XX房地产战略规划及内部管理提升项目建议书(沟通版)

战略规划及内部管理提升项目建议书（沟通版）优化内部管理，立足于昆明市场，通过跨区域发展成为全国知名的房地产开发企业

目录-1-项目背景AB对房地产行业的基本判断云xx现状和面临的问题AB建议该项目的解决思路项目工作展开项目时间计划、组织与报价可能参与项目的核心人员介绍项目背景2003年6月，华夏西部投资樊江经理、陈义先生在北京AB办公室就昆xx公司下属云xx公司（主营房地产业务）的项目意愿和AB公司相关人员进行了初步沟通，对双方的情况进行了介绍，AB对云xx公司的情况有了初步了解；2003年9月2日，AB董事长李波先生与北京公司副总经理赵海山先生拜访了昆xx公司，与昆xx领导进行了愉快的沟通。云xx是昆xx集团内的房地产业务，已经在7月份对云xx的未来10年发展做出了初步规划，此次李波先生和赵海山先生被邀请参加对云xx未来发展的研讨，从而进一步加深了对各自企业的了解，AB基于对项目需求的了解和已经初步定义的范围，提交本项目建议书;本项目建议书系AB公司基于双方讨论的战略议题和管理关键点提出的，只是初步假设，AB公司期待能与云xx房地产有限公司就本咨询项目进行更深入的讨论；本项目建议书中的称谓及缩写：云南xx房地产有限公司：云xx、客户、委托方AB管理顾问公司：AB、顾问、受托方-2-目录-3-项目背景AB对房地产行业的基本判断云xx现状和面临的问题AB建议该项目的解决思路项目工作展开项目时间计划、组织与报价可能参与项目的核心人员介绍从世界范围内分析我国的房地产行业处于从粗放经营到精细经营的转变期，强调产品创新和资本优势的结合-4--行业成熟度与房地产商商业模式演变示意图-高利润阶段高风险/高回报产品创新中等利润阶段适中风险/适中回报资本优势/规模优势微利阶段低风险/低回报规模优势经济特征需求特征房地产开发/产品型房地产投资/资本运作型房地产服务/服务型时间行业规模中国大陆房地产商香港房地产商发达国家房地产商卖方市场对新增住房需求快速膨胀均衡市场对新增住房需求稳定增长买方市场以提升住房质量的需求为主现阶段我国房地产行业仍处于卖方市场，未来至少保持20年左右的高速成长，属于典型的朝阳行业-5-

时间房地产作为基础产业和资金驱动型行业，受宏观经济周期的影响很大，带来房地产行业的短期波动。政府的政策影响，如拉动内需等政策，在短期内会影响周期的长度和幅度，但对整体趋势影响不大。结论：短期呈下降趋势部分市场供应的增加速度超过有效需求的增加速度，某些细分市场供过于求资金在全球范围内加速流转国家出台相关政策对行业进行调整和管控三外的加入使得国内市场竞争进一步加剧长期呈增长趋势中国长期潜在需求巨大，拉动市场上升城市化进程进一步加快人均面积远小于欧美国家，改善住宅环境需求巨大大量存量房的改造行业规模市场现状房地产开发长期趋势房地产与国民经济的许多行业如钢铁、水泥、木材、玻璃、塑料、家电等都有着密切关系，房地产业的发展对这些产业的诱发系数达到1.7；此外，房地产业也促使物业管理、房地产评估、房地产中介等新兴行业的发展。纵观中国房地产的商品化历程，房地产行业正逐步走向理性化和规模化发展时期-6-19491979198719911993.619952002停滞期复苏期初步起飞期超常发展期调控期平稳发展期二次调控期理性化规模发展期房地产业增长率2004真正意义上的中国房地产行业自1987年开始形成个人购买的比例逐年增加；供求双方的选择趋于理性；产品性价比成为供求双方关注的共同点市场供求竞争格局产品型向服务型转变成为企业的核心竞争力的实现渠道之一；领先的房地产商呈现开发规模化、跨地域发展的趋势；“三外”涌入房地产业导致竞争的加剧行业监管提高行业集中度，扶大放小；通过195号、121号文件等系列政策调控房地产业，防止地产泡沫由于我国房地产处于行业发展的初级阶段，未来谋求细分市场领先的服务模式将大量涌现，领先的房地产商开始向服务型企业转变-7-房地产（存量）经营房地产（增量）开发房地产中介服务

地产开发土地使用权的获得拆迁安置总体规划房产开发房屋设计建设施工相关配套融资管理/销售管理物业经营/出租酒店经营管理商场租售经营写字楼租售经营公寓经营物业“低吸高抛”住宅市场的积压房、二手房物业管理……房地产中介房地产评估房地产咨询服务房地产金融融资管理自有资金银行贷款信托基金企业债券投资管理直接投入项目入股项目公司股权合作(土地、资金等)基金管理项目管理创新潜力创新潜力创新潜力创新潜力在商品房购买中，个人购买住房的比例逐年增大，消费心态趋于理性，房地产市场化将逐渐完善-8-个人购买购买方研究--收入等宏观经济指数集团购买-9-房地产市场的发展主要受当地经济发展水平的影响，表现出很

强的区域性中部地区西部地区东部地区经济发展水平高的5个城市占销售总额的58%商品房销售累计增长率销售增长最快的前十个城市大部分是经济欠发达地区，而西部地区占了7位2002年前11月2002年前11月城市商品房销售额累计百分比目前房地产行业在全国呈现从东部到中部再到西部的梯田式滚动式发展，具体表现在省会城市、百万人口级规模的城市拓展从全国范围看，四大板块是今后房地产发展的热点-10-江浙沪板块深粤板块京津板块大西部板块人均GDP较高，投资增长速度高出全国31.9%，供需比例基本协调，政策引导较好，将进入下一轮大的发展期外商港商购买力旺盛，土地便宜，具有得天独厚的优势。特殊政治地段，大北京概念提出后引发大规模的投资，加上奥运影响，京津板块将是奥运第一受益者2001年经济增长高于全国平均，固定资产投资增长高出全国一倍以上，十五期间国家计划向该区域投入数千亿资金，必将带来诺大的开发效应以重点区域和重点城市为主，逐步向其他区域和省市梯级滚动也是目前大型房地产商应对竞争、拓展业务的重要举动之一-11-以上海为中心的长江三角洲拓展区域以北京为中心的环渤海地区以深圳、广州为中心的珠江三角洲拓展区域万科的区域拓展思路—三大城市圈，百万人口城市华润置地：以北京为业务中心，逐步进军其他重要城市，在全国形成北京、上海、成都等几个中心区域，完成区域发展战略珠江合生：稳守南方市场，积极进军北拓：无论是项目还是企业，都力争进入北京房地产市场第一阵营，三至五年内问鼎京城发展商前三甲。大连万达：1998年开始实施房地产开发的跨地区、规模化发展，在大连、北京、长春、成都和贵阳等城市成立房地产公司，计划三年内销售额超百亿。中国海外：成立北京、上海、广州和深圳、成都五大分公司，以重点区域为主，逐步带动周边地区。行业监管：2002－03年出台的一系列政策体现了国家规范房地产

