生产现场管理教程现场管理、质量控制、生产计划知识

生产现场管理

生产现场管理讲座

的主要内容一、优秀现场管理的标准和要求二、现场管理的基本方法三、生产现场的质量控制四、现场的组织结构设计原则及职能五、生产现场员工的管理六、生产计划的制定要求七、生产成本的控制八、现场管理制度

前言

现场管理是一个企业的企业形象、管理水平、产品质量控制和精神面貌的综合反映，是衡量企业综合素质及管理水平高低的重要标志。搞好生产现场管理，有利于企业增强竞争力,消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量和员工素质，保证安全生产，对提高企业经济效益，增强企业实力具有十分重要的意义。

一、优秀现场管理的标准和要求

1、什么是现场管理：现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。

一、优秀现场管理的标准和要求1）定员合理，技能匹配；2）材料工具，放置有序；3）场地规划，标注清析；4）工作流程，有条不紊；5）规章制度，落实严格；6）现场环境，卫生清洁；7）设备完好，运转正常；8）安全有序，物流顺畅；9）定量保质，调控均衡；10）登记统计，应记无漏。2、优秀生产现场管理的标准一、优秀现场管理的标准和要求一、优秀现场管理的标准和要求

现场管理的六个要素即：人、机、料、法、环、测。

-也称为5M1E分析法。1)人（Man）：操作者对质量的认识、技术、身体状况等；2)机器（Machine）：设备、测量仪器的精度和维护保养状况等；3)材料（Material）：材料能否达到要求的性能等；4)方法（Method）：生产工艺、设备选择、操作规程等；5)测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；6)环境（Environment）：工作现场的技术要求和清洁条件等；由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，简称为5M1E。3、现场管理六要素(5M1E分析法)

二、现场管理的基本方法

1、什么是5S现场管理：

“5S”活动起源于日本，主要内容为：整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”

。（一）、5S现场管理

二、现场管理的基本方法（一）、5S现场管理2、“5S”的基本内容：1）整理(SEIRI)：区分要用和不要用的东西，不要用的东西清理掉；2）整顿(SEITON)：要用的东西依规定定位.定量地摆放整齐，明确地标示；3）清扫(SEISO)：清除场内的脏污，并防止污染的发生：4）清洁(SEIKETSU)：将前3S实施的做法制度化.规范化.贯彻执行并维持成果；5）素养(SHITSUKE)：人人依规定行事，养成好习惯。二、现场管理的基本方法（一）、5S现场管理3、实施5S管理的作用：提升品质，减少浪费，降低成本；营造融洽管理气氛，愉悦员工心情；工作规范有序，提高工作效率；美化工作环境，增强客户对企业的信心；提高企业的知名度和形象。二、现场管理的基本方法（一）、5S现场管理手工作坊有规划的工厂对社会有贡献和影响的企业整顿清扫整理素养整顿清扫整理清洁企业文化二、现场管理的基本方法（一）、5S现场管理4、5S管理的方法要求：（1）、整理所在的工作场所(范围)全面检查；制定“需要”和“不需要”的判别基准；清除不需要物品；调查需要物品的使用频度，决定日常用量；制定废弃物处理方法；每日自我检查。二、现场管理的基本方法（一）、5S现场管理二、现场管理的基本方法（一）、5S现场管理红牌作战的对象:1.打印机,电话,电脑

2.单证

3.资料

4.…….红牌张贴的基准1.物品不明者2物品过期者（1）整理（一）、5S现场管理二、现场管理的基本方法调查需要物品的使用频度,决定日常用量（2）整顿要落实前一步骤整理工作；布置流程，确定置放场所；规定放置方法；划线定位；标识场所物品(目视管理的重点)。（一）、5S现场管理二、现场管理的基本方法

