决策风格与决策思维培训教材和企业分配决策

决策风格与决策思维决策风格与决策思维第一节决策风格第二节决策思维第一节决策风格决策风格-----是指决策者比较稳定的那些决策态度、习惯、方式、方法等等的综合反映。第一节决策风格一、决策风格二、决策中的直觉因素三、决策风格与领导行为风格一、决策风格1.决策风格对决策效果具有重大的影响①不同决策风格的人对决策制定的方式与步骤有不同的偏好A深思熟虑或喜欢逻辑分析的决策者，往往热衷于搜集大量的信息，对决策所面临的问题做出明确的表述，在此基础上再作严密的推理分析。所以对问题考虑得比较细密周详。但是若时间紧迫，效率较低，贻误决策时机。B那些思维敏捷、眼光远大的决策者，他们能够总揽全局，抓住关键环节，果断决策，其效率比较高。但会疏于细节。一、决策风格②不同决策风格的人对行动的迫切性有不同的反应A一部分决策者宁可花许多时间从容不迫地制定决策，他们认为只要决策做得好，执行起来就会有好的成效，这些人不急于实际行动B但另外的则崇尚“先干起来再说”的信条，认为只有行动才有出效果，他们不能忍受那种漫长的讨论和研究过程。一、决策风格③不同决策风格的人对待风险的态度和处理办法互有差异、重视理性分析的决策者总是采取回避风险的态度，他们以稳妥为重，相反，急于行动的决策者则敢于冒险，对新的机会也特别敏感。所以决策风格与决策效果之间有着重要的因果联系。因此，作为一个管理者，明了自己的决策风格，了解组织内其他决策者的决策风格，都会有利于增强科学决策的自觉性和主动性。

一、决策风格2.决策风格的形成①个性决策论这类理论的主张是，决策风格取决于决策者的个性（包括气质、性格等心理特征）。②情势决策论持这类主张的学者认为，决策任务与决策环境适合于不同决策风格的人。③相互作用决定论坚持这一倾向的理论认为，决策风格既受个性影响，又受决策任务与环境的影响，因此，在研究决策风格的形成原因时，需要同时考虑上述两类因素的相互作用。一、决策风格3.决策风格的类型①个性类型（1）从心理机能上划分，性格可分为：理智型、情感型和意志型；

（2）从心理活动倾向性上划分，性格可分为内倾型和外倾型；

（3）从社会生活方式上划分，性格分为；理论型、经济型、社会型、审美型、宗教型；

（4）从个体独立性上划分，性格分为独立型、顺从型、反抗型。

一、决策风格②决策者心理特征可分三种风格类型（1）果断型

所渭果断，就是把经过深思熟虑后的选择迅速、明确地表达出来。它是大脑皮层的兴奋迅速传递的结果。果断，证明了决策者的思想高度集中，是他敏锐反应力的体现。在他的大脑机器里，对信息的吸收及消化、对经验的综合和运用、对未来的估计与推算，都能在瞬间完成，凝聚成一个明确的指令。果断型决策者，往往善于选择一个恰到好处的时机。这个良机往往稍纵即逝，而决策者只有敏锐地捕捉住它，才能克敌制胜。

果断型的消极面就是草率从事，粗心大意。粗看，草率或鲁莽也是一种果断，其实不然，这种人的大脑兴奋是建立在原有系统的分解及重新组合不充分、不完整的基础上的。一、决策风格（2）顽强型

顽强型决策者的特征是决策者能保持其决策的坚定性，也就是说他的决策具有韧性。他能正确地判断情况，利用复杂的环境。一时的干扰挫折不会使他退缩动摇，为了实现他的决策目标，他会一再鼓起和动员他的全部心理力量和全身力量。

顽强型决策者的消极面就是我们平时所说的顽固。所谓固执己见，碰鼻子不拐弯。这种人的思路特征往往是单路趋向，缺乏机动应变及回旋余地。一、决策风格（3）多虑型

多虑型决策者的特征是具有深思熟虑的沉着与稳健风格。他的大脑皮层兴奋是多次进行的，而且是有层次的一浪高过一浪，因而形成正确的决策。人们常说，“稳扎稳打、步步为营”。“三思而后行”等等，就是指这种决策型。这种多虑型的决策，要求决策者善于打破习惯性思路，朝人家不敢想处去想，有时就能达到“柳暗花明一村”的境地。

