博意门-平衡计分卡

平衡计分卡版权所有，翻印必究安全等级：“保密”QDB01-I-WSD-v01-050114-CN-DeptTraining主要内容培训目标核心概念－平衡计分卡介绍介绍公司战略图和平衡计分卡理解平衡计分卡的分解方法成为战略中心型组织1、了解项目进程2、树立对平衡计分卡概念与应用的认识3、理解部门平衡计分卡开发流程4、搭建沟通平台培训目标BSC项目流程的三大阶段十二月份元月份二月份三月份四月份第一大阶段第二大阶段第三大阶段1、组建核心团队2、准备相关材料3、青啤战略梳理4、开发公司战略图5、开发公司平衡计分卡6、开发事业部及下属单位平衡计分卡7、开发职能部门计分卡8、评估绩效管理制度，拟定BSC跟踪计划。开发公司层面平衡计分卡开发部门层面平衡计分卡完善绩效管理主要内容培训目标核心概念－平衡计分卡介绍介绍公司战略图和平衡计分卡理解平衡计分卡的分解方法成为战略中心型组织“有效地策划并得到有效地执行的战略还不到10％”

《财富》

“CEO失败的原因是什么”，1999年6月21日，让.查兰著“战略以失败告终最常见的原因是没有执行好。”《执行》博斯蒂，来瑞与让.查兰执行:成事的准则王冠商务出版社:纽约(2002),第15页组织面临的挑战是如何将战略转变为行动只有5％的员工能理解战略60％的组织都没有将预算与战略相链接只有25％的经理人的激励和战略链接人员障碍愿景障碍85%的高层管理每月只花不到一个小时讨论战略管理障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的四大障碍组织战略运作战略财务战略市场客户战略IT战略人力资本战略产品开发战略一直以来，组织的战略与功能战略都只是被松散的连接在一起企业战略平衡计分卡财务管理人力资本管理客户管理营运/质量管理IT

管理产品/开发创新平衡计分卡战略图通过统一的绩效管理框架，建立公司战略与其它管理领域的链接，战略图与平衡计分卡为所有的管理领域提供了一个共同协作的“平台”。财务角度客户角度内部流程角度长期股东收益生产力战略增长战略增加客户价值改进成本结构提高资本利用率收入新来源学习＆成长角度人力资本信息资本组织资本文化领导力团队工作整合客户价值定位价格质量有效率选择功能服务合作关系品牌产品/服务属性关系形象供应生产销售服务风险管理运作管理流程选择收益保留成长客户管理流程机会R&D设计/发展合作关系/合资Ramp-Up创新流程环境安全与健康雇主社团调整＆社会流程平衡计分卡将使命转换为战略结果使命我们存在的理由实现股东满意实现顾客满意价值我们的理念是什么愿景我们想成为什么样的企业？有效的流程激励的,有技能的团队战略结果战略我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡

实施战略的重点是什么?战略战略举措我们需要做什么?个人目标

我需要做什么从其最高理念来看，平衡计分卡是一个框架，它帮助组织将战略转变为运作目标，从而激励行动与绩效。平衡计分卡是什么?四个角度财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部角度目标衡量指标目标值战略举措“为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作?”周转时间质量生产率学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”市场创新持续学习知识财产将战略转化为由四个角度紧密联系的系统战略因果关系财务结果内部能力客户受益建立战略能力..为客户带来独特的利益...驱动财务结果...实现愿景装备我们的人员...知识、技能、系统和工具平衡计分卡术语战略要素产品和服务创新说明战略的目的和成功的关键目标值2000

xx％2001

xx％2002

xx％期望的业绩水平或提高幅度

在加油站建立便利店为达成目标需要的关键举措战略举措衡量指标新产品投资回报率新产品市场接受率如何衡量和跟踪战略是否成功角度战略主题战略要素之间的因果关系图

战略主题:

增长销售额财务学习客户内部L4理解并按战略执行I1开发新产品/服务F1提高财务收入和利润F2非汽油收入和利润C1让目标客户有愉悦的消费体验L4激励员工描绘有形结果的传统的财务框架创新流程客户管理流程运营流程社会和环境流程长期股东价值财务客户内部学习和成长战略化能力素质战略化技术领导和管理氛围或行动新的收入来源增加客户价值提高资产利用率改善成本结构客户价值定位增加客户价值建立分店优异运作做好公民价格质量时间特征服务关系品牌客户价值定位形成价值环境内部流程描绘价值如何创造和维持定义无形资产的角色和状态战略图：描述组织价值创造的战略性管理工具服务质量客户的信心收入保留客户培训信息技术学习与成长角度：用无形资产创造价值无形资产对财务结果不产生直接的影响－通常只是第二位或者是第三位的影响因果分析说明了无形资产如何转化为有形成果如何衡量无形资产价值：战略准备人力资产信息资产组织资产无形资产战略

短期资产应收帐款存货

长期资产设备资产商誉有形资产准备程度流动性战略准备：无形资产达到战略要求的程度现金主要内容培训目标核心概念－平衡计分卡介绍介绍公司战略图和平衡计分卡理解平衡计分卡的分解方法成为战略中心型组织衡量指标与战略举措的筛选方法简介指标初选经验分析综合分析筛选模型构建确定筛选流程建立筛选标准不同层面的多角度评价项目核心团队职能部门团队领导团队管理咨询团队数据的整合与分析优化与决策头脑风暴专题访谈专题研讨会战略沟通此指标是否能帮助决策者了解战略执行的绩效情况,并且能把结果向员工沟通？此指标是否驱动所期望的行为？选择的绩效指标是充分聚焦于战略，还是削弱注意力、扭曲绩效，或使行为次优化？有效性您选择的绩效指标是否可量化？指标业绩提高能否有可量化的目标值来体现(清晰的表达所期望的业绩)？更新频率此指标能否重复收集？能否定期收集更新(比如,每月、每季度)？是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义？如何掌控每个周期？数据收集在您所属的行业或市场内，随着时间的推移，您选择的绩效指标是否可靠？此指标数据来源是否客观、可靠，数据收集成本是否过大？责任制此指标是否能起到鼓励和规范责任的作用；通过“层层分解”等手段，团队能否为绩效指标建立责任制？衡量指标的5条筛选标准程度不同的5个等级很有效有效中等有效一般性有效无效很有效有效中等有效一般性有效无效最适合适合中等适合一般适合不适合很有效有效中等有效一般性有效无效很有效有效中等有效一般性有效无效12345等级分12345123451234512345指标的选用有一定的要求和限制条件.指数比率百分比评分等级名次排序绝对值衡量指标能有多种形式衡量指标衡量指标范例指标形式举例说明衡量指标目标值比率销售费用/销售收入0.3每股净收益实际与预算的比率0.9绝对值公司人均利润20万2004年新产品带来的收入2.5亿指数大气污染指数(学习型组织评价指数)60百分比客户保留率95％市场占有率35％名次排序A产品家乐福大卖场销量排名2纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准）排名3评分等级会计基础评价均分在总行的等级评定A能力素质评估等级3与战略的一致性对实现战略目标的支持程度对衡量指标和目标值的影响程度方案实施效果构造战略能力的强弱和带来竞争优势的大小方案实施见效的时间长短投资额度高低战略举措的实施所投入成本的高低资源密集程度实施战略举措所需配置资源的多少资源获得的难度大小实施的难易程度战略举措的实施难度战略举措实施时间的长短风险大小由战略举措所带来的企业管理变革，对企业运作负面影响程度高低项目实施所需要时间的长短关键技术和方法论的获取难度战略举措筛选的6条标准程度不同的5个等级分容易较小努力努力难很难很高高中等高低很低很低低中等高高很高很低低中等高高很高很好好较好一般差很低低中等高高很高12345等级分1234512345123451234512345战略举措帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距战略举措实施进销存系统并在下年培训所有业务代表战略举措目标在于消除绩效差距.销售预测准确率+-10%指标目标实际目标t1810差距衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展衡量指标/目标值目标提高产能利用率战略目标明确了战略的组成部分战略举措目标F财务角度C客户角度I内部角度L组织学习输出：战略整合战略举措的列表营销项目、活动等质量项目、活动等合作项目、活动等开发项目、活动等“战略举措”的明晰、优先和整合－1－确定战略举措－2－确定重点主要内容培训目标核心概念－平衡计分卡介绍介绍公司战略图和平衡计分卡理解平衡计分卡的分解方法成为战略中心型组织开发部门平衡计分卡

