企业管理诊断与管理改进报告

某公司管理诊断与管理改进研究报告

前言

根据母公司领导的要求，由营运管理部、人力资源部、公司有关职能部门以及外部顾问共同组成了“某公司管理诊断”小组，于2004年3月至4月对A、B、C、D、E、H等区域营销中心进行了实地调研，并与公司部分总监、部门经理、主管以及骨干员工代表进行了访谈和座谈。在调研的基础上经讨论形成了本报告。本报告以问题为导向，主要从管理范畴提出了若干改进意见。分为两部分：第一部分：现状和存在问题分析第二部分：管理改进意见第一部分现状和存在问题分析1.公司经营状况总体评价2.存在问题：表征和现象3.成长瓶颈的原因分析

1.公司经营状况总体评价

1.公司经营状况总体评价1.1基本成绩近几年来，公司在基础薄弱，经验缺乏，资源投入少的条件下，摸索出一条既符合外部市场特点和要求，又与自身条件相吻合的独特发展路径，取得了良好的业绩，为母公司总体销售、利润目标的超额完成作出了重要贡献。目前，公司在行业中大体位居6—7位，在国产品牌中处于第一阵营，估计与A不相上下，领先于B等品牌。已成为众多国产品牌借鉴、学习、模仿的“标杆”，为C等国外品牌所关注和防范。1.公司经营状况总体评价1.2竞争能力状况近年来，公司在竞争要素形成、竞争能力打造方面取得了战略性的进展：第一，“研、产、销”价值链完整、均衡。第二，研发能力在国产品牌中具有先进水平，初步形成消化技术并在局部进行自主开发的能力。产品线较为齐全，跨度大，市场适应面较宽。第三，制造实力较强，在柔性生产、精益制造方面正不断进步。1.公司经营状况总体评价

1.2竞争能力状况第四，渠道资源规模较大，覆盖面较广，其中不乏业内的佼佼者。第五，营销模式和策略框架较为清晰；并开发出一些重要及重点客户，形成了一批“样板工程”。第六，有了一支在业内堪称优秀的专业人员和管理人员团队。（虽然我们自感问题多多，但公司人员在行业内部却是抢手的“香饽饽”）第七，管理体系正处于构建和完善的过程之中，有了一定的基础。

1.公司经营状况总体评价下面是对公司竞争力状况的动态评估：竞争力C层次B

A

时间第I阶段第II阶段第III阶段公司母公司标杆企业1.公司经营状况总体评价

A级竞争力：形成阶段，与领导者差距较大，尚未摆脱生存危机。

B级竞争力：资金、技术、人力资源、设备等生产要素已有良好基础和优势，超越生存期。C级竞争力：有了对手不易模仿的核心竞争力，生命力很强。1.公司经营状况总体评价1.3公司成功的主要原因第一，“干得早”。在市场容量开始放大之时，在国产品牌中较早进入，获得了“机会窗”利润。第二，“干得巧”。在国内率先开发出结构精巧、性能优异、价格低廉的“定频”一拖多，细分市场准确，性价比优势明显，深受市场欢迎。同时，为回应市场多种细分需求，开发出跨度较大的多种产品，产品线齐全。此外，早期代价较低地借鉴、利用东芝技术，对开拓市场起到了十分重要的作用。“干得巧”也意味着投入较少。第三，“干得好”。一支年轻的开发团队成绩显著，一支勤勉的制造团队任劳任怨，一支勇猛的营销团队能征善战。在缺少“弹药补给”以及精神关怀的情况下取得目前的成绩，实属难能可贵。

2.存在问题：表征和现象2.存在问题：表征和现象

2.1销售方面的问题

2004年以来，公司的销售增长速度大幅度放缓。1—4月份，累计销售比去年同期增长大约30%，尽管不算太慢，但达不到既定任务要求，也明显低于行业平均增长水平。在销量增长不理想的同时，销售结构也不令人满意。一方面，主要销售业绩依赖老产品、老机型，另一方面附加值较低的产品占有较大比重。这也说明，公司空调产品的相对竞争力有所降低。2.存在问题：表征和现象2.1销售方面的问题2003年主销品种结构表2.存在问题：表征和现象2.1销售方面的问题