多虑型的消极面就是犹豫不决。这种决策者的思路尽管也是多层次地在大脑皮层中推进，但它的兴奋不是渐进的，而是没有规律的强弱变化，因而不能转化成一个坚定的兴奋中心。

一、决策风格③基于个性和情势的决策风格可分为以下三种类型

（1）冒险型这是企业家的决定风格，只要能带来巨额的利润，企业家们总是愿意冒险。他们对自己的能力一贯持乐观态度，无论可能出现怎样的不利情况，他们都会对自己的能力作最高估价。即使犯了错误，他们也很少后悔，而是把错误当作一份经验，帮助他们在以后的决策中避免犯类似的错误。这种决策风格的人最善于在两种难分上下的行动方案中做决策，因为冒险风格的人对于行动方案的正面后果特别敏感，只注意到这些行动方案成功的可能性，而对其负面后果则视而不见。这种决策风格的弱点在于，巨大的收益常常伴随着巨大的损失，冒险风格的人随时都有破产的可能，因此常常在生活和事业上大起大落。一、决策风格（2）谨慎型这种决策风格的主要特征是使损失的危险降到最小。谨慎风格的人认为，人们应该时刻注意到事情可能变坏的趋向，并且选择能够避免导致毁灭性结局的决策。这种决策风格的人比较适合于从事具有重大损失可能的高度冒险性工作，如股票、房地产等。在这里，谨慎决策不仅安全，而且可以带来虽不巨大但很稳定的收益。谨慎风格的人不可能被委托来设计一项庞大的工程或经营巨款。因为他们不愿意冒险，不受潜在奖励的诱惑，对投机性很大的计划不感兴趣。这种风格的弱点在于，有些千载难逢的良机很容易被错过，而且在力图使损失减到最小时，可能忽视了潜在的收益。一、决策风格（3）防御型这种决策风格的人在做决策时主要考虑的是，不让自己以后感到后悔，他们既力求把损失降到最小，又力求不使自己坐失良机。防御型的人最怕吃后悔药，既不愿意冒遭受巨大损失的风险，又不想放弃可能得到的收益。在没有足够信息确保决策的正确的时候，防御型的人可以做出最佳选择。如果对问题疑惑不解的话，那么，采取一种折衷的决策常常是最安全和最成功的。因为倘若这种决策是错误的，那么，损失被降到最小；倘若这种决策是正确的，收益仍然可以得到。一、决策风格④基于行为风格可分为以下决策风格：（1）命令型风格具有命令型风格的人往往具有较低的模糊承受力，思考问题的方式是理性的，讲究效率和逻辑性。决策制定简洁快速，关注短期的结果。（2）分析型风格

具有分析型风格的决策者比具有命令型风格的人具有更大的模糊承受力，分析型风格的决策者是以谨慎为特征的，具有适应和符合某种特殊情况的能力．（3）概念型风格具有概念型风格的人趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，关注决策的长期结果，非常愿意寻求解决问题的创造性方案。（4）行为型风格

具有行为型风格的决策者同其他人相处得很好，他们关注下级的成就，愿意接受来自下级的建议．为其他人所接受对这种决策风格来说是非常重要的。一、决策风格虽然这四种决策风格具有明显的差别，但是大多数管理者通常具有一种以上的决策风格考虑管理者的主流风格和他的辅助风格可能更具有现实意义。有些管理者几乎总是依靠他们的主流风格，另外一些管理者则表现的更灵活，他们能够从一种风格转换到另一种风格，这取决于他们所面对的情况．管理者还应该认识到他们的雇员可能具有不同的决策风格，这并不意味着一种风格比另一种风格更好，它只是表明不同雇员在决策风格上存在差异。