二、现场管理的基本方法（一）、5S现场管理整顿重点:1）整顿要形成任何人都能立即取出所需要东西的状态；2）要站在新人.其他职场的人的立场来看,使得什么东西该在什么地方更为明确；3）对于放置处与被放置物,都要想方法使其能立即取出使用；4）另外,使用后要能容易恢复到原未,没有回复或误放时能马上知道。二、现场管理的基本方法（一）、5S现场管理清扫要领：建立清扫责任区(室内外)；执行例行扫除,清理脏污；执行例行污染源,予以杜绝；建立清扫基准,作为规范。（3）、清扫清扫的内容：例行扫除,清理脏污；资料文件的清扫；机器设备的清扫；公共区域的清扫。二、现场管理的基本方法（一）、5S现场管理（4）、清洁：将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。清洁要领：1）.落实前3S工作；2）.制订目视管理的基准；3）.制订稽核方法；4）.制订奖罚制度，加强执行；5）.维持5S意识；6）.高阶主管经常带头巡查，带动重视。二、现场管理的基本方法（一）、5S现场管理（5）素养：培养具有好习惯、遵守规则的员工；提高员工文明礼貌水准；营造团体精神。素养内容：1）.持续推动前4S至习惯化2）.制订共同遵守的有关规则.规定3）.制订礼仪守则4）.教育训练(新进人员加强)5）.推动各种精神提升活动(早会.礼貌运动等)（6）、5S现场管理法的推行步骤

二、现场管理的基本方法（一）、5S现场管理1：成立推行组织

2：拟定推行方针及目标

3：拟定工作计划及实施方法

4：教育

5：宣传造势

6：实施

7：评比及奖惩

8：检讨与修正

9常态化

1、作业标准化的定义：所谓作业标准化，就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。二、现场管理的基本方法（二）、作业标准化

2、作业标准化的作用：（1）标准化作业把复杂的管理和程序化的作业有机地融合一体，使管理有章法，工作有程序，动作有标准。（2）推广标准化作业，可优化现行作业方法，改变不良作业习惯，使每一工人都按照安全、省力、统一的作业方法工作。（3）标准化作业能将安全规章制度具体化。（4）标准化作业还有助于企业管理水平的提高，从而提高企业经济效益。

二、现场管理的基本方法（二）、作业标准化3、标准的制定要求：

1）、目标指向：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。

2）、显示原因和结果：比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工用3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。

3）、准确：要避免抽象：“上紧螺丝时要小心”。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。

4）、数量化-具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。

5）、现实：标准必须是现实的，即可操作的。

6）、修订：及时更新与修订标准。二、现场管理的基本方法（二）、作业标准化4、如何制订作业标准？二、现场管理的基本方法（二）、作业标准化选择作业项目技术能手起草参考专业标准结合实际修正试验论证确定不断更新完善5、作业标准化应注意的问题：1）制订标准要科学合理；2）切记不要搞形式主义；3）不要一刀切，该制订的制订；4）注意坚持经常。二、现场管理的基本方法（二）、作业标准化1、目视管理的涵义：

目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。二、现场管理的基本方法（三）、目视管理二、现场管理的基本方法

2、目视管理的内容方法：红牌、看板、信号灯或者异常信号灯、操作流程图、提醒板、警示牌、区域线、警示线、告示板、生产管理板等等。二、现场管理的基本方法（三）、目视管理

3、目视管理的作用：（1）迅速快捷地传递信息；（2）形象直观地将潜在问题和浪费现象显现出来；有利于提高工作效率；（3）客观、公正、透明化；（4）促进企业文化的建立和形成；（5）透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用；（6）有利于产生良好的生理和心理效应。二、现场管理的基本方法（三）、目视管理