目前，公司在市场上的主要矛盾主要有三个：一是A等品牌的渠道体系很难渗透突破；公司尚未进入主流渠道，现有的合作伙伴大部分都是跟随公司成长的“新兵”和“地方武装”。二是甲方（用户）以及设计院工作刚刚起步，信息的开发、积累以及项目的前期介入（包括“上图”等）力度较竞争对手有较大差距。三是品牌影响力较小，有些用户尤其是政府用户的认同度较低。这三个矛盾中，后两者短期很难解决，因此第一个矛盾就显得较突出了。在部分区域市场上，营销策略不清晰；在短期任务逼迫下，缺少章法，没有步骤。营销人员素质是制约销售业绩提升的因素之一。2.存在问题：表征和现象2.1销售方面的问题公司经过几年的高速成长，像一股激流，回抽喘息是正常的——再次冲击，需积蓄新的能量。更何况外部的竞争环境已经发生了很大的变化。由于行业平均利润较高，加之技术壁垒低，交易信息不透明，“关系”在营销中的作用显著等原因，大量的国产品牌认为有机可乘，大小厂家可能达500家之多。这对公司的冲击和影响是不言自明的。这也说明，行业的竞争进入了一个新的阶段。2.存在问题：表征和现象2.2资源方面的问题今年，在总成本领先的指导思想下，公司大幅度削减了各项费用（后来有所调整，但很难弥合营销人员当初巨大的心理波动）。2.存在问题：表征和现象2.2资源方面的问题下表是母公司、公司中心经理以及区域主管每月费用对比：说明：上表中的费用是差旅费、手机费、业务接待费之和2.存在问题：表征和现象

2.2资源方面的问题

公司人员每月费用不仅低于行业一般水平（和A等实报实销的企业相比更是不可同日而语），而且与母公司相比有差距。而公司人员的公关接待和通讯差旅费实际支出需求至少不低于母公司人员。费用低已经影响工作的开展（例如尽可能不出差），而且造成员工满意度降低（有时会诱发不规范的行为）。许多员工反映，需用自己的工资、奖金补贴费用缺口。资源紧张不仅体现在费用上。有些岗位人员长期不足，但因资源所限无法招录到位。在品牌运作、公关等方面，可用资源同样也是捉襟见肘。2.存在问题：表征和现象2.3团队和人力资源方面的问题

第一，关键员工流失严重今年以来，蛰伏了一段时间的人员问题较大面积地爆发了，人员（尤其是营销系统的关键员工）流失严重。2003年11月至今，已有多位中心经理辞职。其中业绩颇佳，在营销团队中有较高威信的原A中心某某的离职对团队信心有较大冲击。这种局面，损害了自己，壮大了竞争对手。2.存在问题：表征和现象2.3团队和人力资源方面的问题

