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论建筑施工项目管理和施工进度控制资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。论建筑施工项目管理和施工进度控制摘要:随着国家经济建设的高速发展,建筑施工企业面临着良好的发展机遇,然而受多年的计划经济体制的影响,沿用过去老的施工管理模式已不能满足当前形势的需要,建筑施工企业对工程建设施工项目的管理巫待加强,对工程建设施工项目管理的研究势在必行,因此,施工管理水平的高低决定着建筑企业对市场的应变能力和竞争能力。科学地制定生产调度方案进行施工项目管理,掌握现场施工进度,优化使用施工资源,对于提高工程质量、缩短工期和提高企业生产率起着至关重要的作用。根据施工项目管理必须经历的过程,分别对项目管理过程中项目施工进度、质量、安全、成本的控制,以及为实现项目管理目标必须加强的要素管理、合同管理、信息管理、现场管理、组织协调和等作了系统的分析和研究。关键词:施工项目管理;施工计划管理;施工进度控制;管理要素OntheconstructionprojectmanagementandcontrolofconstructionprogressAbstract:Withtherapiddevelopmentofeconomicconstruction,buildingconstructionenterprisesarefacedwithgoodopportunitiesfordevelopment,butovertheyearsbytheimpactoftheplannedeconomicsystem,usetheoldmodeofconstructionmanagementhasbeenunabletomeettheneedsofthecurrentsituation,constructionengineeringconstructionenterprisesConstructionprojectmanagementwitchtobestrengthened,andtheengineeringconstructionprojectmanagementresearchisimperative,therefore,constructionmanagementdeterminesthelevelofconstructionenterprisesinthemarketadaptabilityandcompetitiveness.Sciencetothedevelopmentofproductionschedulingconstructionprojectmanagementprogram,master-siteconstructionprogress,optimizetheuseofconstructionresources,toimprovethequalityoftheprojecttoshortenthedurationandimprovingthebusinessplaysavitalroleinproductivity.

Constructionprojectmanagementinaccordancewiththeprocessmustbegonethrough,namelytheprocessofprojectmanagementfortheprojectconstructionschedule,quality,safety,costcontrol,aswellasprojectmanagementtoachievetheobjectivemustbetostrengthentheelementsofmanagement,contractmanagement,informationmanagement,sitemanagement,organizationandcoordinationandsoonasystematicanalysisandresearch.Keywords:Constructionprojectmanagement;constructionprogrammanagement;controlofconstructionprogress;目录1绪论 11.1问题的提出 11.2本论文研究的主要目的及意义 11.2.1主要目的 11.2.2意义 12施工项目管理概论 32.1项目管理的定义 32.2施工项目管理的过程 32.2.1投标、签约阶段 32.2.2施工准备阶段 42.2.3施工阶段 42.2.4竣工验交阶段 42.3施工管理模式及演变 42.3.1中国传统的管理模式 42.3.2中国传统施工项目管理的变化 43工程施工项目管理关键问题的研究 63.1质量的控制 63.2安全控制 73.2.1依法实施安全生产 73.2.2施工安全的强化控制 73.2.3实施安全生产的主要措施 73.3成本控制 93.4合同管理 113.4.1订好合同 113.4.2履行合同 123.4.3合同的变更 123.4.4索赔 133.4.5合同纠纷的解决 133.4.6合同的终止 133.5信息管理 133.5.1及时收集和传递信息 133.5.2项目管理信息的主要内容 133.5.3发挥计算机在信息管理中的作用 143.6现场管理 143.6.1现场管理的策划 143.6.2现场管理的主要内容 143.6.3现场管理的考评 143.7生产要素管理 143.7.1劳动力管理 143.7.2材料管理 153.7.3机械设备管理 163.7.4技术管理 163.7.5资金管理 173.8组织协调 173.8.1织协调应按不同类型进行 183.8.2组织协调的主要内容 183.8.3协调组织方法 183.9小结 184施工进度的控制 204.1施工项目进度控制概述 204.1.1施工项目进度控制的概念 204.1.2施工项目进度控制目标的分解与主要任务 204.1.3影响施工项目进度的因素 204.1.4施工项目进度控制原理 214.2施工项目进度计划的编制、实施与调整 224.2.1施工项目进度计划的编制 224.2.2施工项目进度计划的实施 224.2.3工程施工进度的调整 244.3小结 255结论 26参考文献 27谢辞 281绪论1.1问题的提出建筑业作为中国四大支柱产业之一,随着管理体制改革的不断深化,越来越多的施工企业采用了国际上惯用的项目法管理模式[2]。在当今的市场中,建筑企业的竞争主要取决于建筑工程的质量、造价和合理的建设工期,而满足市场和用户需要的建筑产品是在施工现场制造出来的,要靠施工管理来保证,施工管理水平的高低决定着建筑企业对市场的应变能力和竟争能力[3]。