4、推行目视管理的基本要求：

统一：目视管理要实行标准化；

简约：各种视觉显示信号应易懂，一目了然；

鲜明：各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清；

实用：不摆花架子，少花钱、讲实效；

严格：现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。

二、现场管理的基本方法（三）、目视管理三、生产现场的质量控制

生产现场管理是质量管理的核心，也是质量管理的基础环节，做好生产现场的质量控制是每个生产型企业的重要工作。当今最流行也是最有效的是全面质量管理，这是一项非常繁杂的工作，今天我们主要是简要的讲一下，具体的大家还是学习全面质量管理。三、生产现场的质量控制1、在全面质量管理中使用PDCA循环法●PDCA循环法(戴明环）APDCP（Plan）——计划阶段D（Do）——执行阶段C（Check）——检查阶段A（Action）——处理阶段三、生产现场的质量控制1、在全面质量管理中使用PDCA循环法阶段步骤主要方法和内容P1、分析现状，找出问题调查表、分层法、排列图2、找出产生问题的原因或影响因素因果图3、找出原因中的主要原因排列图、相关图等4、针对主要原因，制定解决问题的方案预期达到的目的（What）在哪里执行措施（Where）由谁来执行（Who）何时开始和完成（When）如何执行（How）D5、按制定的计划认真执行C6、检查措施执行的效果直方图、控制图A7、巩固提高，总结成功经验利用成功经验修改或制定相应未来工作的标准8、把未解决或新出现的问题转入下一循环为下一循环提供质量问题三、生产现场的质量控制2、因果图又叫鱼刺图的使用方法因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形。

案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在定额指标65%—75%之间。步骤一：特性为“生产效率低落”步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手生产效率低落环境管理人员方法材料机器生产效率低落步骤三：找出形成大原因之小原因生产车间管理实务环境管理人员方法材料机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多不良多场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高步骤四：找出主要原因，并把他圈起来环境管理人员方法材料机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多不良多场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高步骤五：主要原因再分析步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。缺乏训练计划缺乏教导人员缺乏时间缺乏训练缺乏场所缺乏时间三、生产现场的质量控制3、QC小组的活动方法1、生产现场组织，是公司的最基层组织，其组织结构一般有三种，即直线式、职能式和直线职能式。四、生产现场的组织结构设计

原则及职能（1）直线式（2）直线职能式四、生产现场的组织结构设计

原则及职能2、现场组织设计的原则：(1)统一指挥原则(2)权责对等原则(3)集权与分权适度原则(4)因事设职与因人设职相结合的原则

（3）职能式四、生产现场的组织结构设计

原则及职能车间主任生产班材料保障设备维护电工班3、生产现场组织的职能一般是根据其具体的工作任务来制定，可参考岗位职责说明书来制定。4、生产现场组织结构设计的要求是：简单、责清、便于指挥。下属单元一般在8-15人或（班组）之间，原则上不设副职。四、生产现场的组织结构设计

原则及职能五、生产现场员工的管理1、优秀的生产车间管理者的标准积极推行企业文化会制定和实施合理的管理制度倡导者与实施安全生产避免各种不必要的浪费向上管理和向下负责善于做好生产现场管理使用现代管理工具的多面手

2、生产现场管理的内容：（1）严格执行制度（2）提高员工技能（3）关心员工（4）积极处理问题（5）上下信息传递（6）修正管理制度（7）设计科学操作流程（8）提高工作效率（9）确定产品质量（10）安全生产（11）实施员工绩效考核五、生产现场员工的管理六、生产计划的制定要求

生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的生产的时间，生产的数量，生产的质量要求等内容以及如何生产的总体计划。现场生产管理者是生产计划制定的主要操作者之一。

1、生产现场管理者参与生产计划制定的要求:(1)、客观阐述生产能力；（2）、提供产品质量保证指标；（3）、准确评估生产成本。六、生产计划的制定要求2、生产计划实施中对管理者的要求：（1）、优化操作流程；（2）、解决瓶颈问题；（3）、协调机料关系；（4）、提高生产效率；（5）、及时沟通信息。六、生产计划的制定要求1、生产成本控制的概念：生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。

七、生产成本的控制

2、生产成本控制的方法：（1）制订成本标准：

1）计划指标分解法；

2）预算法；

3）定额法。（2）监督成本的形成；（3）及时纠正偏差；（4）用管理控制生产成本。

七、生产成本的控制3、影响生产成本的主要因素：产品质量事故；设备故障事故；产生流程瓶颈；员工工作消极；生产流程不顺；员工技能偏低；生产能力不足；过多生产浪费等。七、生产成本的控制4、成本管理的有效方法（一）消灭浪费●制造过多的浪费●等待的浪费●搬运的浪费●加工过程中的浪费●库存的浪费●动作的浪费●制造不良品的浪费七、生产成本的控制1）、

