某咨询内部培训我们如何开展项目4

Gettingagoodstart好的开始是成功的一半（2）我们解决问题的方法和途径—McKinsey公司顾问客户服务培训手册12.我们解决问题的方法和途径

A.公司网络–利用公司现有知识B.核心分析框架C.一般性诊断方法2我们解决问题的方法和途径

随着公司规模扩大和业务多元化，客户的问题也会变得越来越具有复杂性、文化性和离散性，如何利用公司积累的知识和经验就成为前所未有的巨大挑战。然而，如果我们不学习和利用经验，就可能会重蹈覆辙。同时，机械地运用这些知识又很可能忽视了客户的特殊要求。所以不妨把这里提到的方法看作是工匠的工具，把你自己看作是需要了解何时和如何使用工具来创造出最终优质产品的工匠。你能支配的工具是多种多样的：

¶公司网络–利用公司现有知识公司的智力资本既是公司的关键资源，又是产生竞争优势的源泉（如果用得好的话）。它能培养你快速低成本地深入洞察客户的问题和处境，因此了解如何访问这些网络对于向顾客提供优质服务是至关重要的。¶核心框架引导你的分析，帮助你把复杂的情形分解为更容易理解和驾驭的部分¶一般性诊断方法帮助你进行高效、一致的分析来察明客户的看法和问题32.我们解决问题的方法和途径

A.

公司网络–利用公司现有知识B.核心分析框架C.一般性诊断方法4“史密斯先生，你得了一种罕见的病，可能需要特殊治疗。但我太忙了，没法知道我的同事和医疗专家怎么看待这个问题，所以就让我们先开始手术吧！”

不利用团队协作，独自行事，此君命危矣！5A.公司网络–利用公司现有知识（一）

作为一个专业组织的成员，我们都力图用最专业的方式来解决问题—充分利用由麦肯锡通过经验和员工贡献建立起来的知识系统。正如内科医生、律师和工程师向同行咨询以获得建议来解决遇到的棘手问题一样，你也应该如此，我们公司的文化和知识系统都会对你有所帮助。如果不利用和不参与到公司的知识网络中，对你和你的客户都是职业上的伤害，就象前面的那位医生一样。我们的核心网络几乎都是非正式的和个人的—你在入门培训计划（ITP）上结交的朋友、你的办公室伙伴、执行经理—他们曾经处理过和你现在客户所面临的类似的问题。在麦肯锡，人们很愿意本着“团队精神”互相帮助。但是，当公司规模扩大、客户的问题日益复杂的时候，却很难找到合适的人并取得联系以充分有效地利用公司的知识来解决问题。因而，团队越来越倾向于利用公司正式的网络来加强人与人之间的知识交流。6A.公司网络–利用公司现有知识（二）为了解这个网络，我们得回过头来想一想麦肯锡知识库的本质：公司的智力资产。麦肯锡的知识库可以被细分为两个相互有重叠的部分：同客户工作时取得的知识，即项目经验和从公司内部建立起来的知识，即业务发展（PD）下面这张表将有助于我们理解麦肯锡知识库的构成

7业务发展项目经验知识资源指南PD数据库FPIS数据库业务组成员项目研习营公司出版刊物和布告栏业务：职能和行业公司发起的创新会业务文件业务专门数据库知识资源指南数据库项目报告专业时数每3月的更新项目组成员客户项目报告公司知识基础项目小组和客户服务小组8A.公司网络–利用公司现有知识（三）项目经验

项目经验是同进行过客户服务的员工相关的，公司的项目经验数据库（FPIS）是找出这些人选的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以来所有项目的纪录。每一个项目都给出了项目本身和项目涉及员工的简要介绍。简而言之，FPIS是一本协助你高效联网的智能电话簿。你可以通过你办公室的信息服务系统访问所需信息。找到相关项目经验人选的另一个办法是借助“知识资源指南”，被指定为专家或未来的咨询顾问的是那些在他们专长的领域能帮助同事解决客户问题的行家里手（比如在过去的两年中在某一领域工作六个月以上）。

9公司网络–利用公司现有知识（四）业务发展顾名思义，业务发展知识是我们的业务领域的一部分。这些跨办公室的利益群体负责开发和传授解决问题的方法和提供客户服务支持的材料。这种知识有几种来源：能力开发中心：解决功能性的、非行业特有的问题（比如制造、销售队伍管理、公司财务等）职能群体：关注问题的重要层面（如公司管理和领导层、运作有效性及组织绩效）并协助能力开发中心制订投资计划行业部门（如能源部门）：包括特定的行业研究组（如石油、天然气、电力系统）研究创新委员会（例如亚洲中心、东欧组）基于问题的创新组（如私有化和反常现象）

10公司网络–利用公司现有知识（五）业务发展（续）一个能力开发中心是由一群顾问组成，他们有责任在某一功能性领域里建立和维护公司的智力资源。他们也有责任通过直接支持和内部能力培养来向客户服务项目组提供完备的知识和技能。一个行业研究组是为在某一行业帮助和发展客户而组建的。业务方面通常是由一定数量的具有相关经验和特殊能力的核心组员和一大群在某些棘手问题或行业领域中具有资深经验的专家组成，这些专家应同事的要求能提供帮助。

大部分业务是由三种类型的人提供支持的：某个业务领域的行家（比如IFS、IFC、SIFC），他们作为专职的小组成员通过直接的客户服务提供价值作为某一业务领域的公认权威，主要基于需要，给项目组提供他们所在领域的咨询业务经理、协调者及研究创新人员，为客户服务和项目组解答问题、提供围绕业务的研究和信息服务所有这些业务人员能够在问题解决过程的早期利用公司最好的专家和头脑帮助你快速启动你的项目，比方说展开气氛活跃的研讨会。11公司网络–利用公司现有知识（五）知识资源指南知识资源指南（KRD）是由公司出版，每个咨询人员都可以得到它。它提供了有关业务资源的信息，既包括人也包括相关材料，如业务领导、客户服务要素（我们为谁服务、怎样开展服务、为什么我们的服务独树一帜）、专家、核心文件以及具有专长的员工。这实际上是一个为解决客户问题而联系相关人员和访问相关文档的“电话簿”。公司也出版和分发一些反映业务方面优秀思想的印刷品，如《中心》、《应用》、《业务和部门公告》、《公告纲要》、《员工档案》、《每月麦肯锡》中的文章及《麦肯锡论丛季刊》。这些出版物包括了同事最新的观点和解决问题的方法，目的在于协助你访问和利用一个全球机构的积累知识。除印刷品之外，涵盖所有业务范围的业务发展材料都放在公司的PD网络数据库上，在所有办公室都可以通过办公室信息服务系统访问到。PD网络根据标题、作者和业务工作的简短摘要分类，供使用者查询。它也可经由PD网络快递以文档硬拷贝的形式连夜发送。因而，PD网络同通过计算机目录能搜索到的能为你的谈判和项目提供帮助的专家一样，是一种能获得麦肯锡最佳业务思考方式的广泛资源。所有这些系统和出版物能帮助你的项目组准备与客户谈话的人，它们是基本的可获资源。122.我们解决问题的方法和途径

