绩效管理绩效知识库

绩效管理知识库整理

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目录

1.绩效知识库..........................................................................................4

1.1绩效模型........................................................................................4

1.1.1BSC....................................................................................................................................................................4

l.l.l.lBSC模型概览.......................................................................4

1.1.1.2BSC模型的特点：战略目标的分解.....................................................5

1.11.3BSC模型的特点：对绩效的衡量.......................................................6

1.1.1.4BSC模型缺点.......................................................................9

1.1.2KPI....................................................................................................................................................................10

1.1.2.1KPI模型概览......................................................................10

1.1.2.2KPI模型的特点：战略目标的分解....................................................11

1.1.23KPI模型的特点：对绩效的衡量.......................................................13

1.1.2.4KPI模型缺点......................................................................15

1.1.3KPA...................................................................................................................................................................16

1.1.3.1KPA模型概览.....................................................................16

1.13.2KPA模型的特点：战略目标的分解....................................................16

1.13.3KPA模型的特点：又觉赖的衡量......................................................18

1.13.4KPA模型缺点......................................................................21

1.1.4OKR.................................................................................................................................................................21

1.1.4.1OKR模型概览.....................................................................21

1.1.4.2OKR模型的特点：战略目标的分解...................................................24

1.1.43OKR模型的特点：对绩效的衡量.....................................................26

1.1.4.4OKR模型缺点.....................................................................26

1.1.5德能勤绩................................................................................27

1.151德能勤绩模型概览.................................................................27

1.1.5.2德能勤绩模型的特点：战略目标的分解.............................................27

1.1.5.3德能勤绩模型的特点：对绩效的衡量...............................................27

1.1.5.4德能勤绩模型缺点...............................................................28

1.2计量体系......................................................................................28

1.2.1标化工作量..............................................................................28

1.2.1.1定义..............................................................................28

1.2.1.2特点..............................................................................29

1.2.1.3缺点...............................................................¥髓!未定义书签。

1.2.1.4使用;耀..........................................................................29

1.2.1.5适用场景..........................................................................31

1.2.1.6运用举例..........................................................................31

1.2.1.7指标体系..........................................................................32

1.2.2.1定义..............................................................................36

1222牛：136

1.2.2.5适用场景...........................................................................39

1226运用举例39

1.3绩体系....................................................................................41

第2页/共147页

1.3.1BSC模型................................................................................45

1.3.1.1公司绩效指标体系...................................................错误!未定义书签。

1.3.1.2医院绩斓标体系..................................................................45

1.3.2KPI模型................................................................................67

1.3.2.1公司绩效指标体系...................................................错误!未定义书签.

13.2.2医院绩萌标体系..................................................................67

1.3.3KPA模型................................................................................84

1.33.1公司绩效指标体系...................................................错误!未定义书签。

1.3.3.2医院绩孀标体系.................................................................87

1.3.4OKR模型..............................................................................106

1.3.4.1公司绩效指标体系....................................................错误!未定义书签。

1.3.4.2医院绩斓标体系.................................................................106

1.3.5德能勤绩模型...........................................................................123

1.4最佳实践......................................................................................125

1.4.1闵行模式..................................................................错误!未定义书签。

1.4.1.1模式概述.........................................................................125

1.4.1.2淘呈描述.........................................................................126

1.4.1.3指标体系.........................................................................129

1.4.2古美模式...............................................................................136

1.4.2.1模式概述.........................................................................136

1.4.2.2潮躺述.........................................................................138

1.4.2.3指标体系.........................................................................140

1.4.3深圳模式...............................................................................131

1.43.1模式概述.........................................................................131

1.43.2福呈描述............................................................错误!未定义书签。

1.4.3.3指标体系...........................................................辛髓!未定义书签。

1.4.4DRGs绩效管理模式.......................................................................144

1.4.4.1模式概述.........................................................................144

1.4.4.2葡呈描述.........................................................................145

1.4.4.3指标体系.........................................................................147

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1.绩效知识库

1.1绩效模型

1.1.1BSC

l.l.l.lBSC模型概览

科莱斯平衡记分卡(CareersmartBalancedScoreCard),源自哈佛大学教授RobertK叩Ian与诺

朗顿研究院(NolanNortonInstitute)的执行长DavidNorton于90年所从事的未来组织绩效衡量方

法一种绩效评价体系，当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织

的策略能够转变为行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战

略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习和成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指