增进员工对公司的了解；2）、

提高员工修养，减少事故的发生；3）、

增强员工纪律性，降低员工流动率；4）、

培训可以提高工作效率，降低消耗5）、

能使员工自信心更强，提高团体合作协调能力。七、生产成本的控制4、成本管理的有效方法（二）搞好员工培训

流程设计是对原材料加工、零件加工、分装和总装活动在整个车间内的组织和物流工程的设计。1）.流程建立的目的是为了提高运营效率，以期达到更好的效果。2）.流程实际上就是把工作经验外化成可书面化的知识（流程图、流程说明），使之能够方便地复制，使企业达到迅速、低成本扩张的目的。3）.简化是流程管理的精髓。4）.流程管理的生命力在于时刻评估流程的适应性，不让其成为官僚的借口。七、生产成本的控制4、成本管理的有效方法（三）流程设计●主观动因员工的成本管理意识；综合素质；集体意识；企业主人翁地位意识；工作态度和责任感；员工之间以及员工和领导之间的人际关系。●多动因理论的新思想、新概念

a.将成本控制意识作为企业文化的一部分；

b.在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制七、生产成本的控制4、成本管理的有效方法（四）多动因理论1、生产现场管理制度的作用：规范员工对生产现场的整理，实现均衡、安全、文明生产、提高业务素质，提高经济效益、达到优质、高效、低耗。八、现场管理制度2、生产现场管理制度的内容：质量管理、工艺管理、定置管理、设备管理、工具管理、计量管理、能源管理、劳动纪律、安全生产。

八、现场管理制度

现场管理制度一是科学与可操作性；二是严格的执行。鲁迅先生说过:“日本人可怕的是太过认真，中国人可怕的是太不认真”八、现场管理制度

谢谢大家！

生产现场管理主讲：

内容提要抓住重点晨会制标准与标准化问题的把握与改善P、D、C、A7S管理看板管理现场管理的金科玉律生产活动的6条基本原则现场的日常工作作业日报的管理现场管理的实施方法生产准备现场IE目标管理与管理项目何谓现场

现场包含“现”与“场”两个因素。“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。对于制造型企业来说，现场就是生产车间。

走进现场1.现场的“三忙”现象：忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙）盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。2.现场最关注的是产量：分析现状-找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力）3。现场的功能：输出产品。4。现场管理的核心要素：4M1E

人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准材料（Material):纳期，品质，成本方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准环境（Environment)：现场管理的金科玉律当问题（异常）发生时，要先去现场。检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。当场采取暂行处理措施。发掘真正的原因并将它排除。标准化以防止再次发生。三直三现主义处理方式的标准化案例分析某塑胶成型车间

一成型机发生故障，产品出现严重飞边现象。管理员立即奔赴现场，经检查模具无问题，按下启动键，成型机在锁模过程中出现激烈“点动”，且时快时慢，伴随剧烈振动和巨大的声音。采用手动后，发现：锁模力不足，确认参数无问题，检查供油系统，发现一油阀供油力不稳定。据经验判断为该阀堵塞，影响供油畅通。最后问题解决。

案例分析

------一般处理反思正常机器故障处理会是什么情况？

1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天较为正常，如果遇到维修厂商人员正好有其他事，时间更不可以控制。

2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产20000个，

2.5*20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000元。

3、维修费：

4、生产维修总计损失25000+9760=34769元。

修理费部品更换费交通费住宿费总计报价2000元/人天500380元工数2人*2天2人2人总计8000元1000元760元9760元案例分析

------三直三现法运用三直三现法三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象）

马上现场，马上现品，马上现象

第一时间进入问题的中心，找出问题就变得容易；短时间找到症结，并实施策略解决故障；如果发生的问题我们不能解决，也可以让厂家知道根源，准备备品，为维修提供最直接的简便；节省了时间，缩短维修周期。案例分析

-----标准化针对上述案例，如何标准化？

现场发生问题--到达现场观察现象-----找出问题根源-----

确认解决问题方式有效-----找出新的工作程序予标准化确定以后不发生同样的问题！

生产活动的6条基本原则后工程是客户作业的好坏由后工程的评价来定不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格必达生产计划年计划、月计划、每日、每小时按计划生产-生产计划的保证彻底排除浪费浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物