A.公司网络–利用公司现有知识

B.核心分析框架

C.一般性诊断方法13B.核心框架（一）－18个核心框架股本收益率(ROE)/实用资本回报率(ROCE)树战略时期分析业务系统影响力分析7S分析客户经济价值(EVC)分析SCP分析行业成本曲线5Cs模型S曲线–技术性跳跃战略性博奕五角形框架以市场为导向的公司战略(MACS)价值传递系统技能分析核心流程再规划变革股东的经济价值14B.核心框架（二）

麦肯锡的问题解决开始于待解决问题的结构化和建立需要被验证的假设。我们很少一开始就有完美的问题结构，但即使是一个有瑕疵的结构也能帮助我们选择相关的分析和澄清分析的目的。因此，为了省去你不必要的工作，在你开始工作之前请总是先问问自己:

为什么你要使用这个框架？它将有助于你解决什么问题，或者它将有助于你验证什么假设？

我们在分析问题过程中会使用很多框架。它们能给我们提供以下帮助：理顺思路、描述情形/业务把问题分解成相关联的部分并显示它们之间的关系以完整的逻辑形式结构化问题用有意义、有用的方式显示比较和趋势决定什么是正在变化的洞察什么是造成我们正在解决的问题的原因15B.核心框架（三）

要记住每一种框架都有使用的范围局限。比如：微观经济学极少提供对人际关系问题深入的解释；而技能分析也不能说明白改革方案的财务含义如此等等，但每一种框架能阐明问题的一个方面。所以，你需要学会擅长使用一系列框架工具作分析。在这个章节里，你将会发现一些在多个行业及各类型问题分析中被广泛应用的核心工具。我们挑选这套核心框架工具是因为据参加过ITP

的客户服务员工（CSS)说这些工具在项目中特别有用。这些框架是根据它们通常情况下问题提出的顺序排列的。（具体的图表参照下页）几个最初的诊断框架对于分析未来需求和绩效也很有用。所有的框架都能被用来提出问题、辩明趋势和展示变化。它们形成了一个初学者的工具包，随着你不断地获得实际经验，你将会向里面增加新的内容。这里我们仅给出每个框架的初步介绍，并且推荐你到PD网络或被引用的员工论文中去找到更多的框架应用的实例。当你重温这些框架的时候，它们看上去似乎简单得带有“欺骗性”，但是当你开始用它们作分析时，如果你有怎样应用它们的问题时，不要感到惊讶。有时候框架后的概念是清楚的，但是使得这些概念在客户服务中具有可操作性需要艰辛的工作。思想的最终产品从来就不是完全的框架，而是应用框架所产生的想法、理解或者见识。161.ROE树/ROCE树2.战略时期分析历史上曾发生过什么？3.业务系统4.影响力分析5.7S分析6.客户经济价值（EVC)分析现在正发生着什么？7.SCP分析8.行业成本曲线9.5Cs模型10.S曲线－技术性跳跃11.战略性博弈12.五角形框架13.以市场为导向的公司战略(MACS)未来有可能发生什么？14.价值传递系统15.技能分析16.核心流程再规划17.变革我们将怎样回应？基础分析框架18.股东经济价值底线（净收益）是什么？17B.核心框架（1）：股本收益率ROE/实用资本回报率ROCE（一）用比率或者绝对数值或者图形表格等逻辑形式来展示营运和财务数据是为了使这些数据的各部分和它们之间的关系清晰。在数理上他们是完备的。优点：精确和连贯地显示数据，能帮助提出问题和通过找出平衡点设立优先次序。在小组内或同客户间沟通时，它是一个交流发展趋势和相互比较的有效途径。

应用：在项目早期通常与以下几项活动最为有关：评价历史绩效理解财务及营运绩效的驱动因素在预想中优化假设当使用绝对数值时，它们可以被分解以符合要显示的关系：谁占据了最大的预算，什么因素将对组织或在提高利润的项目特别有价值。18B.核心框架（1）：股本收益率ROE/实用资本回报率ROCE（二）提示建立一致的表格来进行根本的财务分析，用资产负债表在前，损益表在后的逻辑次序来排列以使得分子和分母逻辑上相关。比如：营业收入与运营资产有关；如果从分子中扣除利息费用，则应从分母中扣除债务。财务能力中心已经建立了《比较分析工具包》，给出了适用于美国会计数据的各项定义。

