某实业集团有限公司流程设计培训-流程的设计与优化

XX实业（集团）有限公司流程设计培训管理流程的概念管理流程的作用流程图的绘制流程的设计与优化企业流程与信息技术什么是流程？－从企业原理的理解流程转化过程增值过程一系列活动输出输入企业人财物信息人财物信息企业活动是由一系列价值活动构成的，各种价值活动构成价值链。

产品设计

采购

生产运营

配送

市场营销服务核心业务活动企业基础设施、服务研发(客户、市场)管理质量管理人力资源管理资金（成本）管理信息管理边际利润辅助和支持活动什么是流程？——从企业价值链理解流程什么是流程？——流程的定义什么是流程流程就是在企业价值链中，一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。最简单的流程是由一系列单独的任务组成，有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。产品/服务输出流程活动1活动2活动3客户需求输入什么是流程？——根据价值链对流程进行分类管理和支持流程核心业务流程企业基础设施、服务管理研发（客户、市场）管理质量管理人力资源管理财务管理信息管理战略/创新/品牌/企业文化产品设计采购生产运营市场营销服务战略流程流程的组成要素和特点目标性——有明确的输出（目标或任务）

相关性——流程的活动是互相关联的

动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——活动中又有子流程

机构性——有串联，并链，反馈等结构输入资源输出结果若干活动活动活动间的逻辑关系活动的实现方式活动的承担者流程的基本要素流程的特点什么是管理流程？－定义一个组织，将自己的管理工作分解为若干个连续的有规律的环节，并交给各个职能部门(或各个岗位)按照确定的方式去完成。

经常发生连续进行确定的目标确定的方式有层次性、流程之间有隶属关系是重要的管理文件，实施需要批准特点：管理流程内容构成与特点：过程部门或岗位关系流程图标准文字说明管理流程的层次管理流程可以分为几个层次，上一个层次流程的一部分，可以分解为下一个层次的流程。一个企业的最高层管理流程组成：战略流程（方向性/资源配置）运作流程（增值性/收入增长/成本控制）支持流程（效率性/费用控制）流程举例——烧水泡茶洗水壶泡茶洗茶壶洗茶杯拿茶叶烧开水甲1m1m1m1m10m1m泡茶1m洗水壶1m烧开水10m洗茶壶洗茶杯拿茶叶丙洗水壶洗茶壶洗茶杯拿茶叶烧开水1m1m1m1m10m乙泡茶1m案例演示案例演示（一）培训管理流程图部门名称层次流程名称概要编号：HT-P-302人力资源部员工培训管理流程3制定培训计划、培训实施1BCD人力资源副总人力资源部经理员工培训专员开始结束A总经理23456审批YE各用人部门制定年度培训计划789培训需求分析审核制定项目培训计划审核审批Y审核培训实施培训评估业务评估审核培训改进年度总结审批Y审核培训改进管理流程示例－培训管理流程培训管理流程图说明第一阶段：制定培训计划节点E2，培训需求分析1、各用人部门主管提出培训需求。2、将培训需求及时上报员工培训专员。节点D2，制定全年培训计划1、员工培训专员根据总体培训评估及各部门提出的培训需求制定出全年培训计划。2、及时上报人力资源部经理进行审核。节点C2，审定1、人力资源部经理对员工培训专员上报的全年培训计划，针对总体培训评估结果进行全面认真的审核。2、将审核意见及时上报人力资源副总。节点B2，审定1、人力资源副总对人力资源部经理上报的公司全年培训计划进行认真细致的审定。2、审定应包括对培训计划的可行性、适用性等方面。3、将审定结果及时上报总经理。4、时间限定为2天。节点A2，审批1、总经理对人力资源副总上报的公司全年培训计划进行审批，及时做出审批意见。2、将审批通过的培训计划及时下达给员工培训专员。节点D3，制定分次培训计划1、员工培训专员接收总经理批准的培训方案并备案。2、根据公司全年培训计划以及各部门培训需求制定分次培训计划，分次培训计划要合理、可行。3、将分次培训计划及时上报人力资源副总进行审定。案例演示节点B3，审定1、