随着国民经济的发展和新技术、新材料、新工艺、新设备的不断出现,建筑工程的规模不断扩大,形式日益复杂,如何在项目建设过程中合理制定施工计划,精确掌握施工进度,优化使用施工资源以及科学地进行场地布置,以缩短工期、降低成本、提高质量,己成为投资者和施工管理人员地共识[4]。先进的生产管理是实现上述目标的一个重要手段。1.2本论文研究的主要目的及意义本课题研究的总体思路是站在施工企业的角度,从工程建设施工项目的特点入手,运用系统管理的方法,结合先进的项目管理理论,借鉴已有的工程项目管理的研究成果,寻找适合建设工程施工项目管理的有效模式,解决工程建设施工项目管理中的有关问题。具体来讲:(1)从工程建设施工项目管理的一般要求入手,运用控制理论方法,分析施工项目管理的特点,剖析项目管理方法在工程项目建设施工中的应用问题。(2)对工程建设施工项目的的进度、质量、安全、成本及与之有关的系统性问题进行重点研究。对影响工程建设的成本、质量、进度和安全的关系问题,进行探讨,把管理原理中的人本原理和效益原理,运用到工程建设施工项目管理之中。(3)理论和实际相结合研究工程建设施工项目管理的有关问题,从实践上升到理论,用理论去指导实践,实现本课题的研究目的。1.2.1主要目的对施工企业而言,工程建设项目管理面临着许多问题,要想取得工程建设项目管理好的效果,就要运用系统的项目管理方法,经过企业与项目经理部之间签订《项目管理目标责任书》,明确各自的责任、权利、义务和利益,充分调动参与项目施工人员的工作主动性,合理的制定施工进度计划,最大限度地实现企业利益和个人利益的统一[3]。经过企业和项目管理者之间项目管理目标的共同制定,形成一种人性化的管理模式从而变被动管理为主动管理。本课题研究的目的就是针对工程建设施工项目管理的特点以及在工程建设中对施工进度控制的方法进行研究。1.2.2意义项目建设的目的就是社会效益和经济效益的最终体现。因此,要体现这些价值主要在施工管理模式和对施工进度的控制上来体现。对施工单位来讲,也包含了上述内容,这也是施工企业的终极目标。一个施工项目的完成最终要达到经济效益的实现,既要赚钱,为企业创造价值,又要满足业主对工期,工程质量的要求,安全生产不出现问题。要顺利完成工程建设施工项目的管理目标,就要有过得硬的管理手段和管理方法。本课题的研究力图从理论和实际相结合,结合工程建设施工项目管理的实际,有针对性的解决施工项目管理中存在的问题。2施工项目管理概论土木工程项目管理是针对建设项目运行全过程所进行的管理[3]。这一过程包含可行性研究、勘察、设计、施工等许多不同阶段,其中施工阶段(即从项目投标开始到竣工交付使用)的管理是整个工程项目管理的关键,其管理的好坏,对工程项目的质量、安全、进度、成本的控制将产生重要的影响[4]。而施工企业承担了此阶段项目实施的主要任务,即将项目的设想、蓝图变为现实。因此,施工企业在此阶段所进行的项目管理就成了整个项目管理的重中之重[3]。2.1项目管理的定义施工项目管理的定义指,一般来说,施工项目管理是施工企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全方位的管理,实现按期、优质、安全、低耗的项目管理目标[5]。项目管理的具体特点:(1)施工项目的管理者是建筑施工企业。业主或监理单位涉及到施工阶段的管理仍属建设项目管理。(2)施工项目管理的对象是施工项目。由于施工项目的多样性、固定性及庞大性特点,使施工项目的生产活动与市场交易活动交叉在一起,买卖双方都投入生产管理,从而,施工项目管理的复杂性和艰难性是其它生产管理所不能比拟的。(3)施工项目管理的内容随不同施工阶段的变化而变化,而且各阶段施工项目管理的内容差异很大,因此.管理者必须进行有针对性的动态管理,并优化组合资源才能提高施工效率和施工效益。(4)施工项目管理要求强化组织协调工作。由于项目施工的人员变动大,资源需求种类繁多,整个施工活动涉及到复杂的经济、技术、法律、行政和人际等方面的关系,因此,施工项目管理中的组织协调工作十分艰难、复杂、多变,必须加以强化。例如:要优选项目经理,提高调度工作的科学化、信息化制度,建立起动态的控制体系等。(5)施工项目管理是工程项目管理的一部分,施工项目管理是由施工企业对工程承包合同规定的承包范围进行管理,仅涉及从投标开始到交工为止的全部生产组织与管理,其目的是生产出建筑产品,取得利润。2.2施工项目管理的过程2.2.1投标、签约阶段企业管理层作出投标决策后,首先应进行策划,编制《项目管理规划大纲》,并依据招标文件和《项目管理规划大纲》编制投标书[6]。按要求进行投标,中标后与发包人签订施工合同。意向的项目经理应参加投标工作,以全面了解情况,为中标后的工程实施打基础。2.2.2施工准备阶段企业法定代表在中标、签约后,根据工程性质、特点正式委派资质合格的项目经理[5]。项目经理在企业有关部门的支持下组建项目经理部,企业层与项目经理协调,签订《项目管理目标责任书》,明确项目经理部应担负的责任目标和各项管理任务[6]。项目经理部依据《项目管理责任书》和《项目管理规划大纲》等,组织编制《项目管理实施规划》,以确定项目经理部的计划控制目标和实施管理与控制的具体安排.并依据《项目管理实施规划》做好项目开工前的各项管理准备工作,创造项目开工的各项条件[1]。2.2.3施工阶段项目经理部在施工期间,按照《项目管理目标责任书》和《项目管理实施规划》进行各项目标控制、各项管理和组织协调,即对进度、质量、安全、成本控制[4]。2.2.4竣工验交阶段项目经理部做好竣工验交工作的管理,清理各类债权债务,做好竣工结算、移交资料和工程经济活动分析,作出项目管理总结报告,报送企业管理层,等待管理层的考核[7]。2.3施工管理模式及演变2.3.1中国传统的管理模式中国施工企业施工项目管理,原来套用前苏联计划经济的管理体制,形成了以固定行政建制为对象的施工管理模式,随着改革开放的不断深入和国际先进的工程施工项目管理经验的引入,突显出这种管理方法的弊端具体为[2]:(1)项目的施工方式是以施工企业成建制整体流动组织工程施工[2]。她与固定的企业建制为核心,不是按照项目的需求来组织生产要素的投入,而是整体企业上项目。从而导致生产效率低下,造成资源的浪费。(2)工程项目管理特点是”管单位不论项目”,形成了直线职能制的企业组织形式。由于不是按照一个项目建立起来的系统管理,而是逐次按照行政层次指挥施工生产,管理的对象是工程公司,工程处,施工队等行政单位,并不是独立的施工项目。(3)工程项目缺乏明确的责任主体和真正的紧急核算。由于一个工程项目有多个单位来管理,造成责任主体多元;项目没有建立独立的核算体系,因而不计工本,不讲成本的现象比较明显,项目盈亏界限模糊。因此,为了适应社会坏境的变化以及能够吸纳国际先进管理方法,从而促进了中国传统施工项目管理的变革。2.3.2中国传统施工项目管理的变化随着项目法施工的理论探索和广大施工企业的积极实践,丰富和促进了中国施工管理的改革。