行业行为，强化行业调控的主调-12-2002-

2月21日，中国人民银行发出通知，公积金贷款利率下调。5年以下（含5年）由现在的4.14％下调为3.6％，5年以上由现行的4.59％下调为4.05％。

2月22日，中国人民银行降低金融机构人民币存贷款利率，个人住房商业贷款利率均下降0.54％，五年期以内由5.31％降为4.77％，五年以上由5.58％降为5.04％。

3月，国务院公布《国务院关于修改〈住房公积金管理条例〉的决定》。2002年5月9日国土资源部出台《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》，于7月1日开始实施；

5月8日，中国建设银行行长张恩照在上海出席亚洲开发银行上海年会有关研讨会时透露，建设银行的资产证券化项目进展顺利，在年内正式启动。

5月16日，国务院在京召开全国住房公积金工作会议。国务院副总理温家宝在会议上强调，实行住房公积金制度是深化城镇住房制度改革的重要步骤和措施，要进一步完善住房公积金制度，加强住房公积金监督管理。195号文－采取提高非经济适用房银行贷款利率、项目资本金比例、商品房预售条件等多项措施，严格控制高档房地产开发项目。

7月23日，住房公积金贷款担保业务在北京市正式启动。作为资金密集型行业，金融政策更加严格是国家强化行业控制的直接信号2003-121号文－《中国人民银行6月13日发布了《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》，《通知》规定，房地产开发企业申请贷款，其自有资金(指所有者权益)应不低于开发项目总投资的30%，房地产开发商贷款额度不得超过所收购土地评估价值的70%。《通知》明确规定，商业银行对房地产开发企业申请的贷款，只能通过房地产开发贷款科目发放，严禁以房地产开发流动资金贷款及其他形式贷款科目发放国家抬高行业门槛，对众多中小开发商甚至一些大开发商产生致命影响注：近年产业政策影响请具体参考AB房地产咨询中心专项研究报告121号文的出台，对房地产企业融资渠道产生重大冲击，驱使资金密集型的房地产企业考虑多元化的融资手段-13-央行121号文房地产开发企业70％以上的资金都来源于银行2003.6房地产企业多元化融资手段企业上市资产证券化抵押基金信托国家政策因素

相关政策的解禁、放开企业自身因素企业自身信誉项目吸引力案例天创置业买壳上市首创集团与IDG设立开发基金中煤信托“车公庄危改”北国投“三环新城”重国投“景龙公寓”资料来源：AB房地产咨询中心由于房地产行业是资金密集型产业，在121号文件的影响下银行纷纷修改房贷政策，造成房地产业绩持续增长而净现金流负增长加速的局面-14-根据国家信息中心的数据显示：1～6月份，全国累计完成房地产开发投资3816.81亿元，较去年同比增长34%；商品房竣工面积8187万平方米，同比增长40.4%。远远高于经济发展的速度，表明房地产业在国民经济中的地位越来越重要，房地产业正处于持续发展的好势头。但是房地产业作为资金高度密集行业，对资金的需求格外高。由于房地产企业本身的资金吸收能力远远达不到需要投入的资金，因此，几乎所有的房地产企业都严重依赖于银行，也因此把企业风险转嫁到银行。鉴于此，从年初，政府一直在酝酿出台一系列针对降低银行风险的措施，集中体现为121文件。由于各种先行政策早就出台了，央行3月杭州会议定下基调后，各商业银行已经在逐渐修改房贷政策，其中包括建设银行推出的6大措施。这些都逐渐影响到房地产企业的资金流。沪深两市目前约有60家房地产上市公司，在前40家公布中报的房地产上市公司中，经营现金流为负数的有25家，比例为40%，而总上市公司平均水平为35%。而加权每股经营性现金流量为-0.133元，去年同期为-0.025元。据统计，今年前40家发布中报的房地产企业的现金流为-25.12亿元，而去年同期为-4.99亿元。增长了4倍以上。同时在前40家公布的中报显示，房地产板块的每股收益平均为0.072元，去年同期则为0.050元，增幅达44%。这两组似乎相互矛盾的数据表明，房地产板块业绩在持续向好，但是房地产企业的融资压力越来越大，资金趋向紧张。随着各种资源调控，竞争的不断激烈，房地产行业的利润率近年在不断下降-15-行业平均利润率50％40％30％20％10％8％国际平均利润率国家政策因素资金调控土地调控大量竞争者进入外行外资市场竞争的日趋激烈

在未来3－5年内房地产行业将发生剧变，在行业整体利润率下降的同时由于部分企业实行业务模式差异化和精细化管理，利润将出现两级分化，上市公司和经营情况好的房地产企业盈利颇高-16-上市公司中期业绩表现的两大特点就是总体上升、两极分化：经营情况好经营情况差深万科、深振业、深长城、华侨城、金融街、中华企业的中期净利增长率均超过70%2001年上半年，22家房地产上市公司：主营业务收入为53亿元，同比增长16.77％主营业务利润为45.39亿，同比增长22.17％平均每家上市公司实现净利润为2527万元，同比增长56.62％渝开发（000514）、世纪星源（000005）、琼能源（0502）、琼金盘（000572）、ST中福（000592）和深天地（000023）等每股收益只有几厘，勉强保持不亏损。资料来源：AB顾问分析，国务院发展研究中心-17-未来的三到五年内，在土地供给方式、现代企业制度、资本市场、消费市场等发生重大转变的背景下，我国房地产商面临重新“洗牌”，导致业绩两极分化，市场将进一步集中房地产企业数量多、规模小、集中度低以北京市场为例，据统计，市场上在售的项目，仅掌握在不到一半的开发商手中；对北京市场上在售项目进行统计，有项目的企业平均开发规模为21万㎡；土地供给透明企业运营模式改善大量资本进入行业市场呈现客户导向规模化、专业化将是我国房地产企业发展的必由之路行业呈现由数个规模大、资金雄厚、管理模式先进的巨头垄断现象产品/服务细分，产品品种增加，专业化程度增加市场规模扩大，市场价格更趋于理性化、透明化资料来源：焦点房地产、全国统计信息网、AB分析现在2005-2008在广东的地产整顿阶段，大量小型房地产商被收购或淘汰出局，同时却使万科、金地、中海三大中国知名品牌脱颖而出金融在房地产业务中的作用将会越来越大！目录-18-项目背景AB对房地产行业的基本判断云xx现状和面临的问题AB建议该项目的解决思路项目工作展开项目时间计划、组织与报价可能参与项目的核心人员介绍经过短短五年的发展，云xx已经发展成为资本金达4000万元的区域性的房地产开发中型企业-19-20032002销售收入占昆明房地产市场的5％，处于房地产行业的前10位，荣获“云南十大知名企业”的称号先后成功开发了富春花园、望湖雅筑、钻石豪苑、新东寺人家西寺阁、碧云雅居、开远景山花园等项目，近期开发的博园世家、晨曦街洋房和国际花园更是获得了消费者及房地产界同行的一致好评1998成立时注册资金为300万元，年底开发第一个项目“望湖雅筑”