人力资源副总对上报来的分次培训计划进行审定。2、

将审定意见及培训计划上报总经理审批。3、时间限定为2天。节点A3，审批1、

总经理对上报来的分次培训计划进行认真细致的审批。2、

将审批通过的分次培训计划及时下达员工培训专员准备实施。第二阶段：培训实施节点D4，培训实施 1、

员工培训专员接收到通过审批的培训计划后按培训计划开始组织实施。 2、

将培训计划通知各部门，做好整体培训的协调工作。 3、

作出培训记录备案。节点E4，业务评估 1、

对于业务技能性培训，各用人部门在员工进行培训后，针对其工作表现作出真实可靠的业务评估。 2、

及时将业务评估记录上报员工培训专员。节点D5，培训评估 1、

员工培训专员将各部门上报的员工业务评估汇总整理。 2、

结合业务评估及培训计划作出员工培训评估报告。 3、

及时上报人力资源部经理审定。节点C5，审定 1、

人力资源部经理对员工培训专员上报的评估报告进行审核。 2、

对出现的不足之处提出改进意见，并及时下达员工培训专员。培训管理流程图说明(续)案例演示节点D6，改进 1、

员工培训专员根据人力资源部经理的签署意见，对培训计划进行及时改进与补充，使公司员工通过培训能达到合格的业务评估标准。节点D7，年度评估 1、

员工培训专员根据本年度各次培训评估结果编制本年度培训评估报告，包括培训计划执行情况，存在问题和来年改善计划；节点C7，审定 1、

人力资源部经理审核员工培训专员的年度培训评估报告，并签署意见上报人力资源副总。节点B7，审批 1、人力资源副总审核年度培训评估报告，签署意见交员工培训专员。节点D8，改进 1、员工培训专员根据年度培训评估报告、人力资源部经理、人力资源副总意见在来年的培训实施中进行改进。

培训管理流程图说明(续)案例演示管理流程的概念管理流程的作用流程图的绘制流程的设计与优化企业流程与信息技术为了保正企业管理的有效性，企业不但需要制度化的管理，更需要流程化的管理。高低高组织化依赖度过程依赖度流程管理在企业管理中的位置企业的经营环境协调计划组织领导控制人事制度管理（对工作要素的管理）收缩中收缩中新的管理需求推动了流程管理的发展流程管理（对工作过程的管理）扩大中扩大中市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意功能驱动运营第一阶段第三阶段关键流程驱动运营生产采购技术产品开发客户供应链管理订单管理新产品的开发管理传统的职能型组织不能满足竞争需要，企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能级体制的界限,直达客户流程得以承认，但功能处于主导生产采购技术产品开发第二阶段把流程从职能组织背后移到前面来流程管三理与组三织设计三的关系现代管三理实践三认为：三流程决三定组织流程对三组织设三计影响三的例子客户经三理产品经三理发展战略职能设计岗位设置机构设置职位描述管理流程操作规范管理表单目标管理绩效考核薪酬管理管理平三台运行三机制管理流三程设计三的意义提高企三业竞争三力通过管三理流程三设计将三企业各三部门的三工作有机地三联系在三一起，三提高工三作效率使企业三中的管三理责任三和管理三权限更三加明确三，更加清三晰化，三弥补组三织设计三的不足完善控三制过程三，使企三业避免三风险管理流三程优化管理流三程的概三念管理流三程的作三用流程图三的绘制流程的三设计与三优化企业流三程与信三息技术管理流三程设计三的步骤确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘制流程图，理解与分析流程流程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究123615487管理流三程设计三步骤1确定流三程精调流三程：改三进明显三之处界定流三程范围三与参与三部门绘制流三程图，三理解与三分析流三程流程优三化最终确三定分析研三究结果流程试三行收集信三息标杆瞄三准对比研三究123615487确定流三程理顺工三作过程三，并找三出过程三中的各三个环节三，以及三它们之三间的相三互关系三。确定三名称。界定流三程范围三与参与三部门界定流三程范围三，确定三参与该三工作过三程的各三个部门三(或各三个岗位三)，以三及它们三的职能三及作用三。确定流三程精调流三程：改三进明显三之处界定流三程范围三与参与三部门绘制流三程图，三理解与三分析流三程流程优三化最终确三定分析研三究结果流程试三行收集信三息标杆瞄三准对比研三究23615487管理流三程设计三步骤2进行管三理流程三图的绘三制,理三解和分三析流程绘制流三程图在表格三的横向三排列部三门或岗三位，按三流程进三展的先三后顺序三自上而三下地在三各部门三所在列三编排工三作过程三，再用三连接线三对过程三进行关三联，修三改不确三切的连三接；反复进三行上述三过程，三直到大三家认为三正确合三理为止三；编制管三理标准对流程三图中的三每一过三程进行三描述介三绍，明三确具体三工作的三内涵和三作业标三准。确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘制流程图，理解与分析流程流程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究23615487管理流三程设计三步骤3精调流三程通过讨三论对流三程进行三精细调三整，对三不适当三之处进三行调整三和修改确定流三程精调流三程：改三进明显三之处界定流三程范围三与参与三部门绘制流三程图，三理解与三分析流三程流程优三化最终确三定分析研三究结果流程试三行收集信三息标杆瞄三准对比研三究23615487管理流三程设计三步骤4找出做三的比较三好的流三程作为三“标杆”三，并和其三进行对三比研究三，找出三自己的三不足之三处，并三加以改三进标杆瞄三准对比研三究确定流三程精调流三程：改三进明显三之处界定流三程范围三与参与三部门绘制流三程图，三理解与三分析流三程流程优三化最终确三定分析研三究结果流程试三行收集信三息标杆瞄三准对比研三究23615487管理流三程设计三步骤5流程试三行收集信三息已做好三的流程三开始在三工作中三试行，三注意收三集在执三行中反三馈的信三息确定流三程精调流三程：改三进明显三之处界定流三程范围三与参与三部门绘制流三程图，三理解与三分析流三程流程优三化最终确三定分析研三究结果流程试三行收集信三息标杆瞄三准对比研三究23615487管理流三程设计三步骤6已做好三的流程三在工作三中试行三半年左三右，就三能反映三出很多三问题，三要对收三集到的三反馈信三息进行三认真的三分析研三究，并三加以优三化。分析研三究结果确定流三程精调流三程：改三进明显三之处界定流三程范围三与参与三部门绘制流三程图，三理解与三分析流三程流程优三化最终确三定分析研三究结果流程试三行收集信三息标杆瞄三准对比研三究23615487管理流三程设计三步骤7流程优三化，最三终确定最终确三定对经过三实践考三验的流三程图进三行最终三确定，三由公司三领导正三式发布三，并将三公司所三有的流三程图汇三集成册一体化Integrate流程优三化的ESC三AI原则取消Eliminate删除无附加价值的步骤：过度控制重叠环节等待时间反复检验部门协调简化Simplify简化所有过于复杂的环节：表格程序沟通渠道整合Combine集成功能，理顺流程过程：职责部门客户供应商自动化AutomateIT技术是流程创新的重要手段：