具体的变化为[2]:(1)企业建立了以工程项目为基点的矩阵式组织形式。较好的解决了传统企业组织模式中各个层次机构互相重叠的矛盾,既有利于企业有效行使管理职责,又符合项目一次性管理的原则。(2)企业建立了适应项目生产力需要的内部市场。是企业能够按照优化配置与动态管理的原则,根据各个工程项目需求高峰低谷,错落起伏的状况,科学合理地动态配置各种生产要素和资源。(3)企业建立了以项目经理部为主的施工生产组织形式,它改变了过去无人对项目业主和用户负责的状况,是企业管理重心下沉到工程项目,真正做到位用户负责。(4)企业建立了项目的经济核算体制。逐步形成了项目经理责任制和项目经济核算制为主要内容的管理制度。(5)企业建立了实行项目管理层和劳务作业层的两层分开机制。有利于推动施工企业人事,用工和分配制度的改革。3工程施工项目管理关键问题的研究中国加入WTO后,施工企业如何应对国外建筑承包商的冲击和挑战,是摆在我们面前一个十分重大的问题[8]。如果还象以往那样来运作工程项目管理,不克服和解决项目管理中存在的问题,势必在竞争中惨遭淘汰[6]。因此,提高工程施工项目管理水平,必须从练内功抓起,着重在施工项目管理全过程各个环节的关键问题上狠下功夫[4]。即要着重研究:项目管理的”三控制、四管理、一协调”的主要内容。3.1质量的控制质量是企业的生命,要靠质量出信誉,靠信誉闯市场,靠市场增效益[1]。施工企业搞好工程施工质量,必须从国家大局出发,从”用户至上”的宗旨出发,从企业生存发展的需要出发,三者是辩证的统一。一些单位出现”豆腐渣”工程,祸国殃民,自己也丢了市场,广大职工也因局部质量问题,企业揽不到任务导致职工息工待岗,甚至出现了企业倒闭,职工失业的状况[7]。而质量搞好了,多创几项优质工程,多创几项鲁班奖项目,企业信誉大增,工程中标不断,企业职工都受益。因此,施工过程的质量控制必须要不断研究[3]。施工质量的控制,总的要求应该是以”过程精品”来保证总体质量创优,也就是现在的业主和施工单位经常提到的”开工必优,一次成优,全面创优的目标”,要实现质量目标,就要进行以下控制[4]:(1)按照企业质量体系的运行要求,在全过程中贯彻企业的质量方针和目标。每项工程在招标时都对质量有具体的标准和要求,在施工过程中必须依据企业自身的质量方针和目标,以及具体项目的质量标准要求,制定质量创优规划,并认真实施。(2)项目质量必须满足工程施工及验收规范和工程质量检测评定标准的要求。(3)搞好施工质量系统控制、因素控制和阶段控制。三个控制关系如下图所示:图3.1施工项目质量控制矩阵图(4)所有的施工过程都应该按照规定要求进行”三检制”(自检、互检、交接检)。分项工程未经检验或已经检验评为不合格的,严禁转入下到工序。(5)项目经理要建立项目质量责任制和考核评价体系。项目经理应是施工阶段项目质量控制的第一责任人。过程质量控制责任应落实到每一道工序和岗位。(6)必须坚持施工项目质量一票否决制度。(7)项目质量控制因素应包括人、材料、机械、方法、坏境。(8)严格施工质量的控制方法。施工质量的控制方法很多,关键是要紧紧围绕质量目标,严格贯彻ISO9000(ISO—9000是国际标准化组织颁布的全世界范围内通用的质量管理和质量保证方面的一套系列标准)族标准,坚持质量管理控制过程,按照”PDCA”循环的工作方法,规范运行,从工序抓起,抓系统控制、因素控制和阶段控制,遵循科学的控制方法,落实岗位责任,加强责任心,就一定能把施工质量控制好[4]。3.2安全控制工程项目施工,有高空作业,有地下作业,有铁路、公路正常运行的情况下作业,有多种立体交叉作业等,有在城市施工,有在山区施工,现场施工情况多变,施工条件差,危机安全的因素多[1]。因此,安全控制管理工作十分重要,它关系到每个劳动者的安危和国家财产的安全,关系到企业劳动生产率的提高,关系到企业的兴衰存亡[2]。因此,施工生产必须坚持”安全第一,预防为主”的原则,研究安全控制问题。3.2.1依法实施安全生产依法实施安全生产是做好安全控制的有力保障。国家非常重视施工现场的安全管理,《宪法》、《刑法》、《劳动法》、《建筑法》和有关法规对加强劳动保护、安全生产的责任都作了明确的规定[9]。日建设部颁布的《国营建筑企业安全生产工作条例》规定,安全生产是一切经济部门和生产企业的头等大事,生产必须保证安全是建筑企业必须遵守的原则[8]。安全生产指标是考核企业的重要技术经济指标之一,凡是年死亡率超过1.5%的或年工伤率越过36%的企业,当年不能评为先进企业[4]。总之,从国家到各行业各地区对安全生产都非常重视,法律、法规的规定非常明确,施工企业依法实施安全生产是必须的义务和责任。3.2.2施工安全的强化控制强化施工安全控制是施工企业自身建设的需要。工程项目施工,不论项目大小,地处何方,安全施工都是施工企业生产经营的重要工作。搞好安全施工,是施工企业应尽的责任,安全施工与工程质量也有着直接的联系.安全是为质量服务的,质量要以安全作保证,安全可靠是产品质量的重要特征[3]。因此质量和安全要相互保证,辩证统一。因此,搞好施工项目管理,必须采取一切有效措施搞好安全控制。3.2.3实施安全生产的主要措施(1)安全控制程序如图:图3.2安全控制程序(2)实施安全生产的主要措施有:明确了安全目标,编制了安全生产计划,不能只把安全计划和措施写在纸上,贴在墙上,关键在于落实责任,重在”落实”二字上[4]。主要措施如下:1)强化安全管理a.消除麻痹思想b.明确施工企业领导的安全责任c.明确项目经理在安全施工中的责任d.实施”施工企业安全资格认可证”和”安全施工许可证”制度2)落实安全生产责任制落实安全生产责任制,就是要求项目经理承担安全生产、安全管理的责任,牢固树立”安全第一,预防为主”的思想,严格执行先安全、再生产,不安全、不生产的原则,做到安全责任、安全措施、安全组织三落实[4]。同时也要落实作业队长、班组长和操作工人的安全责任制,把安全目标分解到岗,落实到人。具体落实应包括以下几点:a.项目经理在组织生产的同时,落实安全工作。项目经理部成员遵照管生产必须管安全,谁主管,谁负责,健全安全生产责任制,切实落实到人,落实到岗。b.项目经理部要建立学习、研究安全生产活动制度,研究解决安全生产疑难问题,制定改进意见和防范措施。c.督促检查作业队长、班组长、操作工人、专职安全员等有关人员执行安全生产责任制;逐级签订安全生产责任书;组织学习安全生产规程;做到不违章指挥,不违章作业,不违反劳动纪律。d.建立和完善以项目经理为首,吸收有关人员参加的安全生产领导小组。有组织、有领导地开展安全管理活动,承担组织和领导安全生产的责任。3)加强安全生产培训和教育,严守安全纪律:经过安全生产培训和教育,使职工增加安全生产意识,掌握安全生产知识,有效防止不安全行为[3]。