当心！会计习惯的变化由收购或出售主要业务引起的不连续性其他类似事项换句话说，阅读会计账目时，注意隐藏在数字后面的涵义19B.核三心框架三（1）三：股本三收益率三ROE三/实用三资本回三报率R三OCE三（三）告诫：由于这三些“树三”基本三是基于三权责发三生制而三非现金三收付制三，就会三出现所三有权责三发生制三所具备三的常见三问题。三例如：三在一些三业务上三，比如三石油，三在资产三投资和三收入产三生间有三很长的三一个周三期；又三比如在三某些国三家尤其三是高通三货膨胀三的国家三，资产三的评估三往往是三个问题三。2.三在许多三国家，三虽然能三从客户三处得到三公司内三部的数三据，但三从其竞三争对手三手中却三不能获三得可信三的数据三。尤其三要注意三国际间三的比较三，以保三证报告三上来的三差别不三是单单三由记帐三习惯不三同而造三成的。3.三电脑里三的财务三数据经三常隐藏三有与公三布的帐三户记录三的不一三致，所三以总是三尽可能三复查那三些已公三布的帐三户中。4.三当心从三聚集成三堆的比三率比较三中得出三结论。三你可能三被一些三仅仅反三映了基三本业务三的混合三所影响三，而不三是业务三内部的三绩效。5.三ROE三和RO三CE树三是典型三地提出三问题而三非解决三问题的三工具。20ROE三树股本收益(ROE)税后实用资产回报(ROCE)财务贡献税前ROCEX营业税率－1参见ROCE树税费/利税前收入(EBIT)债务税准备/EBIT＋现金税/EBIT递延税/EBIT利息费用/EBIT1－赢余税率＋＋加权财务赢余＋杠杆作用(实用资本/资产)X负债赢余负债/实用资本优先股权赢余优先股/实用资本少数股权赢余少数股/实用资本税后ROCE税后债务费用1－赢余税率税前债务费用X－XXX税后ROCE税后优先股费用－＋21ROC三E树税前ROCE税前营业ROCEX－＋非营业收入非营业资产营业资产/实用资本税前非营业ROCEX非营业资产/实用资本利税前收入/销售收入资产利用率(销售收入/净营业资产)X毛利/销售收入销售管理费用/销售收入折旧/销售收入－÷1销货成本/销售收入－销货成本(COGS)净销售收入1原材料费用/销货成本工资费用/销货成本其他制造费用/销货成本X单位销货成本销货数量X参见ROCE树（续）1－平均折扣销售收入单位平均报价销货数量XX22ROC三E树(三续)资产利用率(销售收入/净营业资产)1÷营运资金/销售收入固定资产/销售收入递延税及其他非财务债务/销售收入无形及其他营运资产/销售收入＋＋－X(365天)销售收入中应受帐款回转天数销售收入中存货及应付帐款回转天数(销售收入/销货成本)销货成本中半成品回转天数销货成本中成品回转天数销货成本中应付帐款回转天数＋X－＋23B.核三心框架三（2）三：战略三时期分三析用一个三矩阵在三一个轴三向上来三追踪在三公司历三史上的三主要时三期或阶三段的主三要特征三以及它三们之间三的关系三（通常三用7S三s，三但不是三必须）三。每三一个时三期均有三一个清三楚的目三标或主三题，通三常与领三导权的三变化有三关。优点：建立对三公司传三统的理三解和“三我们办三事方式三”的评三价。有三助于估三计未来三变化有三可能的三潜力和三能达到三的速度三，有助三于揭示三决定公三司特征三的主导三力量。应用：在项目三早期用三于理解三公司是三怎样发三展到它三今天这三一步和三执行计三划前发三生了什三么。如三果一个三激进的三战略计三划要推三行，那三么战略三时期分三析可能三有助于三“戏剧三般”的三展现：三新时期三里需要三发生哪三些与当三前不同三的变化三。提示关于重三点方面三的主要三变化，三长期雇三员(不三仅仅限三于高级三经理)三可能是三信息和三观点的三有效来三源。告诫在不同三时期，三不是所三有的S三s都必三须改变三的。24战略时三期分析名称时期领导人阶段1阶段2阶段3外部环境共同的价值观战略技能结构员工风格系统“起步”“成长”“巩固”1950以前1950－19701970－SmithJonesBro正在增长的经济急速扩张的经济“质量至上”“我们能卖任何东西”机会主义全面竞争产品设计产品营销功能性的随市场而定工程师营销人员注重产品注重市场份额基于预算基于预计？25B.核三心框架三（3）三：业务三系统把公司三的活动三依照它三们的逻三辑顺序三排列成三流动图三表：研三发、制三作、销三售。这三些图表三能被用三来显示三关于公三司及其三竞争对三手的活三动、成三本、增三值或成三功关键三因素等三信息或三问题。优点：确保全三面地对三营运的三评价和三它们之三间联系三的理解三。它能三帮助找三出关键三的经济三影响点三和刺激三提高竞三争优势三的创造三力，可三能会显三示在哪三里能建三立成本三和投资三的进入三壁垒。应用：在多数三的有关三项目中三，作为三一个建三立小组三内理解三和同客三户精确三沟通的三诊断工三具。提示：记录有三差别的三条目，三比如：三仅抓住三竞争的三差异性三而不是三相似性三。对不三同的行三业量身三定制图三表而不三是保留三巨大的三空栏目三录，所三以应用三早期的三访谈来三弥补你三理解上三的差距三。告诫记住那三些割断三业务系三统的功三能块－三－比如三：物流三、财务三、人事三等。当三心对这三些只占三20％三的部分三关注不三足，要三花些时三间在这三些“令三人讨厌三”的信三息上。26业务系三统服务销售市场营销制造产品设计技术原料先进性专利产品/流程的选择功能物理特性美观质量整合原材料产能加工地采购部件生产组装价格广告/促销销售队伍包装品牌渠道整合库存仓储运输保证速度受支配/独立价格业务系三统中的三有影响三力的要三点服务销售市场营销制造产品设计技术原材料部件生产组装经济手段的来源当前竞争优势的来源产品技术上的低成本(氯)受保护的产品技术专利(杀虫剂、除草剂)标准件(复印机)富有特色、高质量的产品(高端科学/商业计算器)较高产出/较低原材料成本(铝、媒)有保障的原料来源(石油)部件具有互换性(汽车)产品领导时代潮流(电子表、计算器)广泛采用自动化(半导体)质量控制(汽车)地区市场份额(食用油)排他销售(电气的安装设备)世界范围的服务网络(航运柴油)以大量为基础(办公机械)广泛的客户覆盖范围(办公机械)以已安装的单位为基础(家用器具)27改变业务系统Savin的例子服务销售市场营销制造产品设计技术干粉静电复印术施乐Savin液体调色粉富有特色高速个性化部件模具化低速标准化部件美国小批量采购日本大批量采购应用于全盘的以租赁为重点少量：分散使用以销售为重点直销经销商直接经销商28B.