必须注意纵向与横向的协调公司平衡计分卡的关键绩效指标（上一级）从公司平衡计分卡分流出来部门目标(共享与转换)

内部客户的需求与期望（其他部门）为实现公司平衡计分卡，从其他部门的主要需求和期望出发设定目标

部门目标(特有)为实现公司平衡计分卡设立部门目标EmployeeSurveyPersonalBSC(%)StrategicCompetencyAvailabilityStrategicInformationAvailabilityL1 ClimateforActionL2 CoreCompetenciesandSkillsL3 AccesstoStrategicMotivatedandPreparedWorkforceNewProductROINewProductAcceptanceRate

DealerQualityScoreYieldGap

UnplannedDowntimeInventoryLevels

Run-outRateActivityCostvs.CompetitionPerfectOrdersNumberofEnvironmentalIncidentsDaysAwayfromWorkI1 InnovativeProductsandServicesI2 Best-in-ClassFranchiseTeamsI3 RefineryPerformanceI4 InventoryManagementI5 IndustryCostLeaderI6 OnSpec-OnTimeI7 ImproveEnvironmental,Health&SafetyBuildtheFranchise

IncreaseCustomerValue

OperationalExcellence

GoodNeighborShareofSegmentinSelectedKeyMarketsMysteryShopperRatingDealerGrossProfitGrowthDealerSurveyC1DelightTargetedConsumer

C2 ImproveDealerProfitabilityDelighttheCustomer

Win-WinDealerRelationsROCECashFlowNetMarginRank(vs.Competition)FullCost/gallonDelivered(vs.Competition)VolumeGrowthRatevs.IndustryPremiumRatioNon-GasolineRevenueandMargin战略性指标StrategicMeasuresF1 ReturnonCapitalEmployedF2 ExistingAssetUtilizationF3 ProfitabilityF4 IndustryCostLeaderF5 ProfitableGrowth战略目标StrategicObjectives战略主题StrategicThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinanciallyStrong共享目标与公司相同的目标公司部门特有目标部门所特有的目标

转换目标从公司转换的目标分解的四种方法跨部门需求目标部门之间的横向联系和需求

部门之间需求沟通表部门转换过程组织平衡计分卡财务目标如何转化到我们业务单位?我的客户是谁?他们的具体需求和目标是什么?我要取得成功的话，哪些业务流程最重要?公司目标如何应用于我的业务？在哪应用？对我的战略来说，什么技能、文化和信息的要求最为重要?F1 为股东创造高经济附加值F2 提高净收入F3 提高利润F4 开发/实施全球增长战略F5 优化运营资产C1 提供超额价值C2 和客户合作C3 差异化/创新I1 认识和选择目标市场I2 通过技术开发推动增长I3 优化运作I4 管理运营资产I5 各个方面取得世界级的绩效，如环境，安全，健康I6 提高持续性L1 形成/沟通一个清晰的愿景/战略L2 聚焦客户L3 保持和开发战略技能和竞争力L4 鼓励知识分享学习和成长内部客户财务在贡献性目标分解过程中,平衡计分卡被转化到下级单位主要内容培训目标核心概念－平衡计分卡介绍介绍公司战略图和平衡计分卡理解平衡计分卡的分解方法成为战略中心型组织CEO支持执行团队参与“新管理方式”落实战略责任业绩文化战略认知目标协调与浮动薪酬挂钩战略落实到运行中围绕战略整合组织战略成为每个人的工作通过高层领导团队推动变革使战略成为持续性流程使命/愿景战略图平衡计分卡目标值战略举措集团角色集团–SBUSBU–共享服务外部合作者和预算挂钩和管理挂钩管理会议反馈系统学习流程如果正确使用，平衡计分卡/战略中心型组织提供了一个久经考验的管理框架创造变革氛围组织解冻体现变革的需要形成愿景和战略使用平衡计分卡作为“实现愿景的流程”用平衡计分卡明晰战略建立领导力团队打破职能部门偏见培养“拥护者”文化变革一个成功的平衡计分卡项目从一开始就认识到，它不是一个“评估”项目，而是一个”变革“项目高层领导：平衡计分卡就是为变革制定战略举措