培训和教育要针对工程特点,既注意培训教育的广泛性,又注意因人而异,因工种而异,方式多种,形成制度。安全生产培训和教育应包括以下主要内容:a.安全生产思想教育;b.安全生产知识教育;c.安全生产技能教育;d.安全生产法制教育;4)完善安全防护措施,控制事故发生要针对生产过程中己知的或已出现的危险因素(如高空作业防坠落,地下工程防坍塌等),采取一切必要的消除和控制的技术性措施,以及为了实行安全生产对作业场所和施工作业人员采取必要的防护和保护的技术性措施。5)坚持安全检查,消除事故隐患安全检查的目的在于预知危险,消除危险,促进增强安全生产意识。检查方式应该是定期检查、专业检查、季节检查、经常检查相结合,检查的内容要包括查思想,查制度、查隐患、查措施、查教育培训、查事故处理等[6]。经过检查发现问题,分析原因,进行整改,使安全生产在持续改进中得到有效控制。3.3成本控制施工项目管理的最终目标是力求经济效益最大化。项目成本控制就是项目经理部为实现《项目管理目标责任书》中规定的责任目标成本而展开的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、编制成本报告与整理资料的系统管理活动,是实行项目成本核算制的主要内容[5]。对于项目成本控制,各施工企业办法很多主要有控制应注意抓好以下八个主要环节即可取得良好的效果。(1)经过经济评估合理核定各项经济指标当前的中国建筑市场投标竞争异常激烈,工程项目造价高低悬殊很大,”肥瘦”不一,为了保证现场的制造成本,力求多创利润,必须对每一个项目进行标价分离,经济评估,经过评估,搞清工程项目的”肥瘦”程度,同时核定制造成本、税金和企业管理费指标,使企业和项目经理部、作业层的经济指标责任明确,承包心中有数[4]。1)经济评估方法。按理想化思维来说,应该按细化的施工组织设计进行核算工序单价,作为核定制造成本的依据。可是实施中往往中标价是按技术设计阶段计算的,开工时施工图不能一次全部提供,而是随施工进展逐步提供,要求队伍上场急、开工快,很短时间难以完成工序单价核定。为了使项目的经济指标及时得到初步明确,必须先进行比较宏观的经济评估。2)及时进行合同价款分割。根据经济评估,企业层和项目经理部对下属各作业工区、作业队及时进行预算分割,明确各作业工区、各作业队的任务量和单价指标,明确项目经理部的管理费,明确税金和应交企业管理费的指标。这项工作应在开工前完成,或开工后在最短的时间内完成,以便各个层次对经济指标心中有数,分别控制。实施中根据情况变化再进行微调,以保证指标的合理性。(2)经过细化施组核定工序单价承包经济评估后的预算分割,一般是对工区或作业队明确的经济指标,也是按照工程概预算规定的章节细目的分部分项的深度,要将经济指标再细分到各工序才有利于班组的承包和核算[7]。操作层的施工组织设计(简称施组)是最实际的,只有将施组进行细化(细化到工艺设计、工序操作标准),并依据细化的施组分析核定作业层的工序单价(应含应消耗的劳力、材料、机械等要素),才能使施工作业层甚至作业工人的承包有目标,努力有方向,才能保证成本控制层层有指标,人人有压力,才能取得好的效果[4]。(3)搞好施工采购控制工程成本项目经理部应根据计划目标成本的控制要求,做好施工采购,降低实际成本。施工采购包括:1)分包人的选择或劳动力的使用2)施工材料、构配件的采购与加工3)施工机械、设备、模具等租赁或购置对于上述施工采购,现在普遍的做法都是按照市场化运作,经过市场招标选定。(4)严格验工计价搞好拨款控制验工计价是项目经理部经过验收施工过程中的合格产品,并据以拨付工程款的一项工作,这也是搞好成本控制和促进工程质量提高的一项重要措施[3]。这项工作需要强调的是验工根据现场,计价根据验工,留足质量保证金(或尾工款),据以控制工程款的拨付[6]。按照合同规定,一般一个月或一个季度进行一次验工计价工作,对不合格产品不予计价,将有效地促进工程质量的提高;同时拨付工程款以验工计价为依据,有效地防止超拨工程款,使成本控制处于良好状态[7]。(5)经过经济活动分析决定劳动报酬项目经理部管理人员和作业层工人的劳动报酬,要取消档案工资,实行浮动的效益工资制,职工收入与项目的经济效益挂钩[1]。这样,有利于调动职工提高生产率和加强成本管理的积极性,有效地降低工程成本。(6)搞好索赔工作维护企业利益成本控制应主要体现在开源节流、增收节支上,而索赔是企业有权要求得到属于自己的利益。项目施工中,要十分注意研究合同,研究设计图纸,研究施工现场,寻找索赔条件,编制并及时报送索赔资料,争取索赔到本应属于企业所得的利益,增加企业的收入和经济效益。(7)及时清、结算完工项目以堵住资金流失漏洞对于一个建设项目,工程竣工交付后,企业就应对项目及时进行清算、结算,然后及时撤消账户,解散项目经理部,堵住因久拖不决造成的资金流失漏洞。经过及时清、结算完工项目,控制工程成本[2]。(8)搞好成本控制的考核评价并兑现奖罚企业与项目经理签订的《项目管理目标责任书》,应包括成本控制的目标和奖罚的规定,项目经理部对所属的作业层也应签订相应的合同和奖罚规定[4]。项目经理部对作业层,企业层对项目经理部,按照《责任书》和其它约定,及时组织考评小组,对项目的成本控制进行全面的考核和评价,兑现奖罚[4]。只要形成制度,兑现事先的承诺,就有利于促进项目成本控制工作卓有成效地开展。3.4合同管理工程项目经过招标投标中标后,招标单位(业主或称合同的甲方)和中标单位(承包方或称乙方)的各自法人代表(或代理人)在规定的期限内签订承包合同,明确双方各自的权利和义务,合同一经生效即具有法律效力[9]。中标的施工企业法人代表即按照授权委托的形式,由项目经理代理企业法人代表和企业履行承包合同[3]。为了兑现合同承诺,实现合同约定的施工项目管理目标,项目经理部将以内部的项目管理合同的方式(实际是企业与业主签订的承包合同的分解)明确其与相关部门的责任、权利和义务[1]。搞好合同管理要重点把握以下几个环节:3.4.1订好合同(1)合同的种类按合同管理对象分,主要包括两大合同种类,一是企业与业主签订的工程承包合同:二是项目经理与企业、与项目管理有关的单位签订的项目管理合同。项目管理合同的种类一般有以下几种:1)工程项目总承包合同[8]。它是企业法人代表与项目经理之间签订的合同。2)单项工程承包合同是项目经理与作业队之间签订的合同[8]。3)劳务合同。是施工项目经理部与企业内部劳务公司或外部劳务队伍签订的劳务分包合同[8]。4)内部专业承包合同。是指施工项目经理部与企业内部的水电、机械、运输等专业公司之间签订的专业承包合同。5)其它合同。指施工项目经理部与机械租赁、材料供应单位签订的合同。(2)合同签订注意的主要问题合同一旦签订生效就具有法律效力,因此,合同签订时必须十分注意对企业的利弊关系。在施工招标阶段,业主一般都随招标文件提供合同文本,并要求投标单位对合同条款的确认程度做出承诺,一旦承诺,中标后一般不可再提修改意见。