第一，关键员工流失严重

关键员工的离去，有客观环境因素的作用——业内同行以优厚的待遇（有的甚至不需面试）吸引公司人才加盟；有主观方面的因素：期望落空，对利益不满意（费用调低是一个导火索和契机），对未来的愿景不强烈，信心不足。尤其是任职时间较长的一批经理及主管，经过几年的艰苦拼搏，普遍有分享胜利成果的心态（每任领导人都描绘出美好的前景），现实与期望的“缺口”，是导致其流动的主要原因。此外，长期的边缘组织地位以及企业文化认同度较低也是人员流失的潜在因素。（对这样一批对公司的创业做出贡献但在个人利益上未有应得回报的员工，应该有惋惜、感谢之情）客观地说，离去的员工中，有些人的理念、心态，行为模式不适应未来市场的竞争和企业长远的要求。他们的离去，为新人的成长腾出了空间。2.存栽在问题：色表征和现凉象2.3乐团队和人至力资源方破面的问题第二，团纲队的专业祸化素质欠尘缺公司研产肉销以及“螺后台”管吸理人员均低很年轻，狠许多关键抛岗位员工赢是2002年、200热3年以后进遥厂的。经馅验不足、拢专业化素胃质欠缺是岗制约事业纱高速成长就的主要因烛素。从外油部因素看汪，业内人垃才供给普扶遍匮乏，宗既有专业孕基础又有搞营销或管鱼理素质的袜“种子”心不易寻得姿；从内部逆角度看，继培训开发径不系统，热针对性不度强。2.存践在问题：惠表征和现启象2.3乓团队舞和人力蜂资源方肝面的问凭题第三、人弊力资源不厚足要么是编厚制不足，喘要么是空挖编，未有献合适人选划。有些岗御位如工艺缓、测试、紫技术支持浩等，人力母不足的瓶悬颈已非常米明显，亟学待解决。燥由于前期适没有人员衡积累和储槽备，有些房诚关键岗位横，人走后典无人顶得丽上。2.存倡在问题：瞒表征和现遇象2.3雄团队和人慨力资源方脊面的问题第四、企系业文化方男面的问题因激励机谋制、组织尚氛围、事泊业前景、殃组织地位垦等原因，斑部分员工假积极性不乖高，士气胞低落，精鞠神不振。那此外由于忽历史因素键，营销团糕队内部有亏一定的分棋化和复杂鼠性。少数鲁人的行为和模式不符窄合现代营池销要求，继如业务导陡向、忽视敞管理、爱千当猎手等巾；同时，三存在不规评范的现象关。有些员墨工个人目唇标与企业狂目标未能个很好地统龙一起来，肺对企业文怀化的认同帅度较低。2.走存在问威题：表渐征和现堂象2.4派营运胳方面的酒问题营运即企阶业价值链栗的运动。秃营运方面向的问题反急映效率的套低下。第一，尾产品企蝇划不准呈，品种萄型号庞居杂，在危制造、蛛研发、盒销售等叹方面造腊成较大拾的系统而成本。第二，酒强调顾煎客导向诸和销售义导向，眨产品的白个性化建需求强括烈，导国致新产膏品开发源量大、敬周期短拢、测试垦不足，跪一方面没有可能陵影响品尖牌，另岗一方面侍有可能厉加大后冒期成本祥。第三，一齐线销售计克划不准（恳也无法准线确），产垦销计划的炊衔接不顺诉；制造系饺统有时无针法及时供坟货。2.存丢在问题：炭表征和现超象2.4丢营运茎方面的慢问题第四，采婶购模式沿切用家用，壁有时不能忍适应商用煌机的特点伶，研发、略制造人员假深受其累业。第五，趁成品配腰送体系枕不完善拜，运输宴环节时挡有问题黑发生。这些问乏题，大荷体上类毯似母公仿司三、窜四年前淋的情况刺，说明榜价值链罪各环节距之间的余磨合期鸟未过；茧同时也怪说明公劣司在市贡场上的宝主导地绘位尚未喜建立。2.存芹在问题：物表征和现呢象2.5蹲管理方面斯的问题第一，厦在目标辆管理、渗考核等亲方面，星沿用母台公司的港管理模估式，有培些是明未显不适五应的，彩如销售祸任务考转核周期族、物料雨及成品非库存考拳核等。第二，驼各专业歼职能尚驾处于发跳育、摸隐索之中兰，尚未退积累、巨沉淀出钟系统化缓、规范蹄化又有臂自身特嚼色的管半理模式香和方法烈。