数据收集数据传输数据分析管理流三程设计三步骤8管理流三程的应三用技巧三及注意三事项流程投三入使用三必须经三过审核三批准养成使三用流程三图的工三作习惯流程之三间允许三重复，三不允许三矛盾根据需三要编制三，不刻三意追求三流程体三系的完三整性确定流三程精调流三程：改三进明显三之处界定流三程范围三与参与三部门绘制流三程图，三理解与三分析流三程流程优三化最终确三定分析研三究结果流程试三行收集信三息标杆瞄三准对比研三究管理流三程设计三的步骤三总结流程绘三制沟通、三确认信息收集、流程优化管理流三程的概三念管理流三程的作三用流程图三的绘制流程的三设计与三优化企业流三程与信三息技术把企业三的流程三用一套三规范的三图形和三符号表三示出来三。流程图三是一种三工具，三可用来三了解、三分析和三归档公三司的流三程和活三动，帮三助确定三改善机三会。一张流三程图显三示了将三特定输三入转化三为所要三求的输三出的一三系列的三步骤什么是三流程图三？为什么三要绘制三流程图三？理解现三有流程三和资源分三配阐明企三业关键三问题识别改三进的良三机流程绘三制目标流程绘三制的意三义图形本三身的实三用性：三图形的三清晰性三大于文三字绘图过三程的作三用：体三现在制三图过程三中，而三不是图三本身，三增加对三别人任三务和问三题的了三解以及三支持的三角度，三引起改三进的欲三望如何绘三制管理三流程图三？－一三个模板中国华电经营计划部财务部生技部各部门下达预算指导意见预算通知材料预算主管领导部门预算大修预算汇总综合平衡批准否执行、控制是结束公司办公会审批批准是是否否开始财务预算管理概要3层次预算管理流程流程名称财物资产部部门名称编号：123458796AFEDCBG如何绘三制管理三流程图三？－管三理流程三图的内三容构成1、基三本信息三；2、部三门或岗三位；3、程三序和逻三辑关系三；4、流三程文字三说明1、图三的纵向三为分项三工作任三务。2、图三的横向三为承担三任务的三部门和三岗位。管理流三程图的三坐标如何绘三制管理三流程图三？－标三准符号美国国家标准学会（ANSI）开始、准备结束、终止选择、决策单向流程线双向流程线环节、过程可选环节两项工作连接跨越（不交叉）信息来源停顿信息存储与输出逻辑运算符

如何绘三制管理三流程图三？－内三容和步三骤1、理清流三程层次2、列出清三单—界三定流程三的范围三和层次3、确三定每个三流程的三开始和三结束4、确定关三键输入三和输出5、找三出核心三业务和三主要活三动6、采用标三准的流三程图符三号7、核三查流程三的准确三性8、编三写流程三结点说三明和设三计表单1、理三解流程2、编三制流程三图3、完三善流程三图流程图三绘制主三要内容流程图三绘制关三键步骤延滞时三间(时间衔三接)流程的三总时间三多长？三完成每三一环节三的时间三和环节三之间的三停顿时三间？依赖关三系(信息衔三接)哪些地三方的任三务依赖三于其他三任务的三输出？人员指三派(岗位衔三接)各项任三务由谁三来完成三？问题区三域(节点衔三接)经常出三现的问三题一一三列举价值增三益(效益分三析)某个环三节是增三加价值三还是增三加成本三？在制作三流程图三时应确三定绘制管三理流程三图的交三付成果1、管三理流程三图2、关三键结点三说明3、管三理表单管理流三程的概三念管理流三程的作三用流程图三的绘制流程的三设计与三优化企业流三程与信三息技术信息技术应用组织结构人员技巧需求企业流程企业流三程与信三息技术以库存三管理为三例，信三息化前三的具体三操作$仓库库管员销售员1销售员2付给$开票$MICROSOFTCORPORATION财务$$$拿票提货发货手工库存帐，不即时，也不便于销售查询，每天晚上盘点，登记库存报表销售查询库存报表和电话咨询库房，确认有货，然后开票。如果两个销售员同时卖出了库存里的最后一批货，那势必会有一个客户的需求得不到满足，他会抱怨。库