因此,在投标阶段,企业就要对合同文本进行认真研究和评审,然后做出合适的承诺,为中标后的合同签订打好基础。对中标后的合同签订,还有可协商的部分,也要作利弊分析,积极稳妥地协商签订[3]。项目管理合同,实际是为兑现业主与企业签订的承包合同的承诺而分解的合同形式[4]。因此,一切项目管理合同的签定都必须受控于企业与业主签订的承包合同范围内.合同签订要注意内容的完整性。合同的内容必须遵循《合同法》、《建筑法》等有关法规和部门规章的要求,在此前提下结合工程项目的特点约定具体内容[9]。以建设工程施工合同为例,合同条款应主要包括以下内容:1)工程名称和地点;2)工程范围和内容;3)开工、竣工日期及中间交工工程开工、竣工日期;4)工程质量保修及保修条件;5)工程造价;6)工程价款的支付、结算及交工验收办法;7)设计文件及技术资料提交日期;8)材料和设备的供应和进场;9)双方相互协作事项;10)违约责任;11)争议解决方式;以上是企业与业主签订承包合同的主要内容,对于项目管理合同,应以上述合同内容为纲进行”细化”。3.4.2履行合同(1)项目经理部和项目合同管理的合同履约方,都必须履行合同条款。要很好履行合同,首先项目经理要带头熟知合同条款,而且要指定”专人读,天天读”合同条款,才能在履行合同中”从我做起”[6]。(2)价款或报酬数量的计算方法和支付条件,工期要求,暂停施工和顺延条件,合同变更方式、程序和责任,工程交工验收方法,争议的解决方法等[6]。3.4.3合同的变更项目经理应随时注意下列合同变更的发生:(1)工程量增减;(2)质量及特性的变更;(3)工程标高、基线、尺寸等变更;(4)工程的删减;(5)施工顺序的改变;(6)永久工程的附加工作,设备、材料和服务的变更等;3.4.4索赔施工项目管理中的索赔是施工企业有权要求得到属于自己的利益,当然,业主也有权进行反索赔的工作。索赔应当按下列要求进行:(1)有正当的索赔理由和充分的证据;(2)按合同文件中有关规定办理;(3)认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用;3.4.5合同纠纷的解决妥善处理合同纠纷,是搞好合同管理的必要条件。解决合同纠纷的方式依次是:自行协商,行政调解,仲裁(或审判)。若是发生纠纷,应本着互谅互让、信守合同、公平合理、有理有节的态度,自行协商解决,或是经过有关部门进行纠正调解,如协商或调解不成,可申请仲裁机关裁决或法院强制执行[2]。作为施工企业,必须讲究技巧和策略,不应因为一起项目合同纠纷案而得罪了众多甲方。3.4.6合同的终止合同已按约定履行完成,或合同中约定的解除合同的有关条件成立,即终止合同。3.5信息管理为了适应项目管理的需要,项目经理应全面系统地收集项目管理中的各种信息,为系统地总结过去、预测未来和正确决策提供依据,信息管理不但是项目实施科学管理的需要,也是项目与企业总部进行沟通的便捷科学渠道,更是降低管理成本和提高管理水平的内在要求[6]。信息管理也是现代化管理发展的必然趋势。3.5.1及时收集和传递信息项目经理部应及时收集与项目管理有关的信息,配备信息管理人员将信息及时准确地进行归纳,完整地传递给使用单位和人员。3.5.2项目管理信息的主要内容主要有以下几个类型:(1)公共信息。包括:法律、法规和部门规章信息、市场信息、自然条件等信息。(2)项目管理信息。包括:工程概况、施工合同、工程造价、施工记录、施工技术资料、项目管理实施规划、项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、现场管理、合同管理、劳动力管理、材料管理、机械设备管理、资金管理、技术管理、组织协调、行政管理、竣工验收、考核评价等信息[7]。3.5.3发挥计算机在信息管理中的作用项目部应建立计算机信息管理系统,将上述信息纳入计算机管理。该系统应连接项目经理部各职能部门,连接各作业层和与项目管理相关的其它单位,连接企业总部,做到信息资源共享[8]。3.6现场管理施工项目现场管理是指从签订工程承包合同之日起,以施工现场为对象,以进度、质量、安全、成本、环保等项目要求为目标,遵循国家和地方有关施工现场管理的法规和规章以及业主的要求,结合工程特点和施工企业的实际,认真搞好施工现场管理,做到场容规范、文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益[9]。3.6.1现场管理的策划项目经理部应对施工现场管理的内容进行总体策划和部署。例如企业标识的设置、施工现场平面布置的安排、临时便道、临时房屋和其它临时工程标准和布置,材料堆放和加工场地布置,有关公示标牌的设置、环境保护、现场调度管理网络等的策划。3.6.2现场管理的主要内容(1)合理组织施工用地;(2)科学设计施工总平面;(3)正确实施施工现场管理与调度;(4)办公场所和职工宿舍的标准化管理;(5)建立文明施工现场;3.6.3现场管理的考评项目经理部应依据现场管理的规划和内容,制定现场管理考评办法,做到上场时有布置,施工准备阶段全面检查评比验收,施工阶段按制度进行监督检查,以保证现场管理工作的落实,创造良好的施工环境,树立良好的企业形象[6]。3.7生产要素管理施工项目生产要素管理的最根本意义在于节约活化劳动和物化劳动,管理的内容应包括劳动力管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理[7]。这些要素管理得如何,将决定着项目管理的成败。因此,搞好施工项目管理必须十分重视生产要素的管理工作。3.7.1劳动力管理项目经理部应根据施工进度计划和作业特点优化配置,并形成与之配套的劳动力需求计划,报企业有关部门协助配置[7]。属于企业内部的劳动力,按需要进行安排,如企业内部劳动力不足,需选择地方劳务,应在企业有关部门的协助下招标选用,并签订合法的劳务合同[1]。劳动力的管理,一要按需求计划安排,有序地进入和退出项目施工,不可一拥而上,造成窝工浪费,加大队伍调迁和临建费用的开支;二要充分调动劳务人员的积极性,提高劳动效率,并给予合理的劳动报酬;三要加强对劳务人员的教育培训和思想政治工作,关心劳务人员的生活,调动积极性,保证作业质量[4]。3.7.2材料管理以下是材料管理示意图:图3.3材料管理过程示意图材料管理是现代建筑施工企业项目管理的重要内容之一建筑工程的材料费一般占建筑工程总造价的60%左右[3]。可见,它对企业顺利完成施工生产任务、加速资金周转、提高资金利用效果,以及保证建筑产品质量,降低成本具有重要意义。材料管理包括材料供应过程管理和生产使用过程管理,其任务是把好供、管、用三个环节,以最低的材料成本,按质、按量、按期、配套供应施工生产所需的材料,并监督和促进材料的合理使用[3]。