一、决策风格⑤纳特将其分为四种类型：⑴ST型----条理型风格条理型决策者强调要在搜集充分信息的基础上，进行逻辑推理判断，特别是采用数学模型、统计技术等分析性决策工具，非常重视对问题的定量分析，他们比较强调对问题现状的静态分析，而不太关心该问题的由来和今后的发展趋势。⑵NT型----思索型风格思索型决策者在某些方面和条理型决策者有类似之处，他们都喜欢进行逻辑分析，但是思索型决策者更加注重对问题的动态分析，注意搜集关于该问题的来龙去脉及以后发展变化的信息，特别是将来的各种可能性，所采用的工具是各种决策树和敏感性分析。⑶SF型----判定型风格判定型决策者在作出决断时总希望考虑到方方面面的关系，特别是各种人际关系之间的细节，因此他们不喜欢由个人独自作出决定，而是想借助于群体的讨论来进行决策，并且追求在各种不同意见之间达到妥协。⑷NF型----逐步协调型风格逐步协调型风格和判定型风格有显著的反差，他们主要是依靠自己的经验、直觉以及个人的偏好来果断地作出决策，而很少运用各种分析性工具。二、决策中的直觉因素直觉是指不受某种固定的逻辑规则约束而直接领悟事物本质的一种思维形式。直觉思维具有迅捷性、直接性、本能意识等特征。直觉作为一种心理现象贯穿于日常生活之中，也贯穿于科学研究之中。

对直觉的理解有广义和狭义之分：广义上的直觉是指包括直接的认知、情感和意志活动在内的一种心理现象，也就是说，它不仅是一个认知过程、认知方式，还是一种情感和意志的活动。而狭义上的直觉是指人类的一种基本的思维方式，当把直觉作为一种认知过程和思维方式时，便称之为直觉思维。

狭义上的直觉或直觉思维，就是人脑对于突然出现在面前的事物、新现象、新问题及其关系的一种迅速识别、敏锐而深入洞察，直接的本质理解和综合的整体判断。简言之，直觉就是直接的觉察。二、决策中的直觉因素①洞察力与判断力什么是洞察力？简单地说，洞察力是人们对个人认知、情感、行为的动机与相互关系的透彻分析。通俗地讲，洞察力就是透过现象看本质；而用弗洛伊德的话来讲，洞察力就是变无意识为有意识。就这层意义而言，洞察力就是“开心眼”，就是学会用心理学的原理和视角来归纳总结人的行为表现。判断力，是人对现实做出什么样的态度，和表现出什么样的行为方式的决定因素。判断力是通过选择和抉择的形式将其价值观付诸在事件上的性格体现能力。

二、决策中的直觉因素②注意力注意力是指人的心理活动指向和集中于某种事物的能力，俄罗斯教育家乌申斯基曾精辟地指出“注意是心灵的惟一门户，意识中的一切，必然都要经过它才能进来。”注意力是人意识的具体表现，是把自己的感知和思维等心理活动指向和集中于某一事物的能力。注意力是记忆力的基础，记忆力是注意力的结果。注意的广度、注意的稳定性、注意的分配和注意的转移，是衡量一个人注意力好坏的标志。

二、决策中的直觉因素③思维力思维力是人脑对客观事物间接的、概括的反映能力。当人们在学会观察事物之后，他逐渐会把各种不同的物品、事件、经验分类归纳，不同的类型他都能通过思维进行概括。思维力也叫思考力。思维力和思考力是在思维过程中产生的一种作用力二、决策中的直觉因素在物理学上，力具有三个基本要素：大小、方向、作用点。事实上，思考力同样也离不开三个最基本的要素：大小、方向、作用点：首先，思考力取决于思考者掌握的关于思考对象相关信息量的多少（大小），如果没有相关的知识和信息量，就不可能产生相关的思考活动（这里所说的知识量指的是与思考对象相关的知识量——即有针对性的收集关于思考对象的信息）。其次，思考的方向取决于思考的价值目标以及围绕着目标形成的思路。也就是说，思考要有目的性，漫无目的的思考难以产生强有力的思考力。第三，思考必须找准作用点——必须把思考活动集中在特定的思考对象上，并把握其中的关键，这样的思考活动就会势如破竹，如果找不准思考的着力点，就会精力分散、思维紊乱，出现胡思乱想、东一榔头西一棒的现象，思考就会停留在事物的表面上浮光掠影，无法深刻认识和把握事物的本质。③思维力二、决策中的直觉因素思维力包括理解力、分析力、综合力、比较力、概括力、抽象力、推理力、论证力、判断力、心算力等。它是整个智慧的核心，参与、支配着一切智力活动。每个人的学习、工作和生活都离不开思维力。③思维力二、决策中的直觉因素④情感力人受外界刺激而产生的心理反应，如喜、怒、悲、恐、爱、憎等，这就是情感。一个人对自己的思想和行为以及对周围事物的态度体验能力，就是情感力。二、决策中的直觉因素（1）根据价值的正负变化方向的不同，情感可分为正向情感与负向情感。正向情感是人对正向价值的增加或负向价值的减少所产生的情感，如愉快、信任、感激、庆幸等；负向情感是人对正向价值的减少或负向价值的增加所产生的情感，如痛苦、鄙视、仇恨、嫉妒等。④情感力二、决策中的直觉因素（2）根据价值的强度和持续时间的不同，情感可分为心境、热情与激情。心境是指强度较低但持续时间较长的情感，它是一种微弱、平静而持久的情感，如绵绵柔情、闷闷不乐、耿耿于怀等；热情是指强度较高但持续时间较短的情感，它是一种强有力的、稳定而深厚的情感，如兴高采烈、欢欣鼓舞、孜孜不倦等；激情是指强度很高但持续时间很短的情感，它是一种猛烈的、迅速爆发的、短暂的情感，如狂喜、愤怒、恐惧、绝望等。