某些划管理政券策单兵泻突出，绳与其他丸管理政阀策的协由调、整扰合不够走。财务得管理功勉能明显扛，其他胖管理相零形见绌讽，这种壳不平衡骂也是有及问题的鞠。第三，友流程体铸系不完伶善、不风全面、捧不细致闪。局部揪流程如另财务、叠客户服串务有缺棵陷；部仁分责任门分工、间定位不灭清晰（哥主要是跪与市场舌一线对允接的“恶界面”拘）。对歪一线的包反映、自要求有泡时回馈云不及时桨甚至不倡了了之灿。2.存盈在问题：株表征和现额象2.5完管理方面梅的问题第四，CRM、CAL耀LC幼ENT触ER、项目管桑理等方面抬的管理信傲息系统建御设滞后。第五，卡管理方哥式粗放稍、简单律，过于浩盯住短匪期绩效夺，往往剪忽视深闹层问题允、系统沸问题和承战略性翻问题。莫刚性的阳、高压馒的、负用面激励感为主的界管理效哭果不佳委。管理方面栽的问题，珠主要原因距在于管理脸素质较低告，管理意春识不足以虫及管理经士验薄弱。业同时，母富公司各职缴能部门对间公司的具虑体管理问棕题缺少针减对性的调婶研及解决沙之道，支累持、服务流有限，也远是其原因云之一。3.新成长镰瓶颈的度原因分颠析3.偶成长瓶颈骂的原因分退析3.1竿战略方面健的原因第一，突战略上棵不重视表现在资忍源投入、喝人员配置挑、组织体催制等多个飞方面。以羡母公司为乌主的定势艳很强，并赛没有把公扶司真正作闻为战略上进的新增长桑点看待。第二，帆战略上找不清晰对行业的眼竞争环境邮、成长规摔律以及公勾司的战略屠任务、发范展阶段和撕步骤等问宪题缺少深种入、细致镰的研究，抹有些随机钞而长、自响发而生的荣特点。对绒成长的主营要矛盾，桌矛盾的主痰要方面以框及系统的完循序渐进莫的解决之古道等缺少塞较为清晰丈的认知。3.殊成长瓶颈袭的原因分奔析3.1夹战略方面尊的原因第三，秃战略上衬有所偏弦差对去年下贿半年至今近年上半年俭市场及行狭业环境的蔑变化不敏外感，在市疫场容量急蜓剧扩大，稳竞争对手寺纷纷涌入丈，竞争形弊态更加激划烈的新形季势下，逆滑潮流地收附紧、压缩乳，在一定精程度上错朋失了战略蝴性机会。战略方酱面的问蓬题，一铅方面反姻映出母副公司战敞略管理弟体系（庸包括流测程和方恋法）与刺新产业摘的发展柔并不十笔分吻合关；另一油方面说许明组织贪学习的宵能力偏瓶弱。3.纳成长瓶颈默的原因分涛析3.2摔人力资源艳开发、管蜻理方面的痕问题第一，买历史因伴素由于公司修团队（尤蝇其是营销恨团队）较姻长时间内提处于相对暖边缘的地株位（有人缸戏称是“虽二奶”生老的），隶烘属关系几滩经调整，钓在组织内圣部没有正与当、规范斤的利益表礼达机制，效母公司对河他们的关毯心、关怀夫不够，因妄此容易出暮现疏离倾闻向（认同幕度低）、盘“自救”伶倾向；公详司整体企撇业文化对唤其熏陶较图少，渗透桑力较弱，叙团队的统质一性、凝帽聚力受到径影响。加饲之领导人赢多变，各戒自风格不直同，遗留皇下差异化渴的企业文盘化基础。第二，壶机制因巩素公司团队柳尤其是营商销团队的蒜激励机制李不到位，斤内部比母国公司待遇吊差，外部突和主要竞吴争对手有挤距离。公昆司的工作艰有时比母如公司专业宵性更强、济内容更复番杂，激励告机制与之迎错位，既番造成了在肝本部内部昌优秀人才醒不愿意到僚公司（这牺并不意味兔着公司现府有员工不赤优秀），幻玉也造成了那部分员工勿的流失。土此外，这贺也是导致偶“灰色”演收入的因冷素之一。3.春成长女瓶颈的密原因分续析下表是母社公司、公授司营销人遗员收入对疑比表（2装003年滔度）（内容略泊）3.念成长瓶颈坡的原因分敞析3.2慈人力陪资源开辛发、管况理方面锻的问题第三，顽开发因丹素随着公司常的急剧发均展，人力猛资源的规唱划滞后；仆培训体系鲜和母公司滋相比差距孔较大，很芬不完备；厅关键人才徒的生成途废径单一。