标和目标值的一种新型绩效考核管理体系，设计平衡计分卡的目的就是要建立"实现战略制导”的绩效考

核管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

第一，从财务角度说明公司是如何满足股东要求的。该部分从传统的财务绩效评价体系中转化而来，

通过设置一系列财务指标来显示公司的战略及其执行是否有助于公司利润的增加，公司的财务目标是否实

现。典型的财务目标包括盈利、成长和股东价值。如用现金流量、权益报酬率来衡量股东价值的提高，用

销售收入和经营收入的增长来衡量公司的成长性。

第二，从顾客角度说明公司是如何满足顾客要求的。该部分运用各种方式包括自己组织或委托第三者

进行顾客调查，从交货时间、新产品上市时间、产品质量性能和服务等方面了解顾客对公司的评价，并将

此评价与其他竞争者进行比较。这样使公司与顾客建立直接的联系，实现较高的市场反馈水平，有助于市

场份额的提高。

第三，从内部业务角度说明公司必须擅长什么才能满足顾客要求。要满足顾客要求必须要求公司内部

组织中有一套有效的程序、决策和行为。该部分通过设置一系列内部测量指标，及时反馈影响顾客评价的

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程序、决策和行为是否有效。如若经理发现按时交货的总体测评结果较差，马上就可通过内部测量指标确

定是销售部门哪个环节导致了交货的推迟。该部分指标的设置向公司所有成员清楚无误地传达了与顾客建

立紧密关系并满足顾客需要的重要性。

第四，从创新与学习角度说明公司提高并创造价值的后劲。创新学习能力包括公司技术领先能力、产

品成熟所需时间、开创新市场能力和对竞争对手新产品的灵敏程度。前面以顾客为基础的测评指标和内部

业务程序的测评指标确定了公司在竞争中取胜的重要参数。但在全球化、信息化的竞争中，不断改进和创

新是公司增加股东价值的前提。20世纪90年代初的华凌集团曾满足于已有的广东市场，缺乏进取心及应

付外来竞争的准备，错过了公司发展的大好时机。以至在海尔、海信等企业打入广东时束手无策，被动应

战。利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值。在

保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。

平衡记分卡的使用，首先需要企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，确定战略目标,

并在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达成共识。同时从各个层面抽调

管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收

集数据和数据处理考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。

1.1.1.2BSC模型的特点：战略目标的分解

平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡

量指标的综合体；更是一种管理方法力主要放在企业组织战略目标的实现方面。

围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全

面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。

1.财务方面：其目标是解决"股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对

企业的经济收益产生积极的作用。财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等。

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2.顾客方面：其目标是解决"顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从

时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。其指标可以是

送货准时率、顾客满意度、产品退货率、合同取消数等。

3.内部过程方面：其目标是解决"我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业

整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率、生产周期、

成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。

4.学习和创新方面：其目标是解决"我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的

基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，必

须能够保持这种优势，这就需要不断地创新、改进和变化。只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、

不断改进运行效率，企业才能够进入新的市场，增加收入和利润。

BSC就是要对上述四个方面进行平衡，BSC中各项测量指标并不是孤立地存在，它们与一组目标相联

系，而这些目标自身又相互关联并最终都以糜或间接的形式与财务结果相关联。

平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架

体系。平衡记分卡的框架体系包括四部分（或称为四个指标类别）：①学习与成长性；②内部管理性；③

客户价值；④财务。这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深后的内在关系（即学

习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力

的提高为客户提供更大的价值；客户的满意给企业带来良好的财务效益）的表述，阐明了该体系的深层哲

学含义。

1.1.1.3BSC模型的特点：对绩效的衡量

平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部

的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业

绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

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平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传