具体的来说,搞好材料计划和适时采购供应,既要保证现场需要,避免停工待料,又要减少过多库存积压影响资金周转;把好计划、进料、验证、保管、发放、验收签证关,保证工程质量又堵塞材料管理中的漏洞;搞好材料有序堆放,避免或减少二次搬运,减少装卸运输费用,降低工程成本等等,这些都是材料管理工作中的核心问题[3]。因此,必须高度重视材料管理工作。企业层或项目经理部对于大宗材料采购,应该集中进行招标采购,选择质优价廉的供应商进行供应,保证质量,降低成本。3.7.3机械设备管理机械设备管理目的在于合理投入机械设备,保持良好状态,正确使用和优化组合,充分发挥机械设备的效能,以达到按施工项目管理目标完成施工生产任务的目的。(1)按照施工组织设计,合理投入机械设备。1)工程上场前企业要按照经审定的施组,安排自有机械设备和租赁、购买机械设备计划,提供给项目经理部,并协助项目经理部组织机械设备调配进场的落实。2)对上场的机械设备要进行配套组合性、技术合理性、性能稳定性、经济合理性(机械设备性能与经济的结合)和机械完好性等的评估,不配套的机械设备,不适用的机械设备,不经济的机械设备,不完好的机械设备均不得进场。3)上场的机械设备要按照施组安排的上场时间顺序进场,完工后及时退场,减少停机时间,降低工程成本。(2)加强机械设备的维修保养,提高使用效率。项目经理部应采取技术、经济措施对施工机械设备合理使用,加强维修保养,用养结合,提高机械设备的使用效率,尽可能降低机械使用成本。(3)加强对机械设备操作人员的管理,持证上岗,实行责任制,规范作业,搞好班组核算、单机核算,提高机械设备效率。3.7.4技术管理施工项目技术管理是指项目经理对所承包的施工项目的各项技术活动、技术工作以及与技术相关的各种生产要素进行计划、实施、总结和评价的系统管理活动[4]。项目经理部的技术管理工作的主要内容包括技术管理基础工作、技术管理基本工作。施工项目的技术管理工作内容十分丰富,有的项目投资规模很大,但技术不一定复杂;有的项目投资规模不大),但技术含量高,这就要求根据项目的特点,项目经理部设总工程师、主任工程师或工程师作技术负责人。项目经理部必须在企业总工程师和技术管理部门的指导下,建立技术管理体系,项目经理部的技术管理,在满足业主有关规定的同时,应执行企业的技术管理制度[1],特殊的技术管理制度由项目经理部自行制定并报企业总工程师审批。施工项目技术管理关键在于建立健全的技术管理系统,明确岗位责任,保证管理系统的健康运转,这样就会良好地实现技术管理的目标[6]。3.7.5资金管理项目资金管理应在增加收入、节约支出、防范风险、保证工程施工所需资金的前提下,以提高经济效益为目的。近年来,国家整顿建筑市场取得比较明显的成效,大部分项目的建设资金落实比较好,给施工企业的项目资金管理打下了良好的基础,可是,搞好项目资金管理必须注意以下几个方面:(1)项目经理部负责项目资金的使用管理[7]。项目经理对资金的合理使用负第一责任,企业应委派会计到项目经理部负贵监控资金的管理使用,委派的会计受企业法人代表和项目经理的双重领导,履行看好项目经理部印章和管好项目经理部资金的职责。(2)资金管理必须以保证施工现场需要为前提[7].项目经理部应根据施工组织设计编制年、季、月的资金收支计划,筹措资金保证施工现场需要,企业层的管理费不可不顾现场情况而强制性调动资金。企业管理费的收取数额和收取时间,要根据项目经济评估、预算分割规定的数额或比例在保证现场资金使用的前提下分期分批合理收缴[8]。(3)合理用好工程预付款。按照FIDIC合同条款实施的项目,中标单位提交动员预付款银行保函以后,即可得到与保函等同数额(一般10%)的工程预付款。由于FIDIC合同条款还规定工程完成到一定比例才拨进度款,因此拿到大额的工程预付款不可调作它用,否则就会造成工程刚上场就遇到资金困难,这方面在刚涉足FIDIC合同条款的部分施工单位有着深刻的教训[7]。(4)严格控制工程进度款的拨付。工程进度款的拨付必须严格按照验工计价程序进行,根据业主拨付的进度款数额,结合内部验工计价情况,扣除质保金(或尾工款)和往来账款后,定期控制拨款,杜绝超拨款和随意拨款的情况发生,既保证施工现场资金,又实施有效控制[7]。(5)控制好项目经理部的经费开支。项目经理部的经理开支,要在企业核定的总额内认真编制年、季、月用款计划,按计划控制开支,如有超过核定指标,必须写出专题报告,经企业审批后实施。总之,资金管理必须按计划进行,严格控制,要建立民主决策和企务公开制度,按规定的程序进行,使资金管理始终处于良好受控状态。3.8组织协调指施工现场组织协调.目的在于排除障碍、解决矛盾、创造良好环境、保证项目目标的顺利实现。3.8.1织协调应按不同类型进行其类型可划分为内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调三种。(1)内部关系包括项目经理部内部关系,项目经理部与企业的关系,项目经理部与作业层的关系。(2)近外层关系是与承包人有直接和间接合同关系,包括与发包人、监理工程师、设计人、供应人、分包人、贷款人、保险人等的关系。这是项目经理部组织协调的重点。(3)远外层关系是与施工项目所在地的地方关系。包括承包人与政府、环保、交通、文物、消防、公安、税务等单位的关系。3.8.2组织协调的主要内容(1)人际关系。包括施工项目内部的人际关系,施工项目组织与关联单位的人际关系。协调的对象是人际之间在管理工作中的联系和矛盾。(2)组织关系。协调的对象主要是项目经理部与企业管理层及作业层的分工与协作矛盾。(3)供求关系。包括施工项目实施中所需人力、材料、机械设备、技术、资金等生产要素供求矛盾的协调。(4)协作配合关系。包括与近外层单位的协作配合协调,内部各部门、上下级、管理层与作业层协作配合的协调。(5)约束关系。包括与远外层关系等的协调,主要是法律、法规的约束关系的协调。3.8.3协调组织方法搞好组织协调,实际上就是在实施项目管理过程中,人们常说的要处理好内部关系,处理好与业主、监理、设计单位的关系,处理好与地方的关系。这些关系处理好了就会有良好的施工环境,有利于施工顺利进行[2]。要搞好组织协调,处理好各方关系,作为项目经理部,一要从我做起,主动处理好各方关系的协调;二要强化调度工作,使各方协调工作全面而有序地开展[4]。3.9小结施工企业研究项目管理是永恒的主题。项目是企业利润的源头、信誉的窗口,施工项目管理的好坏决定着企业的市场份额,只有占领更多的市场份额,企业才能不断发展壮大[5]。对施工项目的管理,各施工企业都非常重视,并不断研究。谁不研究,谁就适应不了市场,谁就会落伍,谁就会被淘汰,因此,对施工项目的不断研究是企业发展的长远战略需要[5]。在新的形势下,系统研究施工项目管理具有非常现实的意义。从国家来说,中国己加入WTO,建筑业要融入全球经济一体化中去,国外先进管理技术的冲击和竟争形势的加剧,即在眼前[6]。