势：优势在于建设成本相对较低，虽然普通劳动力的成本在上升，但管理人员