统评价体系比较，具有如下特点：

1.平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不

断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标

紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。

2.平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关

键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约

企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。

3.注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企

业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识

到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企

业出发，慎重选择可行方案。

4.平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望（或要

求）下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动。

平衡计分卡指标体系由四个部分组成。评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业的实际情况，以

及按照企业制订的战略目标和远景来制订。由于指标体系较多可以把四个部分的指标进一步细分，这样便

于对不同层面更为细致地考察。如把内部运作过程的指标根据价值链的不同环节再细分为第二层指标：创

新过程、运作过程、售后服务过程，而每一过程中又有不同的具体指标，列为第三层指标。这样，在计算

过程中，可以得到创新过程、运作过程和售后服务的值，在对这些值进行横向和纵向的比较之后，可以更

细致地发现问题产生于哪个环节。

平衡计分卡的关键步骤是对数据进行综合处理。从上述指标体系可以看出，指标可以分为两种类型：

第一类是定性的指标，如MetroBank指标体系中"顾客指标"中的"与顾客关系的程度"；第二类是定

量的指标，如MetroBank指标体系中“财务指标"中"投资报酬率"，这类指标应该占指标的大多数。

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1.定性数据的处理

定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。因此，对指标体系中的定性数据需要设计调研问

卷。为避兔主观判断所引起的失误，增加定性指标的准确性可采用隶属度赋值方法，将定性指标分成7个

档次（很好、好、较好、一般、较差、差、很差），分别对应7~1分。7~1表示不同的等级，等级之间

只是对指标看法的程度不同。由于在赋值判断过程中已内含标准，可以直接计算评价值，用加权平均的方

法对调查结果进行计算。

2.定量指标的处理

定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数据的收集需要不同部门配合。由于

各项定量指标的内容、量纲各不相同，直接综合在一起十分困难。比如在MetroBank的评价指标，假如

顾客满意度的值是80%,而储蓄服务成本降低额却是一个较大的值一200,000$,两个指标间的值相差

太大，并且它们的单位也不同。此外，在进行企业的横向或纵向I：徽时，如对家电行业的海尔和长虹进行

比较时，因为它们的一些具体情况不相同，致使评价会不同程度的失真。因此，必须将这些指标进行无量

纲处理，将定量指标原值转化为评价值。

3.确定平衡计分卡的评价指标的权重

指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其他指标的重要性程度，一般以100%为最高值，对

本层指标内的各项才旨标的重要性程度进行分配。确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。

专家的组成结构要合理，要有本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要

有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。同时，对不同的

企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行打分。如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成

长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言，如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该

指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。

4.数据综合处理

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在确定了定量、定性数据值及各项指标的权重值后，就要对数据进行综合处理。数据处理的顺序是逆

序法，即计算第三层指标值，再求第二层指标值，最后得到第一层指标值。

(1)第三层指标值：将上述求得的第三层定性和定量指标值与第三层对应的指标权重相乘，得到第三

层指标值。

(2)第二层指标值：将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第二层指标值。

(3)第一层指标值(平衡计分卡总体值)将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第一

层指标值，即是平衡记分卡的总体值。

求得最终值的绝对值并没有多大意义，需要对这些数据进行比较。比较可分横向与纵向、内部与外部、

客观与主观、短期与长期等几个层面进行，如企业与企业的平衡计分卡比较、企业内部的部门与部门的平

衡计分卡比较及员工个人与员工个人的平衡计分卡比较。如从时间层面来对A企业纵向发展进行比较。比

较前要选择具有可比性的比较对象，比较标准要公开、公平、公正。若哪项指标发生的正向变动较大，说

明该项指标运作较好，把部门个人绩效与薪酬体系挂钩，对不同绩效的员工或部门进行激励，并总结经验

和进行推广。若哪项指标发生的反向变动较大，说明该指标运作较差，应当追本溯源，根据因果关系找到

原因，并采取相应的措施解决问题。

1.1.1.4BSC模型缺点

1.实施难度大，工作量也大

首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理者和HR工作

者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很

高，一般企业如果不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人员和HR专业人员，是

很难推广BSC的。

2.不能有效地考核个人

BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面不明

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显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。

3.系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用

因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对是比较长的，准确的说，BSC是一个

系统工程，短期内很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。

1.1.2KPI

1.1.2.1KPI模型概览

关键绩效指标(KPI:KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键

参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解

为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此

为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键

绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

KPI是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标；是宏观战略决策执行效果

的监测指针；是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标；是对任职者工作任务完成效果最直接、

客观的衡量依据。通常情况下，KPI主要来源于两个方面：一方面来源于企业的战略目标；另一方面来源

于部门和岗位的职责。KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上

去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。

KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活

动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。它使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战

略实施工具。

KPI法符合一个重要的管理原理二八原理"。在一个企业的价值创造过程中，存在着"80/20”