企业目标立足于本地市场的基础上实现跨区域发展作为云xx支柱产业的房地产业近年来主要开发了三处楼盘，并获得多项大奖，已经积累了丰富的本地开发经验-20-云xx晨曦街洋房国际花园博园世家2001年获云南房地产成功经营模式典范；第二届东方园林杯“优秀社区环境精品奖”2002年获得“云南十大知名楼盘”称号2003年获得建设部精品户型展的“最佳人居奖”和“杰出设计奖”博园世家将自然别墅与城市别墅的特质有机糅合，别墅区紧邻世博园万亩天然森林，具有优越的生态环境与独具特色的人文景观晨曦街洋房位于世博园以西200米,白龙路南侧,东临世博汽车城。项目总用地面积29872平方米，总建筑面积27135平方米，容积率0。91，小区绿化率高达41。6%。小区产品规划为长拼、双拼联体别墅和叠式别墅，125户纯大户TOWNHOUSE高尚小区。云xx处于快速发展时期，由于昆明本地市场空间有限和作为股东的上市公司昆xx将房地产作为重点业务，云xx需要进行战略规划，寻找新的利润增长点，以实现快速发展-21-云xx发展非常迅速：从1998年注册资本金300万元发展成注册资本金达4000万元，总资产2.6亿和净资产达5018万的区域型房地产开发企业昆明房地产市场容量小，2002年销售额是历年来最高的，也才只有60亿的规模。目前昆明的住宅市场竞争加剧、写字楼市场低迷，随着大型房地产企业的进入，竞争将进一步加剧，云xx在昆明本地的竞争难度会逐渐增加。云xx的主要股东是昆xx有限公司（上市公司），房地产是其规划的未来重点业务，云xx可以通过依托上市公司获得资本市场的支持实现稳健快速发展/为股东带来满意的回报新的利润增长点？价值链拓展；产品的复制；中高端住宅市场拓展；跨地区发展；跨行业发展；服务模式创新；┅┅在今年7、8月，云xx公司已经做出自己的10年规划，从区域、产品、品牌、资金等多个角度提出了未来的发展目标-22-目标领域以住宅开发作为公司的主营业务品牌建设产品范围区域范围稳定发展昆明市场，销售增速与昆明房地产增速基本持平，保持5%的市场占有率。积极面向高点城市扩张市场，投资地域向城市综合竞争力强的大城市集中。做稳做强北京市场，；以上海作为公司长远发展的主要战略基地。在北京、上海站稳脚跟后，将以上海为中心向外辐射，伺机进入长江三角洲地带，形成板块联动；强化市场占有，伺机进入腹地区域的中西部中心城市。主要面向城市中等收入家庭，提供区域规模化、郊区化的中档住宅产品资金规划建立连锁企业（项目）品牌，逐步打造品牌鲜明的个性形象，在开发中增加客户对品牌的偏好度，使品牌具备一定的“资产”。建立可复制的产品开发模式和管理模式，通过产品模式化使投资模式标准化，以管理优化推动项目经营。设立上海总部，直接控制着各地的规划和资本投入，较好解决异地开发中实际增长的问题。扩充资本金规模，同时升级企业资质，塑造了良好的跨地域公司形象，为下一步融资创造条件。配置昆明、上海、北京的土地储备资金，避免资金不足，小马拉大车，同时避免现有项目开发中过大的资金缺口。以昆xx集团作为公司的投资主体，优化股权结构，提高集团公司的盈利能力。云xx处在发展的转折点，在向高点城市拓展的过程中，如何把握战略方向和内部管理规范化成为高层必须面对的问题-23-创业期成长期成熟期衰退期规模/市场影响力发展阶段云xx目前正处在创业阶段向持续增长阶段的转变时期，如何把握发展方向，保证公司向长远目标前进，是目前的云xx高层管理团队必须清晰理解的首要问题公司资源如何协同？如何选择重点业务领域？在高速发展中怎样激励员工？明确怎样的发展目标？如何实现有效的控制？其它……？转型中将面临一系列问题如何找到持续高速发展的道路并保证企业发展不偏离这个道路？重要的转折点如何选择重点地域领域？不同增长阶段对管理系统的要求是不一样的，企业必须在转型中进行适度调整-24-战略规划（对未来的思考）组织结构对管理系统的关注控制系统初步的职能型结构在工作中培训针对问题改善管理通过“个人的观察”进行控制公司战略年度计划考虑的问题更系统化职能型结构事业部结构初步的管理系统开发计划初步的人力资源体系战略预算系统明确的权责划分绩效评估系统公司战略计划部门的战略计划战略计划是“生活的方式”部门战略计划职能型结构事业部结构子公司结构其他多种形式针对所有等级的基本管理开发计划成熟的管理开发MBO系统成本和利润控制系统绩效评估系统复杂的控制系统公司战略计划部门的战略计划战略计划是“生活的方式”部门战略计划复杂的结构针对所有等级的基本管理开发计划成熟的管理开发领导方式的开发适合于分权管理方式的控制系统阶段创业期成长期成熟期衰退期很不正规在创业者的头脑中市场是最重要的问题云xx已经做出方向性的规划，但为了实现发展目标云xx还需要解决所面临的四大问题-25-Ⅰ、云xx的战略定位不清晰

Ⅲ、在明确战略的基础上需要相应的支撑体系Ⅱ、业务战略需要进一步明确和细化企业战略业务战略使命业务范围增长阶梯核心能力战略支撑体系人力资源远景管控体系组织发展战略预算资金管理体系产品技术营销运营提升Ⅳ、在现有的资源和政策环境下，云xx必须解决资金管理的问题以实现快速发展云xx公司的战略理念应该涵盖公司使命、远景、核心价值和预期结果等多方面的内容-26-远景预期结果核心价值使命远景说明公司存在的意义是什么远景不是一种新的思想，而是大家共同的愿望和公司决策的基础使命说明我们是什么样的企业阐明目的回答为什么回答作为集团的一员在集团发展过程中要作出什么成就？明确方向界定范围共同的价值观是我们的指导原则是我们之间，我们与客户之间联系和沟通的要领回答我们应有什么行为明确我们应该怎么作决策优化我们的时间安排指导我们怎样组织/安排工作预期结果目的说明我们要达到什么，取得什么结果具体阐述我们要取得的结果/实现的目标具体描述怎样衡量每一个目标是否实现确定我们的目的提供我们应该怎样组织/经营才获得预期结果的原则方向阶段性目标信仰阶段性结果云xx对战略规划需要做出进一步明晰的方案……-27-使命、远景、目标