④情感力二、决策中的直觉因素⑤意志力意志力是指人们为达到既定目的而自觉努力的程度或坚强的意志品质。意志品质是一个人在生活中形成的比较稳定的意志特征，是个性的重要组成部分。人的意志力不是与生俱来的，而是在社会实践活动中逐渐培养锻炼出来的。二、决策中的直觉因素罗伊斯这样说：“从某种意义上说，意志力通常是指我们全部的精神生活，而正是这种精神生活在引导着我们行为的方方面面。”当人们善于运用这一有益的力量时，就会产生决心。而人有决心就说明意志力在起作用。人的心理功能或身体器官对决心的服从，正说明了意志力存在的巨大力量。意志力主要包括自觉性、耐压性、决断力、自制力等二、决策中的直觉因素⑥个性简单的说，个性就是一个人的整体精神面貌，即具有一定倾向性的心理特征的总和，是一个人共性中所凸显出的一部分。个性一词最初来源于拉丁语Personal，开始是指演员所戴的面具，后来指演员——一个具有特殊性格的人。一般来说，个性就是个性心理的简称，在西方又称人格。二、决策中的直觉因素个性结构是多层次、多侧面的，由复杂的心理特征的独特结合构成的整体。这些层次有：第一，完成某种活动的潜在可能性的特征，即能力；第二，心理活动的动力特征，即气质；第三，完成活动任务的态度和行为方式的特征，即性格；第四，活动倾向方面的特征，如动机、兴趣、理想、信念等。三、决策风格与领导行为风格行为风格是美国南加州大学统计科学研究中心及科罗拉多大学行为科学研究所发明之专利，由40多位行为科学博士研究人员运用行为学、统计学及电脑软件的智慧整合形成的人力资源管理系统。DISC被誉为全球涵盖范围最广、精确度较高的行为风格及组织沟通上的自我认知评估工具。第二节决策思维一、决策思维的实质与流程二、科学决策思维三、民主决策思维四、决策思维的优化一、决策思维的实质1.决策思维的实质思维：大脑对信息进行加工处理的方法与过程。如形成概念、作出判断、进行推理。决策思维：是指人们在决策行为中的信息加工活动，包括分析问题、形成方案、检验与评价方案等活动中的思维方法与过程。决策思维的现代化：现代社会的全球化（思维的开放性与系统性）、信息化（思维的快捷性与广泛性）、市场化（思维的多样性与灵活性）一、决策思维的实质2.不同专家系统对决策思维的关注点心理学家：人是如何动脑筋解决问题的（决策的心理过程）经济学家：人是如何选择方案，以尽量获得最大利益？政治学家：人是如何决策求教于政治决定的？管理学家：人是如何使某个组织来为他们的目标服务的？数学家：人是如何运用各种形式技术给出解题的准确公式？哲学家：人是如何决定什么是有价值的？一、决策思维的实质3.决策思维的一般流程分析待解问题（性质、原因、影响、地位）；分析决策目的、具体目标与可能方案；列出所有可能达到目的与目标的重要资源与手段（可行性分析）；预测各备选方案可能产生的重要后果；比较各备选方案的优劣；选择最接近目的且最具可行性的方案。二、科学决策思维1.科学决策思维的主要依据科学的理论与技术、科学的方法与手段、过程与结果的科学分析2.科学决策思维的主要条件信息的丰富性、真实性、时效性附：经验决策思维：以往的经验认识与思维习惯（定势），主要有对客观世界的经验、具体实践活动的经验积累、以往的决策经验二、科学决策思维3.科学决策思维的主要任务合理的决策预测4.决策的系统论思维决策的系统思维方法，要求人们把决策对象看作一个多方面联系、多要素构成的动态整体，综合地探索决策对象系统中要素与要素、要素与系统、系统与环境、系统与系统的相互作用关系，力求获取系统优化的最优决策二、科学决策思维5.科学决策思维定律（1）创异思维定律（差别）（2）逆向思维定律（反向：阿凡提）（3）发散思维定律（四面八方）三、民主决策思维1.民主决策思维的实质主体民主（外部主体和内部主体参与决策的广度与深度）；（决策全过程）程序民主的制度保障［民主决策的客观条件：主体的自主性、主体的多元性；以人为本］三、民主决策思维2.博弈论思维（1）什么是博弈论博弈论又被称为对策论（GamesTheory),是研究具有斗争或竞争性质现象的理论和方法，它既是现代数学的一个新分支，也是运筹学的一个重要学科。博弈：字面上是关于下棋或赌博中的策略选择。在博弈论中，是指某个人或组织，面对一定的竞争性环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，各自选择行为或策略并加以实施，以取得相应结果或收益的过程。三、民主决策思维（2）博弈与均衡均衡是平衡的意思，在经济学中，均衡意即相关量处于稳定值。在供求关系中，某一商品，如果在某一价格下，想买的人均能买到，而想卖的人均能卖出，则该商品的供求达到了均衡。均衡中有一种叫纳什均衡(NashEquilibrium)：纳什的研究生论文《n人博弈的均衡点》（1950）提出：在一策略组合中，所有的参与者面临这样一种情况，当其他人的策略确定时，自己的策略是最好的；这时，每一个理性的参与者都不会单方面改变自己的策略。