的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每T立员工身上“八二原理"同样适用，即80%

的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样

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就能抓住业绩评价的重心。

KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，

其"关键"两字的含义是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的

企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺流程及规范不健

全，成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所

在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。

1.1.2.2KPI模型的特点：战略目标的分解

作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关

键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相

关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战

略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进f细化和发展。

公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着

眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因

素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关

键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

要建立企业的KPI体系，必须首先明确所建立的KPI体系的导向是什么，也就是必须首先回答下列问

题：

•企业的战略是什么？

•成功的关键因素是什么？

•什么是关键绩效？

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•怎样处理好绩效考核的基本矛盾？

•如何协调扩张与控制、收益增长与潜力增长、突出重点与均衡发展、定量考核与定性评价之间的关

系？

•是考核结果还是考核过程？

•应当建立一种什么样的运营机制？

回答了上述问题以后，就要开始KPI的分解。

基于建立KPI体系的两条主线，通常有三种方式来建立企业的KPI体系。

①依据部门承担责任的不同建立KPI体系；

②依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系；

③依据平衡记分卡建立KPI体系。

依据部门承担责任的不同建立KPI体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标

进行分解，进而形成评价指标。这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的

发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而不是对于流程责任的体现。

基于职类职种划分建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应，各专业职种按照组织制定的

每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视

部门管理责任的现象。而且依据职种工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过

程的描述。

平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的

因果关系实现绩效考核--绩效改进以及战略实施--战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短

期业绩的关注；另一方面通过员工学习信息技术的运用与产品服务的创新来提高客户的满意度，共同驱动

组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。

KPI体系建立以后，我们会发现指标非常多，得出的一套指标涵盖的范围也比较广，如果直接以这些

指标进行监控的话，指标会显得太多，主管们根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因此，我们需

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要对KPI进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。通常用以下三种方式

来选择KPI.

第一种是外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程为基准，来牵引本企业提升绩效。

第二种是成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要素进重点绩效监控。

第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标

体系对企业的绩效水平进行监控。

1.1.2.3KPI模型的特点：对绩效的衡量

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也

是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人财境造成

的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规

模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现

了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整

体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

1.标杆基准法

标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业

的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可

持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。

标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如客户满意度、劳动生产率、

资金周转速度等）。确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过

各部门及员工持续不断地学习与绩效改进，缩小与最优基准公司之间的差距。

标杆基准法选择KPI的基本程序:

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•详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈。

•选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。

•深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职

能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。

•将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合

本企业的、能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。

2.成功关键分析法

成功关键要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点

监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解，从而选择考核的KPI.基本思想是通过分析企业获得成功或

取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块（又称"KPI维度"）;再把业绩模块层层

分解为关键要素。为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将这些要素细分为各项指标，即KPI.

成功关键分析法选择KPI的基本程序：

•通过鱼骨图分析寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度,就是要明确要获得优秀的业绩所

必需的条件和要实现的目标。

•寻找企业成功关键，基本上要涉及三方面的问题：第一，这个企业为什么成功，过去成功靠什么，

过去成功有哪些要素；第二，分析在过去成功的要素之中，哪些能够使企业持续成功,哪些要素已经成为

个企业持续成功的障碍；第三，要研究作为一个企业，要面向未来根据企业的战略规划，未来的追求目标

是什么，未来成功的关键究竟是什么。

•进一步分解。对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种"描述性”的

工作要求，是对维度目标的细化。

•确定KPL对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于

考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI.

•指标筛选的原则是：⑴有效性，该项指标能够客观、最为集中地反映要素的要求；⑵量化性，尽量

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使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平；（3）易测算性，考核测算的数

据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。

3.策略目标分解法

确定企业战略，企业各级目标的来源必须是企业的战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保

证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。企业战略目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调