从行业来说,政企分开把企业真正地推向了”大海”,强者生,弱者亡,已是事实[5]。面对这些,作为施工企业,只有苦练企业内功,研究施工项目管理,总结推广出独特的经验,才能高人一筹,才有生存和发展的空间,因此,研究项目管理有深刻的现实意义。(1)本章从施工项目管理的理论入手,分析中国施工项目管理的变革过程以及初步剖析了当前项目管理存在的问题及其成因。(2)论文提出”三控制、四管理、一协调”的施工管理模式,经实践检验是行之有效的。(3)施工管理的全过程是一个系统的、有机结合的过程,从投标承揽任务、项目经理部的组建,到编制项目管理实施规划,搞好质量、安全、成本控制,加强生产要素、合同、信息和现场管理等缺一不可,必须十分重视各环节的工作,才能提高工程施工项目管理的总体水平和效果。(4)推行工程施工项目管理,必须建立和完善承揽任务的市场拓展机制、以人为本的用人机制、制度明确的规范管理机制、内部市场化营销机制和责权利相统一的分配机制等,使之配套联动,促进工程施工项目管理向纵深发展。(5)随着工程施工项目管理的进一步推行,对它的研究也将进一步深入,并使之逐步趋于完善。因此,施工项目的管理是全方位的。要求项目经营者施工项目的质量、安全、进度、成本、生产要素、合同、信息和现场管理等都要纳入正规化、标准化管理中去.这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行[1]。施工项目的成功管理不但对项目、对企业有良好经济效益,同时也会取得良好的社会效益。4施工进度的控制4.1施工项目进度控制概述进度计划在施工组织设计中具有决定性的意义,是决定其它内容的主导因素,施工方案、施工平面布置、各种资源的需要与供应等都应首先满足其要求并围绕其展开,因此,进度计划是控制和指导施工全过程的纽带[4]。因此,进度计划控制是施工项目控制的重点之一,它是确保施工项目按期完成,合理安排各种资源供应,节约工程成本的重要措施。4.1.1施工项目进度控制的概念施工项目进度控制是一个动态、循环、复杂的过程,也是一项效益显著的工作。进度计划控制的一个循环过程包括计划、实施、检查、调整四个小过程。计划是指根据施工项目的具体情况,合理编制符合工期要求的最优计划;实施是指进度计划的落实与执行;检查是指在进度计划的落实与执行过程中,跟踪检查实际进度,并与计划进度对比分析,确定两者之间的关系;调整是指根据检查对比的结果,分析实际进度与计划进度之间的偏差对工期的影响,采取切合实际的调整措施,使计划进度符合新的实际情况,在新的起点上进行下一轮控制循环,如此循环进行下去,直到完成施工任务[15]。经过进度计划控制,能够有效地保证进度计划的落实与执行,减少各单位和部门之间的相互干扰,确保施工项目工期目标以及质量、成本目标的实现。同时也为可能出现的施工索赔提供依据[9]。4.1.2施工项目进度控制目标的分解与主要任务施土项目进度控制的目标可根据施工项目实施程序、进展阶段、承建单位、专业工种及建设规模等进行分解。按施工程序可分为准备阶段进度目标、正式施工阶段进度目标和竣工收尾阶段进度目标[6]。按规模可分解为施工项目总进度目标、单位工程施工进度目标、分部、分项工程进度目标和季、月、旬作业目标[13]。施工项目进度控制的主要任务是,编制施工总进度计划并控制计划的执行,按期完整施工项目的任务;编制单位工程施工进度计划并控制计划的执行,按期完成单位工程的施工任务;编制分部,分项工程施工进度计划并控制计划的执行;按期完成分部、分项工程的施工任务;编制季、月、旬作业计划,并控制计划的执行,完成规定的目标[16]。4.1.3影响施工项目进度的因素复杂性是施工活动的综合特点。影响施工活动的因素很多,项目经理必须对各种可能出现的影响因素充分认识和估计,确保施工进度控制目标的客现。影响施工进度有以下几方面的主要因素[14]:(1)参与单位和部门的影响因素影响项目施工进度的单位和部门众多,包括建设单位、设计单位、总承包单位,以及施工单位上级主管部门、政府有关部门、银行信贷单位、资源物资供应部门等。项目经理不但要控制项目施工速度,而且要做好有关单位的组织协调工作[10]。只有这样,才能有效地控制项目施工进度。(2)施工技术因素项目施工技术因素主要有:低估项目施工技术上的难度;没有考虑某些设计或施工问题的解决方法;对项目设计意图和技术要求,没有全部领会;采取的技术措施不当;在应用新技术新材料或新结构方面缺乏经验,没有进行相应的科研和实验,导致盲目施工,以致出现工程质量缺陷等技术事故[10]。(3)施工组织管理因素施工组织管理因素主要有:施工平面布置不合理,出现相互干扰和混乱;劳动力和机械设备的选配不当;流水施工组织不合理等。(4)项目投资因素因资金不能保证以致于影响项目施工进度。(5)项目设计变更因素建设单位改变项目设计功能;项目设计图样错误或变更,致使施工速度放慢或停工。(6)不利条件和不可预见因素在项目施工中,可能遇到洪水、地下水、地下断层、溶洞或地面深陷等不利的地质条件;也可能出现恶劣的气候条件,自然灾害、工程事故、政治事件、工人罢工或战争等不可预见事件,这些因素都将影响项目施工进度[13]。4.1.4施工项目进度控制原理一般项目施工进度控制可采用:系统控制、动态循环控制、弹性控制、信息反馈控制等基本原理。(1)系统控制原理该原理认为,项目施工进度控制本身是一个系统工程,它抱括项目施工进度规划系统和项目施工进度实施系统两部分内容,项目经理必须按照系统控制原理,强化其控制全过程[11]。1)施工项目进度计划系统为做好项目施工进度控制工作,必须根据项目施工进度控制目标要求,制订出项目施工进度计划系统。根据需要,计划系统一般包括:施工项目总进度计划,单位工程进度计划,分部、分项工程进度计划和季、月、旬等作业计划。这些计划的编制对象由大到小,内容由粗到细,一将进度控制目标逐层分解,保证了计划控制目标的落实[13]。在执行项目施工进度计划时,应以局部计划保证整体计划,最终达到施工项目进度控制目标。2)施工项目进度实施组织系统为实施项目施工进度计划系统,不但要求设计单位和承建单位必须按照计划要求进行工作,而且要求设计、承建和物资供应单位,也必须密切协作和配合[15]。同时,承建单位内部也应有施工项目经理部、施工队长、班组长从上到下的严密组织,从而形成内外结合的、严密的项目施工进度实施系统。建立起包括统计方法、图表方法和岗位承包方法在内的项目施工进度实施体系,保证其在实施组织和实施方法上的协调性[14]。3)施工项目进度控制组织系统根据施工项目进度控制机构层次,明确其进度控制职责,并建立纵向和横向两个控制系统。施工项目进度纵向控制系统,由公司领导班了和项目经理部构成;而项目施工进度横向控制系统,则由项目经理部各职能部门构成。必须加强两个控制系统的协作,提高施工项目进度控制效率。