例如，在基础教育中，两竞争学生的学习投入量（增负或减负），当A、B方均知对方的策略，且对方不作改变时，己方某一策略（增负）为最好；这时，谁都不愿改变（增负）策略。三、民主决策思维（3）案例：“智猪博弈”（Pigs’payoffs）猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。小猪踩踏板，大猪会在小猪跑到食槽前刚好吃光所有的食物大猪踩踏板，还有机会在小猪吃完食物前跑到食槽，争吃到另一半残羹。三、民主决策思维（3）案例：“智猪博弈”（Pigs’payoffs）当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。那么，两只猪各会采取什么策略？答案是：小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。三、民主决策思维（4）“智猪博弈”与资源最佳配置原因何在？因为，小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以只好亲力亲为了。“小猪躺着大猪跑”的现象是由于故事中的游戏规则所导致的。规则的核心指标是：每次落下的事物数量和踏板与投食口之间的距离。如果改变一下核心指标，猪圈里还会出现同样的“小猪躺着大猪跑”的景象吗？试试看。三、民主决策思维改变方案一：减量方案。投食仅原来的一半分量。结果是小猪大猪都不去踩踏板了。小猪去踩，大猪将会把食物吃完；大猪去踩，小猪将也会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力了。如果目的是想让猪们去多踩踏板，这个游戏规则的设计显然是失败的。三、民主决策思维改变方案二：增量方案。投食为原来的一倍分量。结果是小猪、大猪都会去踩踏板。谁想吃，谁就会去踩踏板。反正对方不会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义”社会，所以竞争意识却不会很强。对于游戏规则的设计者来说，这个规则的成本相当高（每次提供双份的食物）；而且因为竞争不强烈，想让猪们去多踩踏板的效果并不好。三、民主决策思维改变方案三：减量加移位方案。投食仅原来的一半分量，但同时将投食口移到踏板附近。结果呢，小猪和大猪都在拼命地抢着踩踏板。等待者不得食，而多劳者多得。每次的收获刚好消费完。对于游戏设计者，这是一个最好的方案。成本不高，但收获最大。三、民主决策思维“智猪博弈”故事给了竞争中的弱者（小猪）以等待为最佳策略的启发。但是对于社会而言，因为小猪未能参与竞争，小猪搭便车时的社会资源配置的并不是最佳状态。为使资源最有效配置，规则的设计者是不愿看见有人搭便车的，政府如此，公司的老板也是如此。而能否完全杜绝“搭便车”现象，就要看游戏规则的核心指标设置是否合适了。三、民主决策思维比如，公司的激励制度设计，奖励力度太大，又是持股，又是期权，公司职员个个都成了百万富翁，成本高不说，员工的积极性并不一定很高。这相当于“智猪博弈”增量方案所描述的情形。但是如果奖励力度不大，而且见者有份（不劳动的“小猪”也有），一度十分努力的大猪也不会有动力了----就象“智猪博弈”减量方案一所描述的情形。最好的激励机制设计就象改变方案三----减量加移位的办法，奖励并非人人有份，而是直接针对个人（如业务按比例提成），既节约了成本（对公司而言），又消除了“搭便”现象，能实现有效的激励。四、决策思维的优化1.最优决策思维实质：是根据准确的信息资料和严密的科学方法，精确分析各种可行方案的优劣，从而作出最优决定的决策思维。原则：利益最大化，方案最优比步骤：发现问题—提出目标—设计方案—预测后果—分析比较—择优方案条件要求：能够获得全部信息；能够掌握所有人员的需求及其比重；能够找到所有可能方案；能够正确预测所有后果；能够选择到最优方案。优点与必要性：避免重大损失，争取最优选择（重大风险性项目、重大工程技术等）局限性：不适用于情况复杂、人员众多、目标多元的决策情境。四、决策思维的优化2.次优决策思维实质：是根据不完全而比较可靠的信息资料，进行多个方案的可行性的相对满意度的比较，从而作出较优选择的决策思维。原则：方案较优（相对满意），可适当调整优点：适用于较复杂的、目标多元的决策情境。局限性：可能导致轻率决策、丢失最好机会与最优选择。四、决策思维的优化3.超优决策思维实质：超越传统意义上的单方最优化目标的决策思维。即突破资源总量已定下，一方受益必以另一方受损的思维局限，以资源增长来实现各方超优受益。原则：互惠双赢，使各方的收益均超过各自原先的预期收益。（不是既定蛋糕如何分配，而是做大并多分蛋糕）理论依据：增长经济学理论，即用于达到超优目标的费用主要来自于经济的增长，而不是单靠财富的重新分配。企业分配决策