指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实战略规划业务范围：核心市场根据地如何选择？产品如何组合？如何规划战略资源？获取什么样的价值链优势？增长阶梯：核心能力：……企业战略云xx在3－5年内要成为什么样的公司？期望什么样的市场地位？在目前实力较弱时如何选择差异化业务模式？昆明、北京、上海现在的住宅中端市场特点是什么？其市场吸引力如何？市场需求是什么？未来的成长潜力如何？客户需求的变化趋势如何？现有的竞争格局如何？进入三地市场的风险是什么？如何评估风险和应对风险？云xx的核心竞争力是什么？云xx的核心竞争力构建和发展的方式是什么？如何分阶段实施？┅┅在明确公司战略目标的同时云xx需要进一步选择差异化的商业模式-28-客户选择价值提供战略控制持续获利、成长业务组合－商业模式理念图－商业模式创新是目前国内房地产行业的一个突出表现，在“暴利时代”已经成为历史的时机，精细化运作，选择成功、领先的商业模式是保证长久持续获利、成长的核心议题客户选择：选择什么样的细分客户市场，需求特点表现？该客户市场是否足够大并有长久持续性？该客户市场的竞争激烈程度如何？价值提供：对所选择客户市场的需求如何把握？满足需求需要提供什么服务？战略控制：建立什么核心竞争能力以保证获得领先的竞争地位？保证对竞争对手形成压制？业务组合：公司业务范围函盖哪些领域？如何发挥协同优势？房地产开发属于土地附着物开发，受区域、区位影响较大，因此影响开发公司两种不同的开发模式，客户导向型开发是未来发展趋势-29-虽然任何一个开发项目都会深入考虑“土地”和“客户”两个因素，但从公司实际发展中一定有一个是引导因素定义理由以土地为导向，根据有可能拿到的土地的情况灵活决定开发项目的品质、价格、特征根据一定的关注人群为导向，决定获取土地的地段、开发项目的品质、价格结合土地潜力评估为基础，储备土地。紧跟市场需求状况，按获取地块决定项目内容，灵活性高，不必占用大量资金资金认为在土地属于极度稀缺资源，很难依照自身的意愿拿地可以深入研究目标人群的消费需求、习惯相信可以通过自身的增值服务改变土地对目标人群的限制树立品牌内部运作容易积累经验，成本降低、学习效应明显可以根据市场波动逆向购置、储备土地，可以进行土地买卖交易土地资源导向型以获取土地为基础的项目驱动开发客户资源导向型以客户定位开发为指导，结合土地可获得性进行土地储备开发模式开发公司类型多为投机型、项目型的中小型公司大型房地产公司多以此方式作为开发补充手段规模较大的专业型房地产开发企业具有对土地开发价值、增值准确评估判断能力的企业，有较强的资金实力部分政府关系较强的企业总结房地产行业面临的主要挑战和云xx的发展现状，云xx应该着重审视所采取的商业模式-30-近期利益/长远利益产品定位/品牌定位资金杠杆资金运用组织流程绩效管理行业挑战资本密集与资本脱节的矛盾客户价值/业务定位组织能力/机制创新多元化专业化创新规范特种兵正规军项目能力公司能力个人能力组织能力云xx的模式定位：单一？组合？-机遇与挑战--31-……根据公司发展战略，确定运营模式、进入市场的关键成功要素，制定具体的业务战略实施计划业务战略根据企业定位运营模式包括细分市场策略、区域策略、定价策略、营销通路产品功能品种、差异化损益预测、现金流预测、资产负债预测、盈亏平衡预测、资金的来源和运用房地产开发位置的选择策略是什么？昆明、北京、上海三地中端市场的产品供应特点是什么？三地市场的关键成功要素是什么？围绕开发的业务延伸领域的作用及特点是什么？云xx的理念和定位是什么？三地市场的进入策略是什么？如何选择获利组合？房地产开发位置是云xx立足本地、跨地域发展的关键点-32-1234昆明、北京、上海三地的城市规划是什么？现有的特点和趋势是什么？三个城市的城区内不同区域的特点是什么？在这些不同区域的房地产开发速度如何？云xx在以上分析的基础上如何建立自己的开发位置选择？开发区域的拓展思路是什么？作为不动产的开发商，位置选择是跨地区发展的关键决策因素。如万科的特点：以客户选择；郊区化；城市人群等了解三地住宅中端市场的产品供应特点和关键成功要素，明确自身的基本策略是云xx进入这一市场的前提小区规模产品特点价格特点-33-中端市场产品供应特点关键成功要素相关技术特点功能配套┅┅营销模式开发模式价值诉求产品创新┅┅云xx企业战略和业务战略产品领域定位产品性价比位置┅┅在业务战略层面，云xx还需要回答很多问题，具体细化三地市场进入策略和获利组合-34-市场进入市场进入风险？获利组合？业绩回报周期？依托良好的政府关系？从土地拥有者手里拿二手地？与土地拥有者合作参股运作？不直接参与项目，以投资公司形式合作？试探大规模复制创新利润回报的时间和持续性、稳定性要求┅┅┅┅示例采用什么样的管理模式来把个人能力转化为机构能力，是云xx有待研究的一个重要课题-35-房地产开发使命目标定位企业发展策略房地产行业周期产品管理持续改进持续改进？在企业的管理架构层面，云xx面临组织、人力、运营系统、管控体系等战略支撑体系需要进一步完善的挑战-36-如何实现信息的通畅传递？如何实现知识的有效率的共享？如何设定权限体系？对关键岗位的责权利如何清晰的定义？如何建立完善的管理和业务制度体系？┅┅组织如何设计和优化跨地区公司的治理结构？如何设计跨地区的管理组织形式？部门机构的设置原则是什么？部门的责权利体系如何搭建？如何对部门组织进行细化设置？┅┅管控体系主要管理方案：主要考虑将发展划分若干阶段，每个不同的阶段应采取相应不同的管理体系。主要问题包括：战略支撑体系在企业的管理架构层面，云xx面临组织、人力、运营系统、管控体系等战略支撑体系需要进一步完善的挑战（续）-37-在跨区域发展中是否遵循人才的差异化和本地化?如何实现人才的差异化和本地化？如何控制关键岗位？如何有效的发挥当地人员的优势？在跨区域的公司中如何轮岗？如何设计职业生涯规划？薪酬如何和不同的地区结合？如何制订针对跨地域、跨项目的考核体系？┅┅流程如何制订和执行战略管理流程？如何制订和执行计划预算管理流程？如何制订和执行营销流程？如何对已有的业务流程进行梳理？┅┅人力资源战略支撑体系┅┅-38-资金运作在未来会进一步加速房地产业的“马太效应”房地产行业集中度低，潜在消费需求巨大，为获取规模效益驱动行业优质企业向大规模发展。为抢得竞争的先机争夺土地资源，保证足够的土地储备，需要大量资金。国家政策对预售及开发商贷款条件的提高，资金缺口大。房地产公司上市解禁；房地产投资基金可望由民间而转向正式发行；全球经济放缓，大量外国资本进入中国；资本运作的方式大公司对区域性地方公司控股，以低成本获得地方公司已有的土地资源、地缘优势；同区域内公司合并重组，形成规模优势；上市公司通过大股东变更、资产置换房地产资产、现金受让房地产资产、投资房地产项目、新设房地产公司、收购房地产企业股权、追加房地产企业注册资金、委托开发、追加项目资金等方式进军房地产行业。01年房地产行业资本运作状况全年有52家上市公司进军房地产行业；01年天鸿宝业、金地集团、天房发展、梧州中恒、东华实业五家地产公司上市；深万科、中华企业等房地产上市公司通过兼并、重组加大规模实力；驱动因素外部条件资料来源：AB分析尤其值得一提的是：由于房地产行业对于资金的依赖很强，良好的资金循环是降低成本、控制公司经营风险的保证，在房地产公司由小到大的成长过程中，资金的重要性将越来越高-39-现金流房地产开发现金流周期其他相关子公司现金流周期（中介咨询、装修）大中型房地产公司总体现金流周期现金流单项目开发现金流周期？房地产开发不同阶段有融资、建造方垫资的不同的融资手段，有“资金放大器”的功能，良好的预测管理及资金安排是避免财务风险，提高收益率的保障资金管理体系