(2)动态循环控制原理施工顶有进度控制随着施工活动向前推进,根据各方面的变化情况,进行适时的动态控制,以保证计划符合变化的情况。同时,这种动态控制又是按照计划、实施、检查、调整这四个不断循环的过程进行控制的[4]。在项目实施过程中,可分别以整个施工项目、单位工程。分部工程或分项工程为对象,建立不同层次的循环控制系统,并使其循环下去。这样每循环一次,其项目管理水平就会提高一步[11]。(3)弹性控制原理施工项目进度控制涉及的因素多、变化大、持续时间长,不可能十分准确地预测未来或作出绝对准确的施工项目进度安排,也不能期望项目施工进度目标会完全按照规划日程实现,在确定项目施工进度目标时,必须留有余地,以使项目施工进度控制具有较强的应变能力[8]。(4)信息反馈控制原理信息反馈是施工项目进度控制的主要环节,没有信息反馈,就不能对进度计划进行有效的控制。必须加强项目施工进度的信息反馈。当项目施工进度出现偏差时,相应的信息就会反馈到项目进度控制主体,由该主体作出纠正偏差的反应,使项目施工进度朝着规划目标进行,并达到预期效果[7]。这样就使项目施工进度计划的执行、检查和调整过程,成为信息反馈控制的实施过程。4.2施工项目进度计划的编制、实施与调整4.2.1施工项目进度计划的编制进度控制以进度计划为依据,因此编制施工项目进度计划是进度计划控制的开始过程。应根据规划和分解的施工项目进度的控制目标,编制相应的,满足合同要求的,科学合理的,尽可能最优的施工进度计划,形成进度计划体系[14]。4.2.2施工项目进度计划的实施施工项目进度计划的实施过程就是确保进度计划落实与执行的过程。为保证进度计划的落实与执行,应做好如下工作:(1)编制施工作业计划进度计划是经过作业计划下达给施工班组的,作业计划是保证进度计划落实与执行的关键措施。由于施工活动的复杂性,在编制施工进度计划时,不可能考虑到施工过程中的一切变化情况,因而不可能一次安排好未来施工活动中的全部细节,因此施工进度计划还只能是比较概括的,很难作为直接下达施工任务的依据[11]。因此,还必须有更为符合当时情况,更为细致具体的,短时间的计划,这就是施工作业计划。施工作业计划是根据施工组织设计和现场具体情况,灵活安排,平衡调度,以确保实现施工进度和上级规定的各项指标任务的具体的执行计划,它是施工单位的计划任务、施工进度计划和现场具体情况的综合产物,它把这三者协调起来,并把任务直接下达给每一个执行者,成为群众掌握的,直接组织和指导施工的文件,因而成为保证进度计划的落实与执行的关键措施[15]。施工作业计划一般可分为月作业计划和旬作业计划。施工作业计划一般应包括以下三个方面内容:1)明确本月(旬)应完成的施工任务,确定其施工进度。2)根据本月(旬)施工任务及其施工进度,编制相应的资源需要量计划。3)结合月(旬)作业计划的具体实施情况,落实相应的提高劳动生产率和降低成本的措施。编制作业计划时,计划人员应深人施工现场,检查项目实施的实际进度情况,而且要深人施工队组,了解其实际施工能力,同时了解设计要求,把主观和客观因素结合起来,征询各有关施工队组的意见,进行综合平衡,修正不合时宜的计划安排,提出作业计划指标[14]。最后,召开计划会议,经过施工任务书将作业计划落实并下达到施工队组。(2)下达施工任务书施工任务书是给施工队组下达具体施工任务的计划技术文件,为便于工人掌握和领会,其表示形式应比作业计划更简明扼要。因此,施工任务书一般是以表格的形式下达的,但应反映出作业计划的全部指标,为此,施工任务书应包括如下内容[4]:1)施工队组应完成的工程项目、工程量、完成任务的开、竣工时间和施工日历进度表。2)完成任务的资源需要量。3)采用的施工方法、技术组织措施,工程质量、安全、节约措施的各项指标。4)登记卡和记录单。如限额领料单和记工单等。施工任务书是实行经济核算的原始凭证,也是实行奖惩的依据。(3)层层签订承包合同施工项目经理和施工队及各种资源供应部门、施工队和作业班组之间分别签订承包合同,把计划任务与责、权、利结合起来,是保证施工计划落实与执行的有效手段。(4)做好施工中的调度工作施工调度是指在施工过程中不断组织新的平衡,建立和维护正常的施工条件及施工程序所做的工作。其主要任务是督促、检查工程项目计划和工程合同执行情况,调度物资、设备、劳力,解决施工现场出现的矛盾,协调内、外部的配合关系,促进和确保各项计划指标的落实[13]。施工项目经理部和各施工队应设有专职或兼职调度员,在项目经理或施工队长的直接领导下工作。为保证完成作业计划和实现进度目标,有关施工调度应涉及到多方面的工作,包括:监督作业计划的实施、调整协调各方面的进度关系;监督检查施工准备工作;督促资源供应单位按计划供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等;对临时出现的问题采取调配措施;按施工平面图管理施工现场,结合实际情况进行必要调整,保证文明施工;了解气候、水、电、气的情况,采取相应的防范和保证措施;及时发现和处理施工中的各种事故和意外事件;调节各薄弱环节,做好材料、机具、人力的平衡工作;定期召开现场调度会议,贯彻施工项目主管人员的决策,发布调度令[13]。4.2.3工程施工进度的调整对进度进行控制,必须对建设项目进展的全过程,对计划进度与实际进度进行比较。在施工工程的实际进度与计划进度发生偏离时,无论是进度加快、进度滞后都会对施工组织设计产生影响,都会对施工工序带来问题,都要及时采取有效措施加以调整,对偏离控制目标的要找出原因,坚决纠正[7]。工程进度的调整一般是不可避免的,但如果发现原有的进度计划已落后、不适应实际情况时,为了确保工期,实现进度控制的目标,就必须对原有的计划进行调整,形成新的进度计划,作为进度控制的新依据[16]。而调整工程进度计划的主要方法有两个:(1)压缩关键工作的持续时间:不改变工作之间顺序关系,而是经过缩短网络计划中关键线路上的持续时间来缩短已被延长的工期。具体采取的措施有:增加工作面、延长每天的施工时间、增加劳动力及施工机械数量的组织措施;有改进施工工艺和施工技术以缩短工艺技术间歇时间、采取更先进的施工方法以减少施工过程或时间、采用更先进的施工机械的技术措施;有实行包干奖励、提高资金数额、对所采取的技术措施给予相应补偿的经济措施;还有改进外部配合条件、改进劳动条件等其它配套措施。在采取相应措施调整进度计划的同时,还应考虑费用优化问题,从而选择费用增加较少的关键工作为压缩的对象[13][15]。(2)组织搭接作业或平行作业:不改变工作的持续时间,而只改变工作的开始时间和完成时间。这种调整情况有:对于大型工程项目,如小区工程可调整的幅度较大是由于有多项的单位工程而它们之间的制约比较小,从而可调整的幅度比较大,因此比较容易采用平行作业的方法来调整进度计划;对于单位工程项目,由于受工作之间工艺关系的限制,可调整的幅度较小,一般采用搭接作业的方法来调整施工进度计划[4]