基于公平感的薪酬体系研究

基于公平感的薪酬体系研究

一、总结1、不公平感的认知工资公平感是指企业中的员工对工资的公平性和合理性的质疑，由于中国员工的正常薪酬水平高于其他员工，并在此基础上对薪酬制度的不公正感有如下理解。这种认知会给企业的发展带来诸多问题,因而薪酬公平感问题成为了中外企业急需解决的问题。2、中方员工因口而压,员工工作积极性下降薪酬的公平感问题对于企业而言是非常重要的,对薪酬不公正的认知给企业带来一系列问题。首先是合资企业中方员工满意度和忠诚度的下降。中方员工会认为因为自己的国籍而受到不公平的对待,导致员工对企业感到失望,工作积极性大幅度丧失;其次,中方员工低忠诚度导致企业招聘成本的增加。员工对企业长时间感到失望的员工而言,只要一有机会,他们便会离开进而寻求其所满意的企业,从而导致企业招聘成本增大,加大企业无谓的负担;第三,员工低满意度、高流动率也导致企业形象的受损。二、中外薪酬差异及引发的冲突中外合资企业中不同薪酬体系和薪酬制度的并存,即国有企业的薪酬体系和外资企业的薪酬体系,这两种体系之间的差异及引发的冲突在很大程度上影响着企业员工薪酬公平感。1、员工的素质和能力在典型国有企业的薪酬体系中,员工的基本工作和岗位工资在总收入中占很大的比重,而浮动的绩效工资只占有很少的一部分,这一小部分的绩效工资无法起到体现员工之间素质、能力的差异的作用,无法起到激励员工的作用。此外,我们国家的文化导致企业管理模式的特点是天人合一、整体和谐、中庸平和。但是,外资企业大多希望自己的员工有一种压迫感,他们会把绩效工资的比重增加到一定的程度,让不同员工不同能力和素质在薪酬上有所体现,促使员工在这种差异的激励中不断进取,外资企业的薪酬体系和薪酬标准起到了体现员工差异以及激励员工的作用。相对于之前的,这无疑也是和西方的文化相呼应,西方人追求刺激,爱冒险。2、中外薪酬体系的差异。对于激励的目标进行了调整在国企,绩效工资占的比重不大,国企绩效工资扣的多,奖励的少,国有企业的管理者通常会制定一系列的规定,硬性的或者是软性的,对员工做了大量限制性条款。而外企的薪酬体系则是以激励为目标,考核指标中更多的是如何给员工增加绩效奖金的条款,比如如果员工本月的销售或者工作表现达到怎样的一个程度,企业会给予员工一定程度的奖励。在合资企业中,如果对中方员工实行国有企业的考核体系,对外籍员工实行外资企业的绩效考核体系,势必会引起中方员工的不公平感。3、对于报酬的支付国有企业素来对公平是非常看重的,相对的,外资企业则十分注重效率。在合资企业内部,各部门岗位的基本工资和岗位工资存在很大的距离,这其实是合理的,因为根据工作责任、工作难度的不同,报酬理所当然是不同的,但从国有企业过来的员工却抱怨连连,他们认为同在一家企业工作,而报酬却如此悬殊,他们第一反应就是不公平,因为他们之前所处的环境即国有企业,素来是以公平为主。外资企业非常看重不同岗位不同的岗位价值,并且根据岗位价值支付员工不同的薪酬,但是对于国有企业而言,公平是比较看重的,单就岗位价值来支付员工薪酬的现象并不普遍。因此,在这种情况下,特别是对于那些工作难度系数高,岗位价值相对比较大的中方员工,若其薪酬支付依然是根据原先的国有企业来的话,势必会引起其薪酬不公平感。4、中外员工的工资分配算法在合资企业中,存在着不同国家的员工,由于国家不同,很可能会出现薪酬购买力问题,即中外员工即使获得相同的报酬,可由于国籍不同,各自母国的货币购买力不同而引发变相的薪酬不公平感问题,由于存在货币购买力问题,即货币稳定性问题的存在,如果合资企业在向外籍员工以其母国货币向其支付工资时必须注意所支付的工资数额必须随着两国汇率的变化而变化。三、解决企业收入盈余问题的对策1、完善薪酬体系(1)加强企业人才本地化。人才本地化的实质是企业进行跨文化管理,利用本地人才找出适应本地环境的管理模式,将本地的制约因素将到最低,将由于对东道国不熟悉而付出的额外成本降到最低,从而获得经营的成功。(2)完善合资企业人力资源管理基础,完善薪酬体系。合资企业应对其薪酬体系加以完善,首先要确定明确的岗位说明书。对每个岗位进行岗位分析,形成规范的岗位说明书,对工作进行确切的描述。在岗位分析的基础上,对岗位的责任大小、工作强度等进行综合评价,最终确定岗位相对价值,确定应向员工支付的报酬,报酬的支付变的更加明确和据可依,消除中方员工薪酬不公平感。(3)让员工参与到薪酬管理中。合资企业的管理者应在最大程度上让不同员工参与到薪酬体系的设计和完善活动中来,一方面,让员工觉得自己是企业的主人,这样可以增强员工的归属感和对企业的忠诚度;另一方面,企业通过让员工参与薪酬管理,也能从最大程度上真正了解什么才是员工需要的,通过让员工参与到薪酬管理中,企业也可以更方便的了解到员工对企业的不满以及员工希望企业如何改变。2、标准分配+不分配设想背景:背景收入(1)加强企业管理者同员工的沟通。作为合资企业的管理者,应注重同员工之间有效的沟通。企业应大胆向中方员工解释外籍员工之所以工资水平高于中方员工的原因,中外合资企业中,由于雇员来自不同的国家和地区,由于公司的需要,部分外籍员工从世界的各个角落来到中国,所以,应该参照他们以前在母国的薪酬水平来制定他们来中国以后的薪酬,甚至,比他们以前的收入还要高。这样做符合薪酬管理原则。(2)增强管理者对东道国文化的了解,进行跨文化培训以增强跨文化能力。对于合资企业的管理者,必须能够非常有效地了解你所要管理的文化的氛围,以及在这种文化氛围中诞生以及生长的员工。合资企业的管理者,只有很好的了解东道国的文化,管理者才有可能更好的了解到企业中存在着薪酬公平感问题,只有充分的了解到薪酬公平感问题的存在,才有可能对其进行分析研究,并提出可行的解决措施。(3)开展各种文化融合活动,增加员工之间的互动。作为合资企业的管理者,不要因为暂时外资员工和国企员工之间的矛盾而不敢举办中外员工都参