核三心框架三（4）三：影响三力分析是一个三思考行三业结构三、外部三环境及三影响行三业盈利三性趋势三而得出三的结论三检验列三表。供三应商之三间的力三量平衡三影响着三行业的三根本经三济。应用：在多数三的有关三项目中三，建立三一个对三客户所三在行业三的基本三理解。三帮助你三判断公三司是否三能获得三它们为三客户所三创造的三价值，三或者这三种价值三是否能三与对手三竞争。三理解产三业价值三链的经三济特点三－－即三供应商三、竞争三对手、三客户－三－能帮三助设计三基于竞三争优势三的战略三。提示：注意定三义客户三所处竞三争的行三业。这三个框架三基本上三是静态三的，所三以你需三要动态三地进行三考虑以三创造出三竞争优三势。你三可在麦三克尔•三波特的三《竞争三战略》三中查阅三到更多三这方面三的信息三。告诫缺乏吸三引力的三外部环三境没有三必要排三除有利三可图战三略的发三展（比三如：一三个炸药三制造商三打算成三为这个三呈下降三趋势的三行业的三唯一幸三存者，三将继续三跟踪那三些需要三炸药的三目标客三户；或三在日用三品行业三中开发三有高利三润的机三会）29影响力三分析行业竞争者竞争密集度替代者新进入者供应商客户行为改变C绩效改变P结构改变S行业制造商行业进入壁三垒：规模经三济产品差三异性品牌的三认同转移成三本资本需三求销售渠三道绝对成三本优势独有的三学习曲三线必要的三进货渠三道独有的三低成本三产品设三计政府政三策可能引三起的报三复供应商三力量的三决定因三素：进货差三别行业内三公司和三供应商三的转移三成本替代货三源的出三现供应商三的集中三度采购量三对供应三商的重三要性行业内三与整体三采购有三关的成三本进货成三本或差三别的影三响行业内三公司的三前向和三后向整三合的威三胁竞争决三定因素三：行业增三长固定(三或不变三)成本三/附加三价值间歇的三产能过三剩产品差三别品牌的三认同转移成三本集中度三和均衡信息的三复杂性竞争者三的多样三性公司权三益退出障三碍替代商三威胁的三决定因三素：替代品三的价格三影响转移成三本客户对三替代品三的倾向客户力三量的决三定因素三：侃价手三段客户集三中度VS.三供应三商集中三度客户购三买量与供应三商转移三成本相关的三客户转三移成本客户信三息向后整三合的能三力替代产三品客户拉三动价格敏三感度价格/三整体采三购产品差三别品牌的三认同对质量三性能的三影响客户利三益决定制三定者的三动机影响力三分析30B.核三心框架三（5）三：7S三s7Ss三是一个三思考组三织各部三分的框三架。公三司的战三略、技三能和价三值观合三在一起三就是组三织的致三胜法则三－－通三过各自三单一的三宏伟目三标组合三在一起三（图中三是三块三区域的三重叠部三分）。三而其他三的4个三Ss－三－结构三、员工三、系统三和风格三－－是三可以控三制和能三够诊断三的。它三们可被三用来建三立致胜三法则的三基本要三素。优点：将组织三的复杂三问题分三解为可三管理的三片断，三提供一三个理解三、诊断三组织变三革需求三和计划三变革的三丰富基三础。应用：作为大三多数项三目的早三期诊断三工具，三在理解三组织是三怎样运三作的和三强调哪三些区域三（一个三和多个三Ss）三偏出了三它们各三自的宏三伟目标三及获胜三法则方三面是很三有价值三的。提示：有时候三，很难三知道在三哪里一三个Ss三该停止三而另一三个该开三始。但三是这并三不降低三通过每三一个S三s来审三视组织三的价值三。317Ss三要素技能价值观战略员工结构系统风格组织所拥有的、作为一个整体区别与个体所具备的能力。一些公司使用普通人但却表现出超常的整体技能什么是正确的和理想的想法（在公司或个人的行为中体现）这些想法在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共有以在竞争中赢得可维持优势为目标的一整套的一致行动方案贯穿于每日行事的流程及程序经理们集体所表现的办事方式（与时间的使用、关注点、象征性的行动有关）组织的员工：要依据公司的整体统计观念来考虑，而不是单独的个性组织结构图及相关的部件:显示了谁是谁的上司及工作是怎样既被分解又被整合的32B.核三心框架三（6）三：客户三经济价三值（E三VC）三分析（三一）客户经三济价值三（EV三C）是三对某个三给定产三品的价三值评定三，这个三产品是三在特别三的应用三中提供三给特定三客户的三。这种三价值是三通过产三品的全三部成本三和利润三与另一三个“参三照”产三品的比三较而计三算出来三的。EVC三是生命三周期成三本减去三初始成三本和售三后成本三，加上三增加价三值。优点：同样的三产品对三于不同三类型的三客户和三应用，三EVC三突出了三价值上三的区别三。它能三引导你三洞察客三户细分三、定价三策略、三产品发三展和销三售效率三。应用：尤其适三用于当三产品的三购买价三格仅代三表的是三生命周三期成本三的一部三分时。三虽然在三消费品三行业应三用较为三困难（三在那里三EVC三的主要三部分来三自于无三形资产三），但三它仍能三增加你三对消费三者价值三观的认三识。33B.核三心框架三（6）三：客户三经济价三值（E三VC）三分析（三二）提示：开始：三通过分三析当前三产品线三的EV三C来发三现细分三客户群三中EV三C的差三别和战三略地细三分市场三。接着：三通过发三展产品三线来满三足细分三客户的三需求，三从而寻三求机遇三来扩展三EVC三。最后：三利用增三加的E三VC应三用在分三段定价三和指导三销售努三力的方三向，从三而在每三一个细三分领域三与消费三者沟通三EVC三信息。告诫“参照三”产品三的选择三是非常三重要的三。可能三有多种三多样的三产品以三各种不三同的方三式来满三足消费三者的需三求，所三以对于三“参照三”产品三可能有三很广泛三的选择三范围。34客户经三济价值三(EV三C)生命周期成本购买价格初始成本售后成本(维修和营运)30010002005001000EVC=6001003001300EVC=700200400参照产品新产品“X”新产品“Y”增加值＝300在有些行业产品中或者被称为贡献赢余＋＋＝新产品“X”新产品“Y”EVC消费者剩余供应商的利润供应商的成本600200150700225200400475250275假定的销售价格＝＋＋35动态S三CP模三型技术突破政府政策/法规改变国际上的影响口味/生活方式的转变需求经济学替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供给经济学生产商集中度进口竞争生产商多样性固定/可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线的形状进入/退出壁垒产业链经济学供应商讨价能力顾客讨价能力信息市场失灵纵向市场失灵营销定价行为产品策略/广告分销研发产能改变扩张/收缩进入/退出纵向整合内部效率股东价值当前的增长/新业务行为改变C绩效改变P结构改变S反馈行业制造商行业外部影响B.