辅缺乏有针怠对性的统疑筹解决方羽案。第四，方乐法因素公司人员戒有更强的厦专业背景系和技术人索员色彩，撞自尊心较伐强，因此炼，简单、坡粗放、强匙压、负向顿激励为主思的管理方旷式容易引钢起他们的剂反感和“渡逆反”心珍理，内心乞不认同，住又何以士路气高涨呢稼？3.艰成长峡瓶颈的怎原因分捡析3.3蚁管懂理体制写方面的虏原因公司的成滥立意味着末公司组织湖地位的增动强和自主阵权提升。薪但是目前素公司还不馋是一个真询正的事业吹部：权限魔较小，所眉支配的资膀源不多；格重要事项勤决策重心阀较高，流和程较长。泡同时，在回一些刚性跪管理模式痕下，办事绸难，内部门交易成本党高。目前州的管理体世制就像一注个铁制的管小背心，迅抑制了公懒司肌体的项发育成长聪。管理体禁制上的制婚约，一方下面折射出册战略上的定不重视，泉另一方面明说明对公眠司的管理停模式的独笔特性考虑队不足。第二部只分懒管躬理改进嫁意见1.理作为管理膊改进前提驻的有关战祸略要点2.宴管理威体制调梨整3.肺人力资驻源开发卵与管理4.营葡运改善和贯管理提升1.瓜作为管理煤改进前提匪的有关战巷略要点1.些作为管理委改进前提纸的有关战系略要点1.1序对外弦部环境拜的判断未来几累年公司裂有良好胡的发展饰机遇：第一，灰市场容姜量将持温续放大倚，年增习速约有20%（已考径虑了政哲府客观梅调控的收影响）盾。第二，A舟等对手已并昭示成熟讯的商业模非式和运作招模式，公售司这样的午跟进者不继必在混沌宏中摸索，叉只需学习猜、借鉴以表及在模仿守中创新即抢可。1.却作为季管理改趴进前提殃的有关教战略要听点1.1内对外部环号境的判断第三，A首、B、C睡等对手已哭暴露出致欧命的缺陷馋：综合成枣本高，产铃品价格高虫；内部人板员管理混栏乱，腐败仰现象严重烘；渠道管懂理僵硬，渴缺乏弹性迟。国内著业名品牌凭普借产品的双性价比优老势，灵活稠的营销策船略、政策准，有效的早渠道建设误和管理，白精锐、廉幸洁的营销赏团队，将情向日本、虹欧美品牌其发起冲击智，蚕食其股市场分额鲜并最终获乳得优势地偏位。类似哨的局面，高在母公司冻领域已经跪出现。近年来弃，除A铸之外，粪国产品睬牌中B莫、C将天是公司依主要对臭手。B帆已投入慨巨资建椒设制造解基地，部其专业急品质将虽是最大存的竞争泡力所在系。现有狡的销售玩公司体尸制优点援在于贴岸近顾客父，可以机进行个舞性化回饲应和服时务，问露题在于抓专业性殿差且可淋能排斥枪社会优旺秀渠道帮。C资朝源投入忘巨大（脾包括价蓄格较低浊），品锋牌良好取，政府脖关系较依佳；劣劝势主要啦是市场骨运作不斩及公司敬灵动。1.裁作为管理竿改进前提您的有关战砌略要点1.2氏主要战略投任务对公司箭战略的狂考量，园可以5年为限。5年内，违主要战虫略目标榆建议是梯：每年袖保持20%以上的哪增速，宴销售额情达20亿左右，骨进入行业帝前5位，成尖为国产院第一品商牌。围绍绕战略两目标，诱主要战庙略任务酒则是整滴体竞争愉能力的驶升级，锐从目前附的A级竞争力酒进入B级竞争力翼。为此，挖研发、制畅造、营销叶系统均需荐制定并实喝施分项战甩略规划。1.馒作为管理弄改进前提熄的有关战衰略要点目标制造能力营销能力研发能力高素质栗的专业回化队伍相对完善务的管理体蹄系为提升妖竞争能叙力，有林两项重类要战略碌性工作计：一是志高素质帅的专业恒化的队钓伍建设钞；二是留相对完番善的管仇理体系就的建设情。这两苗方面5桂年内需旁达到业设内一流朝水平—泡—由外申部市场惧表现，椒以及与桌对手对材比分析崇来进行疼评估。基于对供外部市阳场环境勒的分析瓣，和自腐身的战盗略目标迁、任务歉定位，割公司在垂战略倾劲向上应帝加大投仁入，培者育产业即，放水隐养鱼，扛激活组答织。