大中型房地产公司应通过不同项目在资金需求上的良好匹配以及与其他控股子公司业务现金流结合调配公司资金，削弱资金周期波动性的影响。概念图！单项目开发资金管理相对简单，可以通过对项目前期谨慎的投资收益测算及过程中不断滚动资金细化管理和控制管理，保证资金的高效使用及防范资金风险，获得良好资金回报。由于融资能力、资本运作和资金有效分配能力对于房地产哦脑公司是如此的至关重要，云xx需要尽快资金管理体系，以推动开发业务的长期持续发展-40-*假设资金/投资有限现有运营资金现有自有资金资金来源财务资源现金流量分析经营负债/股权结构信贷营业现金流增加信贷提高负债/股本比投资回报资源评估/资金应用现有业务支持资金调配:流程评估资金发展机会建立监督矩阵资金分配按优先顺序按对资金结构的影响机会排序战略贡献成本效益风险回报率确定计划资金需求确定目标/方向确定集团/部门战略计划资金发展机会资金发展机会战略抉择所需资金-融资-示意目录-41-项目背景AB对房地产行业的基本判断云xx现状和面临的问题AB建议该项目的解决思路项目工作展开项目时间计划、组织与报价可能参与项目的核心人员介绍AB将针对云xx的四个问题给出对应的解决思路-42-企业战略业务战略使命业务范围增长阶梯核心能力战略支撑体系人力资源Ⅰ远景管控体系组织发展战略预算资金管理体系Ⅲ产品技术营销Ⅱ运营提升Ⅳ目录-43-项目背景AB对房地产行业的基本判断云xx现状和面临的问题AB建议该项目的解决思路进行战略规划（Ⅰ、Ⅱ）建立战略实现体系（Ⅲ）建立资金管理体系（Ⅳ）项目工作展开项目时间计划、组织与报价可能参与项目的核心人员介绍在企业战略层面，云xx需要对已有的战略规划进行审视和结构化、明晰化云xx高层团队对企业的未来目标已经有了很深入的考虑，也已经考虑到了实现这一目标的路径问题但是这个目标仅仅是高层的战略构想，还需要结合企业自身的能力进一步审视，评价确认出合理的切实可行的目标此外，战略目标必须形成结构化的，可实施的具体战略计划才能保证实现-44-现状目标战略云xx战略规划工作的核心内容：在基于机会的快速发展中，逐渐培养公司能力，平衡经营风险，最终实现基于能力的可持续稳健发展战略就是结合现状的目标和到达这个目标的路径；在战略规划阶段，我们将采取分析——评估——审视的程序对云xx进行从外到内的审视-45-内部资源评估战略规划外部机会分析首先要通过对房地产行业动态、经济条件、客户和竞争对手的分析，了解行业挖掘和认识可能的发展机会-46-法规

市场进入限制环境规定/开放技术生产产品信息/通讯宏观经济国内生产总值外汇汇率行业动态

竞争范围成熟状况/生命周期影响经济/市场增长/利润水平的因素竞争程度财务/市场运作同行经营状况竞争地位/价值取向竞争优势的战略杠杆/核心能力行业价值链供应，生产及客户动态毛利及成本结构供求关系产品/市场利润率客户情况消费行为渠道结构客户DS经济竞争PDDmdGenDmdFulfEntMgmt公司Stock

PriceTime理念策略业务实力资源能力-1.1行业/市场竞争的了解-

需要对对于房地产行业的各个细分市场进行行业市场潜力的细分分析-47-全套生产线引进新/改进产品扩大批发渠道分布网点/展示吸引新用户增加现有用途价格竞争力改变定位捕捉份额策略生产线批发使用竞争市场缺口行业最大潜力(IMP)增长机会目前销售额(CS)生产线缺口(PLG)批发缺口(DG)使用缺口(UG)竞争缺口(CG)相关行业销售额(RIS)100%0%增加行业潜力IMP增加相关行业销售额RIS(同等实际市场份额RMS)增加市场份额RMS增长变量增长机会=行业市场潜力(IMP)-当前销售额(CS)

实际市场份额(RMS)=当前销售额(CS)+相关行业销售额(RIS)全部潜在用户充分使用产品可能实现的最大销售额-行业市场潜力分析模型-可以从客户想要什么和公司想要什么两方面来对业务细分-48-谁是客户

(描述特征)按产品/服务的价值贡献分类采购行为是什么?

价格/利益补偿

(客户群/相似价值的消费者)相当潜力/利润率发挥特点或内在优势和/或满足客户需求的能力目标的可确定性相对竞争地位实施的技能，能力客户想要什么公司想要什么实际，可操作的细分在目标市场获得竞争优势的机会-市场细分(操作方法)-酒店、俱乐部、旅游度假产品、高级商务公寓，等云xx的需要战略财务管理品牌通过对特定地域的客户群进行分析，剖析不同细分市场的投资方特点、价值和需求满足程度，为云xx寻找持续增长的优质客户群-49-产品类型渠道心理子市场2需求A

B

C

D

E

F

G12345贡献客户群体客户价值购买行为当前未来未满足(当前/未来产品或服务的潜在效益高高低效益价格产品甲产品乙子市场IIndifference

Curve根据价值细分的子市场跨越了传统的市场界限/分类参照+组合或

类型产品的选择价值地理人口

-客户分析模型-进行细分业务战略选择时，要考虑多种外部机会因素的影响-50-区域特点产品特点未来趋势技术特点其他因素业务战略在了解行业后，从客户、地域、产品三个角度确定具体开发业务方向领域……-51-业务A应选择哪些产品/服务？业务A的地域分布应是？不同地域未来发展中的潜力展望如何整合现有资源，从而最有效地驾驭最有价值的市场如何就业务A将目标客户群进行细分，从而有针对地提供服务?客户群对公司增值的吸引力有多大？产品/服务地域客户业务A跨地域经营已经成为国内大型房地产公司为保持持续增长而采取的主要战略行动，对此AB和云xx共同对国内领先公司跨区域发展的案例进行分析，从而规避风险-52-以上海为中心的长江三角洲拓展区域以北京为中心的环渤海地区以深圳、广州为中心的珠江三角洲拓展区域万科的区域拓展思路—三大城市圈，百万人口城市华新国际—五大区域为据点，重点突击百万人口城市华新以传统的东北、华北、西南、华东、华南五大区域进行区域拓展，每个区域设立项目公司或分公司，负责该区域的发展。目前重点锁定在北京、上海、广州、沈阳、成都、重庆、大连等九个人口百万城市基于对客户各个细分市场特点的了解，进一步明确行业的关键成功要素是外部机会分析的重要环节-53-确定取得新成功的必备条件评估各项必备条件的特点定义并发现

“竞争力”给各项竞争力排序审核设计实施

方案产业带各板块中具有不同“专长”的核心小组与各个层面和职能部门进行讨论核心小组根据不同情况给竞争力排序核心小组对所定义的“核心竞争力”的关键性，效益及特殊性进行严格的外部审核进行最后一轮内部讨论审核“核心竞争力”是竞争对手所难以简单照搬的，而且是深深潜存于组织内部的一种能力；这种能力不会因为当前的产品或行业变化而变化-核心竞争力/关键成功因素分析-