整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点。

业务重点是为了实现企业的战略目标必须完成的重点，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。战略

目标确定以后，我们就要通过业务价值树分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造

的贡献大小进行排序，分别建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，

进而确定关键的岗位和部门。

关键驱动因素分析，通常要进行两方面工作：第一是进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整

体价值最有影响的几个财务指标；第二就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接

起来。一般情况下，是借用平衡记分卡的思想，通过策略目标分解来建立这种联系。

1.1.2.4KPI模型缺点

1.KPI指标比较难界定

KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没

有运用专业化的工寓口手段，还很难界定。

2.KPI会使考核者误入机械的考核方式

过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。

3.KPI并不是针对所有岗位都适用。

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1.1.3KPA

1.13.1KPA模型概览

企业在生产经营过程中，产生大量的信息，这些信息彼此都处于零散状态，如何有效的收集并对其中

的信息进行处理，尤其是非业务部门的工作特性，日常的事务性、重复性、临时性等工作多，而且又无法

有效衡量。

KPA(KeyPerformanceAffair)关键绩效事件，是指在生产、经营、管理活动中，会涉及很多不同

领域，形成许多任务，每项任务是否完成，都会对经营活动的结果产生直接或间接的影响，有些影响可能

不会直接显现出来，而有些影响则是直接而且是致命的，这些事件(任务)的结果，会直接影响到企业经

营目标的完成情况、客户的评价、计划的实施、上级的评价、本部门职责履行，这就是关键绩效事件。

KPA正是以结果为导向，将企业的目前管理实际相结合，以目标、任务、上级要求、客户要求和本岗

位职责为结果导向，确定影响企业绩效的关键因素，设定关键事件和可衡量标准，最终完成任务。结果清

晰、容易界定，便于落实，并在实施中加以不断改进和完善。

用事件来描述工作产出的结果，比较容易被经理人理解，如要完成某个项目、编制一个项目计划、进

行一个重要的商业演示、拜会一个非常重要的客户、一个项目的投标、某项合同谈判、一项程序的开发、

某个市场推广活动等。这些用事件来描述的工作产出，比用指标的数字来描述，能够更加直接地让人理解,

考核人与被考核人相互间也比较容易达成共识，彼此间沟通也会顺畅，不会因指标定义的数值而产生分歧。

1.13.2KPA模型的特点：战略目标的分解

根据KPA事件的影响结果重要程度，每个人的工作同样按正态分布，可以分为：日常事务、可挑战事

件和不可接受事件。公司员工的整体绩效评价，TOP20%是绩效表现良好的，BottomlO%是绩效表现差

的，Middle70%的员工处在这中间状态，处于正态分布状态。这就是杰克韦尔奇提出的绩效正态理论。

不可接受事件：该事件的发生会直接造成公司或部门业绩下降、经营目标未完成、客户投诉、计划实

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施受影响、上级批评，对业务和公司运营产生负面的影响，这类事件的发生会直接起到负面作用，是一次

事故。设定不可接受事件，就是将风险、危机、危害的界限明确，使员工尽量不要触犯，一旦触犯就要受

到绩效扣分的惩罚。如没有完成业绩指标、技术原因导致网络瘫痪、财务资料泄密、重大活动接待工作失

误导致客人不满意、法律文本出现失误导致诉讼失利、员工争议处理不当引发仲裁等。

可挑战事件：该事件的发生会直接产生有助于公司或部门业绩提升达成、有助于经营目标完成、客户

表扬或投诉减少、计划实施顺利进行、上级认可或表扬、对公司业务和运营产生积极影响，这类事件的发

生会起到积极的作用。设定可挑战事件，就是明确方向，促使员工努力达成，一旦实现作为绩效加分进行

奖励。如超额完成业绩指标、高端人才成功招聘、重大活动圆满成功获得好评、相关管理制度推行、网络

升级、诉讼胜诉等。

日常事务：在不可接受事件和可挑战事件之间的工作，就是员工日常的本职工作，是属于分内应该完

成的工作，相对是比较流程化、重复性、固定的日常工作，这类工作都是职责所定。这类事件的正常完成,

不会直接影响公司或部门业绩、经营目标完成、客户表扬或投诉减少、计划实施、上级批评或表扬。当然

如果这类日常事务不能顺利完成，还可以通过一些补救方式及时挽回负面影响，除非是事情做砸了，这样

就要转入到不可接受事件，进行绩效惩罚。设定日常事务，就是让员工完成本职工作中的最基础部分，而

且这块日常事务工作占员工时间的比例达70%。如工资按时发放、社保缴纳、计算机维护、工商年审、财

务核算、拜访客户、各项流程执行等。

KPA模型有如下特点：

1.考核不以量化为指标，而是以事件或任务为衡量标准，对非业务部门绩效考核具有非常有效的应用；

2.每个岗位都会设有可挑战事件、日常事务和不可接受事件，对每个岗位的要求更加具体和可衡量；

3.对主管、经理的领导力提升具有很高有效果，每个考核周期的可挑战事件是要重新设定；

4.不可接受事件是可以不断增加的，这样对于岗位要求就会变得越来越高。

一个人的工作绩效如何才能体现高绩效表现？确保日常事务能够按流程有条不紊地开展，因为日常事

务是一个流程化的工作，只要在相应的节点上开展不要有任何遗漏就可以。要将主要精力放在可挑战事件

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上，使得可挑战事件能够实现，因为可挑战事件会带来整个绩效的提升，起到积极的作用，并且也是在不