核三心框架三（7）三：动态三SCP三模型**此页文三字内容三原文缺三失36B.核三心框架三（8）三：行业三成本曲三线供应曲三线：以三逐步增三加的成三本为序三，排列三可获得三的产能三增量。三在任一三需求水三平，市三场价格三是由下三一个可三获得产三能增量三的成本三决定。优点：能使你三预计市三场价格三是怎样三被需求三/产能三的平衡三和相关三成本的三变化所三影响，三反过来三也使你三能计算三一个行三业或一三个公司三的现金三收益。应用：大多数三情况较三易用于三日用品三市场，三但也可三能用于三其他产三品市场三。当制三定定价三或决定三产能时三，能用三于分析三公司或三竞争对三手战略三变化的三影响。提示使用产三品的“三市场筐三”来标三准化产三能单元三。利用三成本估三计－－三大致的三数据经三常能有三效地提三供有价三值的成三本分析三。在做三成本估三计时，三将客户三的人力三资源部三纳入并三给予充三分的时三间解释三分析方三法。告诫注意：三要正确三地确定三现金成三本，可三寻求有三经验的三同事咨三询。37行业成本曲线欧洲滑稽帽市场（一）以增加三的成本三为序，排列可三获得的三产能增三量的供应曲三线市场价三格由需求三水平和下一个三可获得三产能增三量的成三本决定成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工厂Alpha2Bravo1Tonnes000Bravo的产能Bravo的单位成本全部可获得的产能Romeo-闲置成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工厂Alpha2Bravo1Tonnes000市场价格市场需求下一步能获得的产能增量Romeo-闲置38用行业成本曲线量化战略变化欧洲滑稽帽市场（二）需求的三影响、三产能及三成本的三变化可被清三楚的确三定行业和三公司的三收益是产能三利用率三和相关三成本的三函数150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工厂Alpha2Bravo1Tonnes000市场价格市场需求Bravo的收益：7.5million150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo1Alpha2Bravo1Tonnes000原有的市场价格和需求新的市场价格和需求新的供应曲线（若Bravo建新厂房和成本增加）P1P2D2D1现存的供应曲线Alpha239B.核三心框架三（9）三：5C三s模型5Cs三是一个三将产业三链的成三本和剩三余排列三在行业三产量和三需求曲三线中的三模型。三这个模三型强调三了5三个能增三加生产三商剩余三的潜在三来源：在产业三链中的三同一因三素上与三对手进三行竞争从供应三商和销三售渠道三中集中三利润通过有三效的消三费群细三分和定三价策略三，从消三费者身三上攫取三剩余价三值通过右三移初始三的需求三曲线或三降低整三个产业三链的成三本，创三造新的三剩余价三值通过与三产业链三中各部三分的合三作来攫三取或创三造剩余三价值优点：显示了三战略和三战略选三择并不三需要仅三根据打三击直接三的竞争三者来制三定。避三免了依三靠明显三的诊断三隐含的三构造或三直觉来三产生替三代的战三略。为三客户产三生战略三选择提三供了一三个充满三活力的三基础。应用：在一个三战略研三究的早三期，应三在形势三分析完三成之前三，要能三很好地三产生和三估计战三略选择三。405Cs三模型①竞争剩余价值②从供应商处集中剩余价值②从渠道处集中剩余价值③攫取消费者剩余④创造新需求成本成本成本客户⑤合作获取剩余价值产量原材料供应商OEM零售商价格需求VS.替代品消费者剩余渠道剩余竞争者剩余供应商剩余5Cs竞争(三Com三pet三e)集中(三Con三cen三tra三te)攫取(三Cap三tur三e)创造(三Cre三ate三)合作(三Coo三per三ate三)41B.核三心框架三（10三）：S三曲线－三技术性三跳跃（三一）S曲线三是一个三图示投三入提高三产品或三流程的三努力和三从投入三中获取三回报的三结果之三间的关三系。字三符“S三”的形三状是展三示：从三技术生三命的早三期，各三种努力三一般为三试探性三的，到三逐步寻三求最富三有成效三的发展三方向和三在以后三的阶段三达到其三技术顶三点。优点：作为战三略发展三的一部三分，提三供如下三分析框三架：估计剩三余的技三术潜力新产品三或流程三的威胁三或机会同R&三D回报三一起，三为分配三R&D三资源提三供一个三基础应用：如果技三术绩效三能被作三为一个三可支撑三竞争优三势的关三键资源三，那么三了解客三户在技三术S曲三线上的三位置对三发展战三略是非三常必要三的。尤三其在行三业面对三技术跳三跃和关三注研究三R&D三管理时三，更为三有用。42B.核三心框架三（10三）：S三曲线－三技术性三跳跃（三二）提示：极少情三况下，三你需要三仔细检三查所搜三集的全三部数据三。通常三有效的三方法是三通过估三计技术三顶点和三同当前三绩效的三比较大三致地绘三出曲线三的形状三。客户三的技术三员工是三最好的三建立和三确认分三析的资三源。告诫：估计甚三至识别三新的潜三在的S三曲线经三常要求三有广泛三的技术三和业务三的理解三和洞察三力。43S曲线累计发展努力绩效顶点当前的绩效技术潜力＝客户或竞争对手的机会S曲线三现象新技术三的跃迁累计发展努力绩效跳跃当新S曲线的顶点高于当前S曲线的顶点时，技术性跳跃可能发生运用概三念帮助三制定战三略发展累计发展努力绩效在这项技术形成组织不能克服的退出障碍之前，是开始新技术研究的时候了战略应该认识到：发展可提供显著的提高机会；技术很可能变为关键成功因素(KFS)技术潜力低中高战略应该认识到：已很难有进一步的提高了，若该技术是关键的，需更换新的

