国际零售业发展历史回顾

传统方法品类物流零售商的供应链结构门店订货频率可获得性销售额和消费者满意销售额和消费者满意可获得性店内流程门店订货频率零售商供应链结构采购量以及生产商的分销结构驱动决定要求要求要求要求实现决定影响驱动E供应链整合管理是一场以消费者为导向的零售管理技术革命采购量以及生产商的分销结构1随着商业流通市场的发展，主要的供应链网络将会逐渐形成利用分销商仓库相对提高集中度特点零售供应链整合管理的发展生产商与零售商之间、零售商自身的流程不能相互匹配有限的集成结构优化1功能优化2“门到门”物流优化和集成3“门到门”需求-供给集成4供应链合作5零售商与生产商的集成和优化成本导向实现以消费者为导向形成品类供应链供应链网络甚至建立在竞争对手之间形成品类供应网络品类管理产品开发生产物流仓储运输门店零售消费者零售商生产商生产商生产物流仓储运输零售商生产物流仓储运输门店零售生产商零售商仓库TOR1TOR2TOR3TOR4TOR5零售商B生产商B生产商A零售商rA发展阶段零售业早期趋向成熟的零售市场长期远景成熟的零售市场不成熟的零售市场供应链整合管理的效果财务费用下降存货成本下降减少流程中不必要的环节降低人力成本减少运输里程减少运输成本减少等待和卸货时间减少消费者的成本高质量消费者满意度提高带来竞争优势销量增加益处高效供应链管理的效果库存订单处理时间运输费用送货成本服务水平75100-25%100-68%100-41%100-25%9332597599供应链管理将会为零售商带来各个功能上的收益+6%品类管理：一种以消费者为中心的新型管理方法定义结构良好的流程与优秀贸易伙伴合作共同设计商业计划设立针对具体品类、可用财务指标测量、可操作的目标以消费者为中心的品种优化新式理念视品类为战略业务单位定义各品类的战略地位新型组织品类经理处于中心地位品类小组对该品类全面负责要求新的能力/专有知识2目的行动方案品类定义品类地位品类评估品类业绩测量品类战略品类战术计划实施品类管理回顾•定义商品品类及其组合

•发展并描述所有的品类角色定义•确认现有商品品类与计划商品品类角色之间的差距

•运用定型和定量分析方法确定品类的业绩经营目标

•运用定型和定量分析方法确定商品供应链和营销战略

•制定品类管理战术（品类宽度、定价、促销、陈列、服务、信息沟通）

•在零售企业管理层的支持下开始执行经过确认的品类管理战略•确认消费者需求•定义并确认品类组合•交叉性商品品类分析•品类角色描述•回答品类角色的定型问题•消费者和购物者研究•市场和竞争环境分析•零售企业内部分析•供应商分析(包括门对门供应链研究）•确定正确的评估方法•发展品类目标•回顾前面的结论、品类角色定义和业绩目标

•提出若干战略方案选择•选择品类实现战略•对品类现有经营业绩进行分析•提出可能选择并确定战术•执行品类管理行动方案•持续沟通计划•确认并评估现有的产品组合品类管理基础构建的8个核心步骤ECRECR(快速消费者反应)优化了生产商、零售商和消费者之间的价值链“零售商和供应商合作，共同将供应链中无附加值的操作和不必要的成本去除，从而向消费者提供更好的服务和更高的价值”

零售商生产商——J.L.Hallermann,VPProcter&GambleEurope消费者3ECR通过优化整个价值链实现利润增加和提升消费者价值

ECR的核心思想未实施ECR实施ECR报告海洋过多的产品和服务补货不及时缺货品类角色冲突滞销商品库存工作重叠品类过宽快速消费者反应ECR管理基本定义由四个核心战略组成ECR管理的基本定义有效的商品补货（有效的配送流程）有效的商品促销促销方式选择和成本控制促销商品选择有效的商品组合货架面积和库存管理优化有效的商品引进新商品开发的优化有效的新品进店ECR四个核心战略ECR管理概念首先在美国出现，在获得成功后，被引入欧洲各国ECR的发展历史199219931994199519961997ECR在美国出现ECR引入欧洲

德国(1995.5)

丹麦(1995.6)

希腊(1995.5)

挪威(1996.10)

西班牙(1996.1)

瑞典(1996.1)

瑞士(1996.4)

英国(1996.5)

奥地利(1996.5)

匈牙利(1997.3)

捷克(1997.10)