断超越自己，使自身的能力可以得到不断地提升。另外要严控不可接受事件的发生，因为一旦此类事件发

生，就会产生严重的后果，会导致自己的绩效受到扣分，影响公司和部门的工作，会产生很多的负面评价，

而且还会牵涉到自己或其他人的精力来进行弥补，会影响现在各项工作和任务的进度。

1.1.3.3KPA模型的特点：对绩效的衡量

1.KPA来源比KPI更容易

KPI指标来源于企业战略、经营目标、财务指标等。就目前国内企业经营管理水平而言，95%的企业

没有明确的战略和近三年的经营目标，更多的是为了生存和发展。如何扩大业务规模、确定商业模式、更

多复制盈利模式、扩大市场和客户份额，是目前中国企业家们考虑最多的问题，但还没有进行系统的整合,

形成本企业的战略构思。因此就KPI而言，源头的根基不稳，很难由上而下推进到各部门，最终分解到每

个人的绩效指标。

KPA事件来自企业经营目标、客户（内外）需求、上级评价、部门（岗位）职责、工作任务。只要这

其中的任何一方有需求提出，都可以作为考核指标。这样就会使考核的源头更加广泛和灵活，也比较符合

目前国内企业。以上这五个方面，涵盖了企业经营管理中所涉及的基本面，每位职能经理都会考虑本部门

的职责是什么？也就是自己要做哪些事情，目前有哪些工作任务要开展？这些工作任务中，自己的上级会

关注哪些任务?要完成这些任务,与上下游客户之间的关系如何协调？公司今年整体的经营目标是否能完

成？这五个方面有其必然的内在联系，但相互之间可以是独立的，甚至即便缺失某一方面的需求，也不会

影响到指标的设定。这对于管理者而言，就显得非常有灵活性。相比较KPI而言，KPA可操作性更强。

企业经营目标：是在一定时期内企业生产经营活动预期要达到的成果，是企业生产经营活动目的性的

反映与体现。经营目标可以是长期目标，也可以是短期目标。企业经营目标不止一个，其中既有经济目标

又有非经济目标，既有主要目标又有从属目标。它们之间相互联系，形成一个目标体系。其主要内容由经

济收益和企业组织发展方向方面的内容构成。它反映了一个组织所追求的价值，为企业各方面活动提供基

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本方向。它使企业能在一定的时期、一定的范围内适应环境趋势，又能使企业的经营活动保持连续性和稳

定性。

客户（内外）需求：分为内部客户和外部客户两部分。内部客户是指为了完成某项任务或流程，在公司

内部需要多个部门参与，形成上下游配合关系，需求提出者提出需求，响应部门一起配合完成，需求提出

部门验收结果并给出评价。不断满足内部客户需求，可以持续提高工作效率，改进各项管理流程。外部客

户是指购买或使用公司提供的产品或服务，并对最终质量进行评价和反馈。不断满足外部客户需求，可以

提高客户满意度。

上级评价：对自己上级负责，完成上级交办的各项工作，是每位职场人员都必须遵守的职业操守。上

级关注的工作任务,就是本人要全力以赴完成的任务。

部门（岗位）职责：根据企业经营管理、组织架构和专业特性需要，设定不同职能部门，明确该部门的

工作范围、权利、义务和基本工作内容。

工作任务：包括日常工作、临时交办工作、其他部门提出的需求、上级的安排等，有明确的时间限定,

在工作目标或计划范围内需要完成的工作。

2.KPA比KPI更好衡量

KPA产出的结果可挑战事件、不可接受事件和日常事务，是一次事件。说起人们对事件的理解，就会

想起媒体对新闻事件的报导，一般会涉及：时间、发生地点、事件经过、产生影响或评价。因此，KPA事

件的描述、定义会比较容易被人们所理解，更重要的是，对KPA事件的结果也能比较快地达成共识。

KPI更多是以指标的形式来衡量结果，指标的数值化，确实是可以完全量化，也比较直观。在财务指

标体系中，确实能够反应企业的经营情况。但在财务指标体系以外，就存在数据采集、如何界定等问题.

如反应客户方面的指标，客户满意度这类指标，客户满意度应该定多少为目标？因为之前没有历史数据，

所以无法参考衡量。同行业可能会有一个值,但这个值是如何计算出来的，由谁来统计的？是哪年的数据?

即便参考了同行对客户满意度的指标，作