第一节企业分配的基本理论

一.企业分配的含义

企业分配是根据企业所有权的归属及各权益占有的比例,对企业生产成果进行划分,是一种利用财务手段确保生产成果的合理归属和正确分配的管理过程。企业分配是对企业一定生产成果的分配。

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利润是指企业在一定时期内从事各种经营活动所获取的经营成果。企业的利润总额由营业利润、投资净收益、补贴收入和营业外收支净额组成。

补贴收入指企业按规定实际收到退还的增值税或按销量或工作量等依据国家规定的补助定额计算并按期给予的定额补贴及属于国家扶持的领域而给予的其他形式的补贴。

(一)营业利润：是企业通过销售商品和提供劳务等经营业务实现的利润。

营业利润=营业收入-营业成本-期间费用

营业收入:指企业通过销售商品和提供劳务等经营业务实现的收入。

营业成本:指企业为生产,销售商品和提供劳务等发生的直接人工、直接材料、制造费用等。

期间费用:是直接计入当期损益的费用。包括管理费用,财务费用和营业费用。(二)投资净收益：是指企业对外投资收益扣除投资损失后的数额。

投资收益:投资股票分得的股利,投资债券取得的利息收入,从被投资企业分得的利润,投资到期收回的款项或中途转让取得的款项高于投资账面价值的差额。

投资损失:指投资到期收回的款项或中途转让取的款项低于投资账面价值的差额。(三)营业外收支：指与企业生产经营无直接联系的收入和支出。

营业外收入:固定资产盘盈净收入、出售固定资产净收益、对方违约的赔款收入等。

营业外支出:固定资产盘亏、报废毁损和出售的净损失、非常损失、公益救济性捐款、赔偿金、违约金等。主营业务利润=

主营业务收入-主营业务成本

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