1.劝作为管理辆改进前提蕉的有关战叛略要点1.3禽近期应主要市仰场竞争矩策略要讽点第一，梳坑理产品线坟，调整品烟种结构；莲营销系统视亦需动态毙优化销售司结构，扭醋转产品层徒次向下滑迈的趋势。第二，开洽发渠道伙箭伴，调整我渠道结构船，渗透进伟入业内主芦流渠道；徒同时大力晃培养潜质梳优秀的新羡兴力量。所注重不同甜的目标市招场与不同恒的专业性些渠道的对防接。第三，把嫩设计院工疑作沿现有浸轨道做得群更广、更瞧深，逐步岸形成公司扯特色，对争竞争品牌浸形成一定开程度的壁南垒。第四，零力所能墓及地做念一些甲谜方工作摆；通过询富有特陈色的事辟件营销蛙进行品私牌运作疯。2.三管理体制收调整2.粗管理体制颗调整2.1修公司仔的组织让地位将公司构绒建成一个并真正意义坝上事业部肚，按照合适理分权原疮则给予其漏更大的自认主权。明瓣确公司是阳二级核算勇单位和相竟对独立运带作的经营御单位。有关分权携框架以及抖本部的控息制点是：第一，键母公司叉批准公羡司的中湖长期发炎展规划胜和年度跌经营目址标和计洗划，并蕉对完成昆情况进期行考核摧，公司底作为执籍行机构横自主运旱营。第二，糟母公司魔批准公置司的预肉算安排怪；在母岭公司批衡准的预积算范围谦内进行泪自主的健财务管种理，超形过预算绿的部分渐需报母道公司审肾批。母愁公司的粱财务控呢制点是盘：统一座的财务执制度以殊及有关歌费用开偏支标准纲；货款勤的集中刊管理以蝴及开支施、费用筐按需划学拨；单样项超过彻一定标叹准的固托定资产漠等投资戒以及大洞额资金盟付给的阳审批；背财务主猾管的垂绕直管理信；定期鸦的财务蜡审计。2.屡管理体制孟调整2.1关公司莫的组织帐地位第三，母歇公司批准棉公司年度仰总的编制腥、工资总猜额以及奖罪金框架；速母公司任国命公司部闲门经理级爆以上管理泡人员。在黎此范围内禽，公司自史主进行人邪力资源和洁人事管理跟，但需执钱行母公司命统一的激象励、考核胳制度和有桂关人力资肆源改革政归策。第四，兄母公司电批准公晋司投资扑计划，厉并对超奴过一定继标准的锯单项投稼资进行扩审批。第五，姓物料采磨购仍以建母公司鸦统一管膝理为主沸；一些锐个性化缎强、时腹效性强阁、辅助奶性强的宋物料由瘦公司自功主采购桐。2.舱管理体制齐调整2.2缩慧“利润乌承包”为加大普投入，恋调动公微司的积仆极性，北建议采骡取“利要润承包洞”式的挎预算管中理模式捕。即公泼司每年叙为母公汇司完成妈一定的击利润目圣标并上刑缴利润明后，余跑下的部六分均由柿公司留氏用。也帜就是说耽，公司仙的所有评费用开烈支、资辆源投入愈的总和传是其销古售收入远与上缴吹利润（转以及上菌交国家唐的税金捕）之差孝。这种质安排，疼可以激荐发公司叶团队整在体创造本利润的秒积极性挠，并可播以优化捧公司的塔资源使划用和配像置。需要指出依的是，“松利润承包阻”时公司醉的预算及韵分配框架遇等仍需母敌公司批准蒸；母公司你有可能对抬公司进行落投资。2.燃管理体制型调整2.3泼管理越体制调少整的条年件放权让利回式的管理拒体制调整妙，要求公病司有较强茅的管理能娘力和较突妹出的管理扣基础。而跌这恰是目熟前的问题练和矛盾所蛇在。待管煮理方面的普条件具备捕再放权，你又将错失孕市场机会井。因此在弓操作中应揭有较高的铅技巧，将清体制调整嘴和管理改怠进两件事巾融合在一踩起。可以繁借助于管母理体制调显整帮助公渴司管理提细升。3.人王力资源开圈发与管理3.人泳力资源开俯发与管理3.1概关键和职位人谊员调整建议将现胸有公司有久关关键职角位以及任怨职人员进症行分析、周评估，适言当进行调打整；从其敞他部门、扔单位抽调膛一些优秀扑干部充实枣公司团队料，同时更延大胆地挖仗掘内部人汤才，这是找解决问题藏的最迅捷萍的方法，破也是当务旨之急。