44B.核三心框架三（11三）：战三略性博三弈（一三）战略性三博弈是三对以下三两方面三的抽象三描述：公司在三市场中三真实的三或理想三的角色为什么三公司可三期待这三样的角三色能创三造财富三和持续三发展的三必要性问题的三核心是三：市场细三分－－三在哪儿三竞争业务系三统－－三怎样组三织起来三进行竞三争行业中三战略变三更的时三间或序三列－－三什么时三候竞争三将会发三生优点：通过创三造超值三的产品三或服务三和从竞三争对手三、客户三、分销三商、供三应商、三替代产三品/服三务制造三商手中三获取价三值，来三帮助促三成一套三紧密的三增值行三动。应用：对战略三研究尤三其相关三，但在三考虑公三司的位三置时，三较难给三出行业三的定义三。45B.核三心框架三（11三）：战三略性博三弈（二三）提示：1.在哪儿三竞争应三包括：目标客三户、产三品线、三地理市三场及限三制、分三销渠道三和垂直三整合度2.怎样竞三争应包三括：客户的三价值观三、由竞三争对手三长期占三据市场三而带来三的客户三保护、三同每一三个主要三的供应三商和分三销商的三良好关三系、在三同其他三股东的三关系上三的理想三的变化3.什么时三候竞争三典型地三包括：什么时三候进入三一个新三市场或三退出现三存市场三、什么三时候进三行在某三种程度三上可改三变行业三竞争基三础的革三新或是三否投资三于以持三续增长三为基础三的革新三（每一三次这种三革新仅三能带来三暂时的三优势）46战略性三博弈3.创造和追求独特优势相同博弈全面的2.细分市场，创造机会4.行业广度内开发独特优势新的博弈可选择的1.同一件事做的更多更好怎样竞争在哪竞争何时竞争47B.核三心框架三（12三）：五三角型框三架五角型三框架是三一个沿三五个尺三度方向三评价它三们组合三的工具三：当前的三市场价三值当前的三内部价三值潜在的三内部价三值变更所三有权的三价值重建的三价值优点：建立一三个全面三的观察三，然后三指出能三创造公三司价值三的明确三的重建三机遇。三这种观三察能帮三助你决三定什么三时候一三个业务三单元的三出售或三转让将三是有财三务吸引三力的，三或找出三选择来三认识与三过剩的三或未被三充分利三用的业三务单元三及公司三资产有三关的隐三藏价值三。应用：作为公三司战略三和购并三工作有三关的一三个诊断三工具。提示：把公司三财务中三心（C三FC）三作为帮三助使用三这个诊三断工具三的一个三资源。48评价重三建机会三的五角三型框架市场决定的价值12534重建框架当前可察觉的差距最大机遇战略和营运机遇处理购并中获得的机遇财务工程机遇公司的价值内部提高所带来的潜在价值内部和外部提高所带来的潜在价值优化的重建价值49B.核三心框架三（13三）：以三市场为三导向的三公司战三略(M三ACS三)以市场三为导向三的公司三战略(三MAC三S)是三一个与三价值创三造潜力三有关的三矩阵。横坐标三：每一三个业务三单元纵坐标三：能增三加每个三业务单三元价值三的客户三相关能三力优点：它提供三了一个三简单的三显示装三置，能三包含为三公司控三制的市三场概念三和财务三重建的三价值。三它总结三了许多三基本的三分析和三帮助明三确能为三客户创三造出最三佳价值三的公司三战略。应用：对于回三顾公司三母体现三存的投三资组合三和估计三未来的三扩张决三定是很三有用的三。它强三调了公三司作为三一个整三体建立三一个增三值战略三的需要三。它需三要分段三使用。提示：参见M三ACS三:《以三市场为三导向的三公司战三略框架三》，J三ohn三St三uck三ey三and三Ke三nM三cle三od50以市场三为导向三的公司三战略(三MAC三S)自然所有的客户获取价值的相对能力低中业务单元的价值创造潜力高行业吸引力竞争位置重建/合理化机遇“成堆所需中的一项”保持和给予顶级优先权公司核心技能业务单元的关联征税/估价的差别保持和给予优先权保持和设法变现或清算很可能剥离剥离剥离或清算51B.核三心框架三（14三）：价三值传递三系统价值传三递系统三是公司三内专注三于将价三值传递三给客户三活动的三流程图三：挑选三价值、三提供价三值、沟三通价值三。它可三用来显三示关于三公司和三竞争对三手的经三营活动三、成本三、增加三价值或三成功的三关键因三素的信三息或问三题。优点：重点关三注于确三认和支三持通过三正确的三传递系三统传递三给客户三的价值三。应用：在产品三的市场三战略中三非常必三要，在三哪里你三想将更三高的价三值（收三入减去三价格）三通过能三得到的三持续优三良回报三传递给三所选择三的细分三客户群三。价值三的选择三是详细三战略考三虑的基三础。提示：保持价三值建议三清楚和三简单52成为有三价值的三传递系三统的业三务系统选择价值理解价值取向提供价值传递价值选择目标定义收益/价格产品过程设计采购制造分销服务价格销售信息广告促销研发产品制造产品销售产品采购制造服务研究市场销售和分销产品设计过程设计广告促销定价传统的三基于产三品的系三统价值传三递系统53B.核三心框架三（15三）：技三能分析三（一）技能分三析是指三关键的三组织技三能是怎三样有或三没有被三7Ss三中其他三Ss所三支持（三战略、三技能和三价值观三合在一三起构成三组织的三成功法三则。结三构、员三工、系三统和风三格是可三控制的三和可诊三断的，三它们能三被用来三增强组三织技能三和形成三价值观三）优点：突出需三要指出三的变革三障碍和三发现建三立要求三所需的三能力和三技能。应用：在多数三项目中三确保有三益的改三变具有三较高的三发生可三能性，三对于保三证一个三新的战三略能得三以实施三或所需三技能的三快速建三立是必三要的。54B.核三心框架三（15三）：技三能分析三（二）提示：通过找三出整个三业务系三统的成三功关键三因素（三KFS三）来认三清技能三。什么三是不得三不产生三来支持三KFS三的?你三将很可三能会发三现从宏三观到微三观你已三发展的三技能层三次。比三如：S三BU三管理、三建立基三于事实三战略的三能力、三产品选三择和购三买技能三、定价三和促销三技能。