分析云xx的外部发展机会之后，将着重对云xx各个内部资源进行全面评估-54-关键分析与主要活动说明工具/方法评估各个单元业务能力各业务发展现状对主要业务流程进行分析发现能力差距访谈问卷利用战略事实基础评估管理水平和组织机构对组织结构的特点/准备情况/水平进行评估相关经验讨论访谈管理层评估财务管理和资本资源对财务管理现状和资本运作、资源分配能力进行分析数据分析讨论访谈管理层需要什么资源或能力？什么时候需要？内部资源评估战略制定外部机会分析项目组将对客户的各部分关键技能与国内外主要竞争对手进行比较-55-示意高成长远景战略性的目标市场地位资源状况企业文化/环境生产力状况领导模式组织结构形态信息技术客户基础低12345客户竞争对手-内部资源评估-

业务能力方面主要沿价值链对产业带各个板块的成功因素和存在问题进行评估-56-物业管理销售营销建筑设计前期存在的主要问题成功因素-业务能力评估-

举例：房地产开发能力评估示意图组织结构方面将根据组织成长历程进行阶段分析，以便发现客户在不同发展时期的多个市场中容易出现的矛盾及其对策-57-起步期增长期成熟期衰退期下一周期/再兴初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关权力分散，以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导优化组织结构，建立创新体制集团消除内部危机集团领导集中权力、创造系统新秩序企业失去活力，需重组以创新市场与公司内部发展的不同阶段示意单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场-组织结构评估-示意

价值创造动因分析将对直接影响价值创造的关键因素进行分析，以便找出财务表现提升的价值驱动因素-58-价值驱动因素提高资本回报率提高利润优化运营资本优化资产/设施降低运营成本提高销售收入优化股东结构xx-财务能力评估-

示意接着，我们根据外部机会和内部资源的评估结果，确定云xx的战略目标与实施方案-59-战略目标和运营体系？实施方案？内部技能评估战略制定外部机会分析关键分析与主要活动说明工具/方法战略发展定位确定产业组合、研究协同效应确定优先的地区目标市场与新产品确定业务发展的目标和重点（技术、销售/营销、品牌等）战略定位分析模型运营体系设计运营管理的组织结构、业务流程和人力资源配置等方面制定提高所需资源和能力的关键步骤组织结构设计关键业务流程设计市场策略分析实施方案设计制定具体的战略实现计划制定策略的实施步骤和监控手段项目管理KPI云xx的战略制定的具体工作主要体现在战略发展定位、运营体系设计和实施方案设计等方面-60-主要工作3.1战略发展定位

3.2运营体系设计方案3.3实施方案和保障措施1.制定客户的战略规划行业专家/管理层的访谈查阅公开发表的所有行业信息有选择的主要客户的访谈内部研讨2.运营体系建议3.实施步骤和监控措施时间计划等KPI设计项目成果-战略制定主要内容-

战略发展定位的六项顺序组成部分将系统地回答房地产产业未来发展所关注的重要策略性问题-61-5.核心技能-独有的，而不容易被竞争对手模仿的竞争优势6.怎么做(how)

产业组合业务组合主要流程的最佳模式组织内涵：结构 -人员规模/主要技能1.使命2.目标：

-整体目标-各产业发展目标3.往哪里走(where)4.做什么(what)产业在政府产业发展规划中的定位产业的远景目标经济效益目标-营业收入-市场份额-利润

全国范围内优先市场区间分析全球范围内优先客户分析机会市场区间与机会客户

差异性产品/服务市场定位(品牌，价格，...)产业组合、协同效应-成本结构-成长进度-投资

-战略定位分析步骤-在明确的战略定位指导下，云xx应制定完善的市场战略促使其

迅速发展-62-品牌渠道政策资源广告公共关系价格产品市场战略规划维度服务品质定位国家广告国际关系国内企业关系优惠政策的获得渠道结构支持服务品牌定位品牌宣传弹性价格结构目标价格举例-运营体系设计（市场战略）-

从不同的市场细分的角度，对行业关注的、可以进行实施操作的不同细分市场进行定义和解剖-63-—市场细分的角度——基于价值的细分——关键的洞察力/结果—分区 I分区 II分区 III分区 IV分区 V分区 VI______________________________________________________________________________________________________________________________________________________分区解剖产品贸易级别地理方面资金量的大小需求与价值分区IIIIIIIVV

在业务细分市场，AB从客户管理、渠道管理和服务管理三个方面为云xx进行市场营销工作的规划-64-客户管理三个角度的客户增长战略通过了解、预计和提供不同客户需要的服务，保留现有客户并为其提供不断拓展的服务，同时发展新客户渠道管理通过加强和拓展营销渠道，保留现有客户并为其提供不断拓展的服务，同时发展新客户产品/服务管理通过提供创新的服务和独特的服务组合，保留现有客户并为其提供不断拓展的服务，同时发展新客户-方法-分区1:1市场生命周期预测模式渠道效力渠道革新“相应的渠道”产品革新消费者意图—高级增长机会—

分析已有的优秀营销模式，推行企业/客户间积极有效的互动营销方式-65-接近目标客户说服客户发展关系确定价值确定产品和/或服务能提供的独特价值。使客户保持满意和好感。调整生产线。确定销售合同并收集销售信息。确定并概括客户的基本情况。发展关系进行销售使客户兑现(说服客户买你的)让客户认知(赢得客户的好感)目标客户的情况调动客户(促使客户行动。使客户实际购买)选择媒介(选择最佳途径接近客户)通过确定谁要买，买什么、在那买、何时买，核算、衡量营销策略的可行性。发货并检查履约情况。进行发货-企业/客户互动的营销方式-云xx可以在战略规划中有计划的充分运用现有品牌，维护现有品牌，增强品牌知名度-66-拓展品牌新产品品牌配套质量协会扩大用途沟通频繁/常规使用更便于使用鼓励使用改变标准积极配套新用途市场调查小组研讨有竞争力的产品形式模拟脑筋风暴新市场产品调整市场层次分析品牌重新定位层次分析价值定位差异化增值形成新的组合改进产品/服务包装改进质量信息技术产品开发新产品产品开发新技术扩大品牌知名度的驱动因素扩大使用新用途新市场品牌新定位改进产品新产品拓展品牌增强品牌知名度/

重振品牌相信质量扩大客户群品牌形象刺激消费(公司)快速反应(客户/消费者)承认忠诚从而扩大新市场和现有市场-增强产品知名度的模型-……最后AB和云xx共同制定出战略在时间上的展开-67-短期目标实现:？中期目标实现:？长期目标:？2004年2008年2006年战略的时间展开