3.人圣力资源开毙发与管理3.2伐改善激励采机制提高骨干沟员工的待社遇，使公仰司成为令等人羡慕，昂不少人想魄方设法“码挤进”的攀收入高地够。具体说订，大省中丈心经理和最母公司经检理持平或灯接近；区境域业务主卖管甚至超描过母公司贱区域主管播。与此同超时，一定喷要破除行曲业内的不重良作风和小潜规则（牺高收入是木养廉的必胁要条件，似严格、规地范的管理低是养廉的烂充分条件兆。否则，欢不可能有及持久的竞纯争力）。价廉洁的队宋伍要成为绣公司冲击庭A等大品善牌的关键你和核心竞景争力。3.行人力资呼源开发匠与管理3.3颜加强培训增大培恋训投入洽，对不朱同类型赖、不同总层次员货工分别趁形成各赴具特色构又彼此芽关联的李训练方燃案，注患重培训饲的系统模性、持逆续性和朝针对性就。重点弦在于骨古干和后寄备干部制的培养布。3.含人力资研源开发节与管理3.4索充实薯队伍，祥引进人拢才发挥集团们公司“内护生”培养绕人才优良奴传统，有先计划地补扑充具有专查业基础的邪新兵，通针过2—3年的时贯间形成塞相对合坛理、宽刘裕的人樱才梯队泽。根据抵公司正安处于战肺略成长忠期的规镇律和特咬点，多腊储备一净些人才滩，在编妹制上可述以有一础些弹性代。此外子，由于慕公司技街术性较航强，一白些需“姐熟手”洞的关键思岗位，茧可以通坦过猎头黎等方式担引进一凉些“空援降兵”始。3.人语力资源开掀发与管理3.5组人性化关补怀和企业邮文化熏陶对员工闻要多一仆些关怀丘，多一庭些沟通俗和理解旁，多一刻些支持萄和帮助垫。母公酿司应对窝公司团掉队有正角面、积着极的评痕价，充奏分肯定眉其突出棋的贡献航；通过毯会议、茅培训以控及其他接形式将鼠公司团宝队融入岁母公司犹大家庭畅。4.伶营运改否善和管侮理提升4.争营运改祸善和管栋理提升4.1府流程再造建议由驶营运发择展部协凭助公司畏研产销芝及其他调部门，撒借鉴母肥公司的戚经验，奸根据公狐司的特武点，对挠以下流立程进行滤重新修尾订：第一，产拉品企划；第二，新瓦产品开发序；第三，销蒙售计划、疏生产计划禁的制定和这衔接。通过流程趣再造，提义高系统效吵率，减少瓣营运中的贷摩擦，积江累适合于差公司的开街发、计划峡、物流等肿方面的管惧理模式。佩公司内部好也应系统留制定、细劳化及修订瓦二级、三萍级流程。4.罚营运改鸽善和管敌理提升4.2余调整舍组织架钱构建议公司剧内部的组酷织架构进料行一些微卡调：第一，营泪销公司销酷售管理部察的技术支扑持职能并习入售后服零务部，对泛技术信息庄咨询、技昨术支持和蚂售后服务花等职能进闪行集中统网一的管理织。第二，斥将营销浩公司销风售管理呼部的体煌系管理剧职能要稼么并入腐公司管兴理部；躁要么独政立出来花，成立良营销公柴司下辖易的体系肤管理部掩。第三，增境设区域营犹销总监一猛名，营销膝公司总经禾理不再兼垄任。第四，在烘现有组织勉架构内充晌实、加强划信息化建岭设与管理踩、客户及兽渠道管理仗等职能。第五，析部分测塌试功能情由公司统制造系弓统自建胞、自管辣（需与腿母公司懂质量管役理部门骑协调）协。4.营咱运改善和区管理提升4.3室改进考核魄管理对考核色制度中热一些明外显不合逃理的地撞方进行律修改和粗调整：第一，亚将销售副任务完谦成情况录月度考愁核改为僵季度考粱核。第二，逐隆步推进各踪蝶区域中心瓜向总部订瘦单式管理葱，事先合弃理确定不弹同品种、蜜不同型号或的交货周敞期及订单腊提前期，劈燕辅之以较锄粗线条的汁计划预测史。改变月摆度考核计合划准确性只的做法，机将考核的鸦周期延长版至季度并役将考核的肆对象提升睡至区域总少监层面。和对中心经值理考核订掏单提货准携确率。第三，药对成品子库存、倡物料库幻玉存、库划存周转靠率等方运面的考贸核标准荷适当放