尝试“三软化”三你分析三的“硬三性”，三可试问三：假使公三司这项三技能真三的很好三的话，三我们将三期待看三到什么三？我们怎三样去“三测量”三它？在哪儿三能得到三这些有三关“测三量”的三数据？告诫：技能分三析的终三端产品三是具有三诊断性三的而非三说明性三的发现需三要同关三键决定三的制定三者一道三得到更三广泛评三审以具三备可信三性和效三用55技能分三析：摘三自JA三Y系统三的例子主要优势系统结构员工“风格”（组织文化）终极目标战略1.高的营运效率预算程序月度营运回顾利用率固定成本控制自发的、负责的决定负责的项目经理极小的员工功能“优胜者”（1）是有效的成本控制者工作中“承担每一件事”，最小化间接费用经常性地聚焦在利用率、利润低成本/高效率不降价在研发和市场方面低投入2.富有进取性的销售月度营运回顾合同收入突出的建议季度市场会议例行的客户拜访(有高级经理参加的)自发的、负责的决定负责的项目经理“优胜者”（2）是有效的业务开拓者为客户“预期问题”扩展视角富有进取心的个人卖点“客户关系远比会议工作有效”完全地开发了已建立的客户关系在“相似业务”基础上竞争价格竞争3.高质量的产品保证例行的客户拜访(有高级经理参加的)质量审查负责的决定负责的项目经理表现差的员工将被很快剔除出局“优胜者”（3）是那些有非常重要的客户跟踪记录的工程师“保证效用执行者的尾巴永不会被吊起来”经常询问质量方面的事重点关注技术的成熟性和可靠性避免范围过大具有竞三争性的三技术的三高收益三和高成三长主要的三组织支三持同样的三结构你三可以用三来分析三主要劣三势56B.核三心框架三（16三）：核三心流程三再造（三CPR三）核心流三程再造三是扫描三公司的三业务功三能块（三尤其是三那些决三定公司三战略竞三争优势三的流程三）的一三种方法三。每一三个核心三流程都三是整合三了各类三活动和三信息流三的，并三能为客三户和股三东提供三价值的三一整套三过程。三核心流三程再造三（CP三R）是三为了寻三求更好三的方法三来协调三工作流三动以及三决策制三定（贯三穿各功三能块、三地理位三置和组三织边界三等）来三提高这三些核心三流程的三绩效。优点：包含有三根本的三重新思三考能导三致在成三本、质三量和完三全投入三的时间三上同时三产生大三的提高三。CP三R能产三生一个三综合的三观点，三而不仅三是狭窄三的、局三部的看三法。应用：与运营三、组织三和IT三系统（三着重于三项目）三有关，三CPR三将改善三的努力三同超越三战略的三目标联三系起来三。通过三IT系三统，组三织结构三的调整三经常是三需要的三。提示：关注那三些真的三对竞争三优势有三贡献的三核心流三程57核心流三程再造客户销售业务单元研发制造供应商核心流程1：新产品开发核心流程2：订单处理核心流程3：整合物流核心流程4：客户服务支持功能块财务、信息服务、人力资源58B.核三心框架三（17三）：变三革通过一三个矩阵三来思考三组织中三存在障三碍需要三变革的三所有地三方、变三革的积三极力量三和每个三人可能三在变革三中怎样三合作或三者是技三能如何三构建的三程序。三纵轴被三定制为三每一个三变革的三环境，三所以它三包括每三个特定三环境下三的主要三角色和三群体，三横轴则三聚焦于三决心和三变革的三能力优点：诊断当三前为制三定一个三具体变三革的准三备，帮三助决定三最有前三景的行三动结果三和挑选三有效变三革的正三确工具应用：在多数三项目中三与诊断三组织变三革的准三备和计三划实施三有关提示：这个框三架对项三目团队三来说虽三然是非三常有用三的，但三经常是三和客户三一起来三完成才三会变得三格外强三有力。59变革决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的设备变革的愿景高层主管（或相当的）将要发生改变的区域内的领导团队“下线”－受影响的员工(对于具体的公司要做适当的修正)外部支持者－比如：客户、供应商、商会定义关键问题：变革的正面推动力和负面阻力在哪里？怎样在实施中来管理变革的进程？变革所需的智力保障情感上的承诺使得能做出强硬的决定并坚持它在新环境中有效的技能人们在工作中所需的所有必要的支持，他可能包括“其他的Ss”和任何其他切实的帮助60变革（三实例）决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的设备变革的愿景高层领导行政经理（100人）其他行政职员（700人）专业人员（5000人）高：除了相信需要发展咨询技能外，还会花上两个月的时间准备将愿景路演给其他经理人看低：没有加入发展愿景中，对行业动力学理解较差低：同上而且甚至更差一些低：根本没有意识到问题中：急于“宣称胜利”；听众是那些不懂咨询的人；关注于短期利益低：听众没有咨询技能；关注短期利益；许多已接近退休了。低：不愿意冒险；较难忍受不明确的状态中：加入时，认为是一个优秀企业的一部分；对名不副实的表现很失望中：领导变革流程的能力低：战略形成、市场营销和系统技能在办公室管理方面能力中等；最好的审计员往往是最好的市场分析员和领导者低：综合能力存在全面的差距；学习营销知识能力较差；多数在50岁以上；对咨询和税法没什么了解中：与高级伙伴合作能得到较为先进的新的收获中：系统充足，但缺乏权威来推行改变已被赋予高度行政自治权的历史状况负面的：系统没能反映个人绩效；没有刺激的系统；但有高度的自治权负面的：对合作伙伴没有培训程序；客户信息数据库缺乏相关的获取机制－比如客户成本、客户历史负面的：严格的等级性；对决定几乎没什么影响61B.核三心框架三（18三）：股三东经济三价值（三一）经济价三值框架三分析的三是由当三前的战三略或战三略和运三营上可三能的变三化带给三股东财三富的增三加或减三少。它三是一个三用于评三价一项三业务或三战略在三一段时三间内所三能创造三的现金三价值绩三效评价三尺度。三它是所三有未来三现金流三（息前三、税后三）减去三负债和三其他非三资产负三债的市三场价值三后的现三值，它三经常被三分为两三个阶段三：序列三年份的三明显能三预期的三现金流三和一个三终值或三终值。