在战略规划阶段，需要AB和云xx联合组成项目组，分别对昆明、北京和上海等区域市场进行深入研究-68-区域特点；项目特点；客户需求特点；价格趋势；……回答昆明组上海组北京组联合项目组借助AB在北京、上海的分支机构的资源，同时云xx需要有足够的人员和其他资源的支持以保证研究的深度和质量目录-69-项目背景AB对房地产行业的基本判断云xx现状和面临的问题AB建议该项目的解决思路进行战略规划（Ⅰ、Ⅱ）建立战略实现体系（Ⅲ）建立资金管理体系（Ⅳ）项目工作展开项目时间计划、组织与报价可能参与项目的核心人员介绍AB与云xx高层领导对云xx战略和发展思路的深入研讨是保证AB理解客户战略的前提，也是进行内部改善的前提条件-70-有针对性和可操作性的管理改善领导风格企业能力人力资源诊断组织诊断流程诊断战略沟通财务诊断战略理解为实现云xx总体战略目标,AB将提出具体的战略实现体系-71-资金管理总体战略定位市场战略人才战略资源规划通过一系列精心策划的,阶段实施的融资策略,帮助房地产产业健康发展和壮大通过有效的市场营销管理工具的分析，将最适当的产品/服务传递到公司目标客户通过有效的人才选拔，培养，和激励机制吸引各方面人才在明确的公司总体战略和业务战略的基础上，需要有一套有效的组织结构和分工明细的运营流程系统硬性条件和服务、政策等软性措施的合理设计和规划是产业带成功的关键-战略实现体系设计-组织，流程和系统战略完善的制度体系是公司规范管理的基础，AB建议云xx调整制度体系前首先要明确管理原则-72-根据现代企业制度进行调整根据公司战略进行调整分步实施，逐渐调整原则为公司发展预留空间的原则公司应根据现代企业法人治理结构对公司中相应的职责权限进行调整，从而使公司的制度更加市场化、标准化制度应随着当前公司战略远景、战略目标、业务模式的变化做出相应调整制度的调整还要考虑公司目前组织的变动，对相应职责与权利进行调整由于整个公司制度体系的建立，需要相当长的时间，并逐步根据公司运作情况进行调整，建议B公司房地产开发有限公司的制度调整分步实施首先完成对现有制度的调整，从而保证公司正常运营；然后逐步完善需要新建立的制度在制度的调整过程中应考虑到公司未来可能发生的变化，应为公司未来发展预留空间，尽量保证在新的情况下，公司制度的可行性充分考虑公司控股管理模式制度根据对控股子公司管理模式进行细化示例——某公司管理制度体系调整-73-组织制度人事制度财务制度行政制度业务运作制度党务制度经营管理制度战略规划、经营计划/预算的制定实施审核、投资、子公司管理制度公司房地产开发管理、经营投资管理业务的相关制度公司组织规程、组织职能、岗位编制、权限划分、重要职位说明方面的制度公司人力资源的聘用、合同、考核、薪筹、培训、福利、任免等方面的制度公司财务、会计方面的制度公司沟通回报、行政事务（采购、车辆等）、企业文化、法律管理等方面的制度公司党委、纪委、团委、工会涉及的管理制度审计制度公司本部、下属公司财务审计方面的制度组织制度人事制度财务制度行政制度业务管理制度党纪工团制度企业管理制度公司原有的制度体系未来公司的八大制度体系成果举例AB将协助云xx进行管理体系和运营系统的评估和改善，以提升效率-74-公司战略战略预算组织运营系统设计高效合理的部门、岗位设置，明确关键岗位职能，建议合适的任职人员，提升组织效率改善业务和管理流程、去除不合理环节，加强管理，提升运营效率明确合适的发展战略，即明确公司的目标市场（国内、外）、核心产品和价值、核心竞争优势及发展规划全面提升管理体系和运营效率：正确战略指引组织效率运营效率人力资源效率战略预算的良好协调设计公平、富有竞争力的人力资源吸引、考评、激励等管理政策，调动人员积极性，提升人力资源效率人力资源AB将从符合战略要求、管理运营效率的角度对云xx目前的组织结构作出全面诊断-75-组织结构诊断的切入点是否满足企业发展战略的需要？是否能快速回应/满足客户的需求？是否能有效支撑核心业务流程的运行？适应知识经济？什么样的组织模式更适合职能式？事业部制？总部生产外包销售外包设计职能部门学习型组织？协调者团队团队流程流程为中心的组织模式？由于房地产开发的多项目运作模式的特点，云xx需要慎重选择组织模式带来的汇报关系和组织职责权力的差异-76-项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意AB将模拟云xx面临的战略、环境、技术、规模等变化，提出成长过程中的组织调整步骤-77-现有的组织结构图第二阶段组织结构未来的组织结构图第三阶段组织结构举例：组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系-78-不存在最优的组织组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变存在选择组织模式的标准选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩效。但是，企业常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题组织架构组织还要考虑企业的管控体系、功能划分、权责划分、职务说明等要素，AB将协助云xx来系统地考虑这些问题-79-管控体系权责划分部门功能职位描述组织架构举例：AB将为云xx设计项目公司与公司总部间的权限关系，促进各项目高效而受控地运作，保证总部的执行力-80-示例：AB为某大中型房地产企业规划的项目公司管控体系为满足增长机会和发展目标，云xx要明确资源需求，且就如何弥补资源差距做出相应规划-81-19992000200120022003资本需求从当前经营中取得的现金资本规划示意资金缺口-战略实现体系设计（资源需求分析）-示意AB主张建立以流程为中心的运营体系，规避企业常有的管理流程繁杂模糊、效率低下等问题-82-企业常见的一些问题云xx面临的问题存在的流程环节较多，造成信息流动缓慢，决策迟滞流程不清晰，发生问题无法确定责任没有流程责任人，互相推诿流程跟不上企业改革的步伐如何进行以业务为中心的流程设计？设计怎样的管理流程？如何将流程清晰表达？如何持续改进？如何设计一套适合云xx的管理控制体系（管理制度、计划预算体系）？流程管理控制制度锁在抽屉里无法用制度来真正管理企业企业目标无法落实到部门运营系统云xx应建立和细化业务流程，流程的规范化与优化可以由AB指导云xx员工共同完成-83-运营系统可以由云xx员工在AB指导下完成开发业务流程经营业务流程部门工作流程公司整体流程AB可以主导设计一系列最重要的管理流程-84-辅助管理流程招聘流程解聘流程培训计划流程考评流程（年、季）晋升流程（薪酬、岗位）人事行政财务审计制度的编制与执行制度文件的修改财务审计流程离任审计流程预算执行审计会计核算流程应收帐款管理流程应付帐款管理流程 报销流程