法国(1997.5)19981999Source:Annualreports制造商案例：宝洁公司[亿美元]199635.3+6%p.a.销售额27.01991净利润ECR管理技术在美国的成功案例14.610.9零售商案例:沃尔玛[亿美元]+19%p.a.销售额43.91991/92净利润1996/97104.93.01.6Back-up/Europe众多国际零售商采用ECR管理技术Back-up零售商采用战略联盟管理从而使企业集中资源，不断弥补和提升自身的核心竞争力4关注核心竞争力弥补自身核心竞争力的缺陷横向战略联盟有目的的选择其他零售商进行联盟，为消费者提供最高核心价值纵向战略联盟其他战略联盟变革合作者核心竞争力零售协会和市场组织7-11便利店:通过战略联盟管理技术的有效应用建立起具有高度灵活性的零售网络组织日本总部7.000家特许加盟店276家

产品制造中心231家物流中心Example消费者购物忠诚度关系管理组合产品广告宣传物流/POS价格价值组合:产品+服务产品解决方案交易关系消费者生活方式的组成部分成功的零售商品牌将成为消费者生活的重要组成部分5零售商可以通过自有品牌商品的销售建立其零售品牌:Tesco案例折扣店自有品牌1自有品牌商品的价值意味着比竞争对手便宜30%副品牌自有品牌3Value-principe价格比品牌商品价格稍低定位为二级或三级品牌"Tesco"or"Item"高价值自有品牌2质量驱动/价格高于品牌商品/质量最好/便利性“Tescobest"自有品牌概念“价值在于省钱"Example增长始终是零售商面临的巨大挑战引自欧洲快速消费品领先生产商最高管理层6“…现行的ECR技术致力于使我们不断实现消费者差异化结果是市场份额从A零售商转移到B零售商但是市场本身并没有实现增长”而战略性顾客价值管理可以实现消费者热情利润增长=利润利润销售额销售额战略性顾客价值管理实现消费者热情“战略性顾客价值管理”:四个步骤

充分的理解消费者价值1打破常规的战略发展2高效实施3持续监控4沟通信息共同创新共同革新员工满意度流程&系统门店执行价值传递价值接收D.品牌溢价将逐渐成为零售企业创造价值主要方式无论是生产企业还是零售企业，企业的价值创造取决于两个维度：企业为消费者提供的价值和企业从消费者获得的价值回报企业价值创造的维度生产企业零售企业消费者为消费者提供的价值从消费者获得的价值回报“激发消费者消费热情"“通过不断满足消费者在功能和心理上的个性化的需求，持续提高消费者生活品质，与消费者建立长期稳定的关系"企业价值创造的具体途径是通过各种手段提高为消费者提供的价值，从而相应从消费者获得更高的回报企业价值创造途径为消费者提供价值从消费者获得价值回报质量快速回应低价格便利一流服务品牌保证成长市场份额扩张盈利提高资产回报企业形象品牌溢价价值创造价值提供价值回报零售行业的价值创造经历了通过有形资产到利用无形资产提升企业价值的发展过程零售企业价值创造手段的发展历程通过ECR和CRM等方法更好满足消费者需求，实现企业价值增值通过降低企业自身的采购、营运和物流成本，增强盈利能力，为股东创造更多价值利用无形的品牌资产，提升企业价值通过有形资产创造企业价值1利用无形资产创造企业价值2零售企业利用有形资产创造股东价值第一阶段的方式是降低自身运作成本降低采购成本降低营运成本集中采购降低供应商数量全球采购建立合作伙伴关系缩短供应链，工厂直接进货后向一体化改变交易方式采用各种先进的供应链管理技术建立统一的营运管理标准使用品类管理的手段简化店内运作流程，提高店内营运效率减少营运人员采用各种先进的零售营运技术降低物流成本利用直流物流和即时补货技术建立物流中心，统一配送利用第三方物流采用各种先进的物流技术不断降低成本，吸引更多客户，为股东创造更多价值而第二阶段的方式集中在关注消费者的需求，不断提高消费者满意度对消费者需求的深刻理解建立详细的消费者数据库完善现有服务并不断创新满足消费者功能需求，及心理需求建立消费者导向的流程、组织及KPI不断提高员工满意度和员工热情建立顺畅的消费者沟通渠道采用ECR、CRM、定制化等先进的客户管理技术消费者满意消费者忠诚消费者热情$企业价值现阶段，利用无形的品牌资产创造企业价值