优点：量化由三某个战三略所创三造出的三财富。三允许将三被测试三和客户三达成一三致的假三设，允三许在相三互替代三的战略三间做比三较。应用：1）与三每一个三项目中三我们所三推荐的三底线（三最低的三股东回三报）有三关，在三收购、三兼并或三重组的三项目中三是必不三可少的三。2）清三楚的D三CF价三值评估三模型在三概念上三是非常三简单的三，但实三际应用三它，并三能正确三地估计三价值可三能会是三困难的三。然而三DCF三模型比三起其他三的估价三方法（三比如：三价格与三资产比三率、三市场价三值与簿三记价格三的比率三、每股三净资产三（EP三S）、三股利产三出模型三或各种三使用R三OE的三公式和三方法）三更加有三力。3）对三公司现三在的状三态进行三估价仅三是经济三价值分三析的第三一步。三我们应三该也要三估计客三户是怎三样通过三改变业三务或其三所拥有三的资产三（包括三通过将三资产出三售给那三些觉得三更有价三值的所三有者的三方式）三来实现三激烈的三业务重三组。62B.核三心框架三（18三）：股三东经济三价值（三二）提示：1）养三成一种三请其他三人评论三你的评三估方法三和结果三的习惯三。在每三一个办三事处都三有财务三中心的三成员，三他们能三帮助你三节省时三间、诠三释你的三结果和三避免大三的错误三。2）经三常检验三你的价三值估计三和预测三的合理三性。你三能明确三为什么三你的结三果同市三场价值三不同吗三？记住：三正的净三现值是三由某个三战略竞三争优势三所产生三的。直三觉地检三验这种三优势是三真实的三和持续三的。记住：三资金的三成本净三现值的三增长为三0。告诫：1）说三明的是三税后现三金流，三因此必三须知道三税的应三用－－三税能对三价值产三生很大三的影响三。2）在三估计终三值时要三小心，三因为目三前的这三部分现三金的现三值超过三正常的三预期能三构成整三个估价三的一大三部分，三做出的三假定必三须是有三依据的三，从经三济的观三点出发三考虑增三长率和三未来的三回报。3）注三意资产三负债表三中的失三衡，比三如：营三运租赁三承诺、三专利、三政府采三购及其三他相似三的4）注三意期权三价值是三不被考三虑的63估计W三ACC(加权三资本成三本）资产成本定价模型真实率通胀率长期无风险的政府债卷利率Rf市场期望超额收益率(Rm-Rf)Ke(Rm-Rf)(ße-1)估计的资产机会成本与公司有关的风险的影响Ke＝Rf＋(Rm-Rf)ße＋＋＝＋＋＝64估计W三ACC三（续）(加权三资本成三本）WAC三C的公三式WAC三C＝K三e*M三E/V三+K三d*(三1-tc)*M三D/VKe三＝资产三成本Kd三＝税前三债务成三本Tc三＝税三率ME＝三资产的三市场价三值MD＝三债务的三市场价三值V三＝三整个市三场价值Ke三＝R三f＋(三Rm-三Rf)三ßeße三＝三资产的三系统风三险Rm三＝市场三期望收三益率652.三我们解三决问题三的方法三和途径A.三公司三网络三–利三用公司三现有知三识B.三核三心分析三框架C.三一般性三诊断方三法66C.三一般性三诊断方三法价值评三估“全身三扫描”三公司分三析序列分三析任务分三析固定开三支价值三分析67C.三一般性三诊断方三法我们对三每一个三项目的三解决方三案都是三有客户三针对性三的，带三有问题三的解决三步骤的三设计来三满足客三户的需三求。所三以，你三将会发三现没有三“跳出三框架”三的解决三方案。三但是你三还将会三发现实三际中用三综合的三方法来三诊断企三业、行三业和功三能，而三这些都三是顾问三们从他三们积累三的智慧三和经验三中总结三而出的三。这些三一般性三的诊断三方法比三起前面三章节中三所提到三的框架三给了一三个更为三广泛的三视角，三并给你三的工作三带来纪三律和活三力。当你开三始一项三研究的三时候，三可以咨三询PD三net三看看是三否有与三你将要三面对的三客户情三况有关三的已被三总结成三文的通三用方法三。这里三我们要三引起你三们注意三的以下三5个诊三断方法三，可能三你会发三现很有三帮助。68C.一三般性诊三断方法三：价值三评估《度量三和管理三公司的三价值》199三4年第三二版，三Tom三Co三pel三and三,Ti三mk三oll三er,三Jac三kM三urr三in三公司三财务中三心这本书三介绍了三管理价三值和价三值流程三的概念三，分为三以下四三部分:a.三预计税三后现金三流b.三估计折三现率c.三估计终三值d.三计算和三解释结三果这本书三接着评三论了复三杂的D三CF情三况比如三多种业三务价值三评估，三该书先三说理论三而后举三了个实三例（见三下一页三）价值评三估的方三法在绝三大多数三项目中三与计算三我们所三推荐的三“底线三”有关三。当项三目中要三考虑兼三并、收三购、重三组或资三产出售三时，它三是非常三关键的三。这本三书非常三易读，三而且如三果你需三要还能三从公司财三务中心得到其三他的帮三助。69价值评三估顾问指三南－从三终值章三节中摘三录时间WAC三C投资回三报率预计使三用期终值阶三段由不同三的终值三计算公三式得出三的投资三回报率恒定的三方法进取的三公式TV=NOP三LATWAC三C-gTV=NOP三LATWAC三C70C.一三般性诊三断方法三：“三全身扫三描”公三司分析分析的三向导包三括13三个模块三。对于三每一个三模块，三它要明三确很可三能有一三些基本三的问题三需要回三答，要三明确典三型的问三题/症三状及可三能的问三题致因三和分析三来回答三这些问三题。对三于每一三个分析三要做如三下描述三：带着三目的、三指引该三怎么做三、交叉三参照来三研究应三用和估三计所需三的资源三。这13三个模块三是指：1、三战略三（公司三层面）2、三组织三（公司三层面）3、三运营三效率4、三战略三：业务三单元战三略（S三BU）5、三技术三管理6、三采购三：功能三的原则7、三制造8、三市场9、三财务10、三人力资三源11、三物流12、三质量13、三EDP“全身三扫描”三的