经营管理流程经营计划与预算编制流程经营计划与预算调整流程经济合同管理流程核心领导层任免仅为举例AB主张优化后的流程可以清晰地描述出来，使相关人员能够一目了然-85-AB客户举例改成中远的图在人力资源管理体系中，AB建议云xx在现阶段重点建设考核和激励体系-86-为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合有清晰的选拔与招聘计划和流程，以吸引、发掘和招聘到所需人才组织结构职位说明KPI能力评估能力需求绩效考评业绩表现潜力和能力高低好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构确定调薪确定调职人员培训发展为企业发展储备人才KPI公平、公开、公正的定岗系统。该系统包括提升、淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能选拔招聘在完善的考核激励机制的基础之上，AB建议云xx逐步优化人力资源结构，引进人才，建立完善的云xx人力资源管理体系-87-为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据公平、公开、公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能人才选拔与招聘人员配置人员发展绩效评估与报酬组织及岗位设计淘汰目录-88-项目背景AB对房地产行业的基本判断云xx现状和面临的问题AB建议该项目的解决思路进行战略规划（Ⅰ、Ⅱ）建立战略实现体系（Ⅲ）建立资金管理体系（Ⅳ）项目工作展开项目时间计划、组织与报价可能参与项目的核心人员介绍资金管理体系担负着平衡房地产主业风险，保证收益和寻找新的业务增长的重要责任-89-房地产开发与经营资金管理体系房地产基金资本运作其它拓展业务……云xx目前的业务高度集中于房地产开发房地产开发本身是一个周期性明显，风险高，财务杠杆力量大的业务资金管理体系可以支持房地产开发业务，在平衡风险的同时寻找新业务增长机会计划预算可能包含的内容，需要和云xx进一步沟通确定由于资金管理对于房地产开发企业的重要性，AB将从计划预算、财务控制、融资渠道等多角度规划云xx的资金管理体系-90-具体内容需要与云xx进行更深入的沟通后确定计划预算体系财务控制体系融资渠道管理现金流预测资金管理体系┅┅AB可以帮助云xx引入战略预算系统，建立一套以目标、预算为管理对象的控制体系（是否在本项目解决需要进一步沟通）-91-战略活动KPI业绩管理经营活动资本支出预算财务预算销售收入预算损益表负债表预算采购成本预算制订汇总审核/推行费用预算现金流量预算目标分解编制预算业务计划销售计划信息技术业务计划投资计划人力资源业务计划经营目标市场份额投资回报资本支出物流服务能力人力资源物流和采购计划整合改造业务计划筹资计划信息支持外部分析战略规划战略规划财务模拟政府行业市场对手战略目标制定外部环境假设供应商客户公司整体战略业务单位战略外部驱动因素战略预算资金管理需要在战略指导下，结合计划预算体系进行；将覆盖财务管理、资金规划、投融资规划、风险规划等多个方面-92-战略计划预算体系资金管理财务管理融资规划资金规划风险规划现金规划债务规划资金管理涵盖的内容所涉及的领域从战略层面到一线操作层面，客户可以从中选择必要的几个模块委托AB规划；AB也非常愿意在其余几个模块指导云xx员工进行规划；制度建设财务结构优化财务部门考核财务管理的核心是管理资产负债表以达到企业运营的目标；资金管理本身的目标是将财务管理与企业战略达成一致，起到支持战略要求的作用；资金管理的成功前提是必须得到公司决策层的支持，并在业务部门广泛沟通；投资规划投资控制投资计划房地产金融市场是以金融机构为核心枢纽，金融机构、开发企业、消费投资者为主体，利用各种金融工具，围绕房地产开发经营、投资等活动的市场-93-银行机构商业银行专业银行房地产长短期信贷房地产抵押贷款房地产股票房地产债券房地产信托收益凭证房地产保单……非银行机构房地产信托保险公司……房地产开发经营企业房地产消费者、投资者金融机构融资主体金融工具房地产金融市场房地产金融按融资对象的分类体系-94-股票权益合资房地产开发企业的主要融资渠道权益性融资债务性融资直接融资间接融资商业信用债券租赁信用贷款抵押贷款121政策之前，银行是各个房地产开发商最主要的资金来源信托基金121号文的出台，对房地产企业融资渠道产生重大冲击，导致资金密集型的房地产企业被迫趋向多元化，并进行手段创新。-95-央行121号文房地产开发企业70％以上的资金都来源于银行2003.6房地产大企业多元化融资资料来源：AB房地产咨询中心权益性融资债务性融资－外资银行信托基金多元化传统手段发展创新手段产融结合经营土地经营城市增量资产开发经营小城适用于规模较大企业而对于中小房地产开发企业，资金压力虽然十分急迫，但仍有

各种手段来解决资金瓶颈。-96-央行121号文房地产开发企业70％以上的资金都来源于银行2003.6中小房地产开发企业多元化融资外部资金内部管理引进股东合作开发提高资金周转率提高单盘项目利润率严格的预算管理体系健康的财务监控体系融资成功要素＝规范的内部管理＋优良项目＋丰富的外部资源虽然产业基金法迟迟没有出台，但是地产基金已经开始成为各

大型房地产商关注的主要融资突破渠道-97-基金近期各主要地产基金情况精瑞基金发起人基本情况模式设计思路金信＋金地首创＋IDG万通＋美国某基金公司**具体公司名称万通严格保密，洽谈中全国工商联住宅产业商会封闭式基金私募，2亿美元封闭期8年股权管理＋信托契约管理，根据具体项目确定进入方式金地＋金信信托目前为房地产信托方式第一期2亿元人民币信托产品－信托基金管理－基金管理公司首创＋IDG国际私募基金一期2亿美元二期8亿美元IDG北京基金完成向地产基金转型－引资成立海外地产资金－超级房地产基金万通＋美国基金公司规模10亿美元左右（其他不详）不详摩根斯坦利＋上海永业集团ＭＳＲＥＦ是摩根士丹利物业投资部门属下的基金，目前其下属的亚洲机会基金拥有25亿美元的自有资本。投资上海房地产市场的战略联盟。合作投资项目锦麟天地雅苑。项目总投资达9000万美元。MSREF虽然房地产信托不断升温，但是目前信托公司的信托计划仍会非常

谨慎，一段时间很难成为我国房地产开发企业的主要融资来源-98-信托信托业刚刚结束第五次清理整顿每个项目的审核环节并不比银行放松抵押比率在50％项目收益至少6％严格的低风险要求项目审批过程中煤信托“车公庄危改”北国投“三环新城”重国投“景龙公寓”最近案例：资金层面操作层面金信信托参股金地天津信托联合天津顺驰参股奥运项目两大特点政府色彩浓厚－北国投CBD－爱建的隧道项目关连交易居多－深国投水榭花项目－金信12支有10支使用人为关联公司目录-99-项目背景AB对房地产行业的基本判断云xx现状和面临的问题AB建议该项目的解决思路项目工作展开项目时间计划、组织与报价可能参与项目的核心人员介绍AB将此次项目分为6大块12个流程-100-项目启动项目启动公司发展战略公司组织结构管理与业务流程人力资源体系贯穿整个工作过程有一系列客户参与的研讨会。研讨会将介绍我们在每个模块中的工作进程、重大发现和建议，并听取客户的反馈意见外部机会分析内部资源评估人力资源现状评估关键管理流程规划组织结构现状诊断组织结构规划人力资源规划核心业务流程规划战略审视资金管理体系资金管理现状评估资金管理体系规划以上模块各工作流程的衔接思路-101-管理与业务流程公司发展战略公司组织结构行业分析竞争分析价值链分析内部诊断行业机会分析企业优势/劣势远景目标/发展战略发展规划/业务目标现状分析问题诊断优秀模式战略要求改进方向组织结构设计原则组织结构调整方案部门/岗位职责定义现状分析问题诊断优秀模式战略要求改进方向管理流程梳理业务流程梳理人力资源体系企业文化设计及推广方案人力资源发展规划招聘体系设计培训体系设计员工职业生涯发展规划现状分析问题诊断优秀模式战略要