如下文，领导者应该:高层管理团队必须实现对战略执行流程的管理突破性成果动员阶段设计开发阶段持续执行阶段1-3月时间花在建立领导层的驱动上6-12月组管理人员开发出战略图与平衡计分卡12-24月战略融入了每天的工作与组织文化中“需要变革的案例”“早期收益”“持续的动力”要成功实现平衡计分卡项目，首先应该明确它并不是一个”空有其表的“项目，而是一个变革流程。现状1驱动2转译3链接4激励5管理通过领导力实现驱动将战略转译为实际行动使组织与战略相链接将战略变为每个人的工作将战略持续下去创造氛围支持战略性变革形成战略认知和个人目标挂钩和激励型报酬挂钩123保证每个人都对战略有足够的理解（你不能执行你所不理解的东西）确保每个人知道如何对整体战略作出贡献强化所期望的行为，提高认知强度使战略成为每个人的工作战略学习循环战略举措项目检验假设前提产出（结果）报告管理控制循环资金输入（资源）战略更新绩效85％的管理团队每月花在讨论战略的时间没有超过一个小时92％的组织没有报告领先指标情况60％的组织没有把战略和预算挂钩78％的组织每年进行一次预算20％的组织要花16周准备预算战略平衡计分卡预算问题：大多数组织都缺乏战略管理流程使战略成为一个可持续的流程定期监控查看历史数据进行分析进行项目状态管理管理人员随时了解项目动态，掌握项目的主动FinancialPerspectiveMarkets/CustomerPerspectiveInternalProcessPerspectivePeoplePerspective内容交付关系关系交付国际测试首次报道–4Q03=已达成的目标=接近目标=未达到目标=找不到数据F1:支持组织整体财务绩效F2:发展新业务:从新产品，客户与市场上创收F3:发展现有业务:从现有客户身上增加收入F4:扩大利益率优化资源并提高EBITDAC1:使测试流程更加简便可靠C2:以创新的方法提供内容C3:在全世界中建立互信的长期合作关系C4:使测试管理流程更为简单及其成有效性C5:建立共赢的合作关系I1:参与并了解市场与客户需求I2:明确，评估并执行新的事务发展机会I3:执行新的可以改变我们测试解决的能力I4:重视科技并发展公共联合的平台I5:提高客户满意度与收益率I6:巩固流程并对有使的动作投资P1:快速联合，培育和聘请合适的技术人才P2:进行严格的聘请评估流程P3:与客户建立员工约定财务绩效客户价值定位(客户与候选人)渠道价值定位将目标用颜色区分其状态（见下图）市场与客户解决方案运作人员GlobalTestingFirstReport–4Q03目标指标行动计划财务角度F1支持组织全局财务绩效M1全年收入增加见F2与F3F2发展新业务：从新产品，客户与市场中增加收入M2新市场的创收K1HSP试销市场F3扩大现有业务：从现有客户身上增加收入M3RevenuefromExistingMarketsK2因特网内测试F4扩大利润益：优化资源并增加EBITDAM4EBITDA增加K3CCO(话务中心优化)K4渠道优化客户角度C1使测试过程简单可靠M5候选项人满意度(使用方便)TBDM6安全性事故(#)C2以创新方法提供内容M7客户转移至MRB/GARK2因特网基础测试C3在世界范围内建立相互信任的长期合作关系M8客户合同更新TBDC4使测试管理流程简单有效M9一级援助电话中心与费用K3CCO(话务中心优化)C5建立共赢的合作关系M10通过非常规渠道作测试K4渠道优化M11每个所场支付的版税M12每项测试所需费用为每个目标，措施，行动计