1、加工和作业当中的浪费

2、待处理的浪费

3、生产过多的浪费

4、着手作业的浪费作业的标准化有标准作业书，作业基准书，不是标准化标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善

遵守---再改善的活动才可称为标准化。有附加价值的工作管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策积极应对变化基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯先观察------事前收集情报，采取下一步措施掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等现场的日常工作现场的质量管理

现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则：

1、取消此作业2、不要人做

3、使作业容易化4、检查

5、降低影响现场品质控制水平判断基准趋势级别判定基准1级水准不制造和生产不良2级水准不流出不良3级水准检验出不良（作业员检验）4级水准没有检查，无法控制不良现场的日常工作现场的成本管理

降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用

1、改进质量：工作过程的质量，合理的5M2、提高生产力以降低成本：不断地改善

3、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品

4、缩短生产线：合理的生产线工人

5、减少机器停机时间

6、减少空间一般的制造业，使用了应需4倍的空间，2倍的人力，10倍的交货期

7、现场对总成本降低的作用现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率，无法避免不合格品及停机，那就没有指望降低物料和零件的库存，也没有指望变得有足够的弹性以符合今天的顾客对高质量、低成本和及时交货的严格要求。现场的日常工作交货期：管理者的主要工作之一现场实际作业应把握的内容生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善现场的基本方法深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究现场的注意事项异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工现场管理的实施方法日常管理的要点

重视所有管理项目今天抓品质，明天弄设备？决定重点管理项目原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目

“应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定管理的习惯化

量化及明确一些日常工作，管理习惯化

现场管理的实施方法日常管理的进行方法

P-D-C-A管理循环如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。

P（计划）：达成生产

D（实施）：实行计划—作业设定

C（检查）：检查目标与实绩的差

A（行动）：采取对策或者改善现场管理方针生产部的工作口号：不接受不良，不制造不良，不传递不良！品质管理方针：质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。生产管理方针：创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化运作和谐；挖掘潜力，充分调动积极性；追求卓越，全面提升生产效率。管理的要求：

A。已落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制。

B：任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。

C：决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说。

D：必须奖罚分明，且要及时，到位。

E；必须建立全方位的信任和信誉。现场管理的实施方法列出你一天/一周/一月/一年的工作例：班组长一天/一周/一月/一年的工作自主管理以给自己做事的心态工作。自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意。不推卸责任以自我为根本，完成工作任务自主管理守则上班提前五分钟，坐姿端正不乱动，专心工作不说话，服从管理仪表美。自己工作自己检，不给别人添麻烦，看清作业指导书，杜绝坏机好生产。品质第一是根本，品质由我来造成，没有品质无出路，保证品质从我做。三检法自检，互检和专检，其作用是实现“三个不”。（不接受不良，不制造不良，不传递不良）要实现“双检”靠的是自主管理：灌输实施“双检”的重要性。不定时的现场抽查有问题出现时强调“双检”关联双方的责任。修理作业修理作业是指对不良品实施的纠正措施。要通过修理，举一反三，提出反馈意见，防止再发生。埋头苦干苦干，并不一定是最好的。修理员是生产部管理者，尤其是组长的摇篮。修理品的管理：修理品需经过原检查工位重检对修理品有适当的标识修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告。修理流程图修理准备接受不良机（有标识）检查验证修理更新标示记录修理报表重新投入检验位采取措施防止再发清洁检查资料，工具，仪器点检“三检”发现的不良品修理自己确认修理结果对已修理品做好标识归纳，总结，反馈信息按新品检查实施改进，防止再发。修理不是修补验证不良品状态执行作业指导书班组长要熟悉作业指导书，并教会员工；可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。“5他法”：讲给他听做给他看让他试做帮他确认给他表扬抓住现场的主线1。现场的主线是什么？生产计划所有现场人员都围着它转。是焦点。是工作目标是衡量工作结果的标准。2。日生产计划：计划的产量就是任务，如完不成时就要承担责任。如果不能完成任务，就要申请加班。是生产日报表的依据。生产计划一旦发行就是命令！

产量要心中有数产量是生产部门只关重要的目标。生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和控制好生产线的速度。决定产量的因素：生产线的运转速度机器，设备的机械能力工程与工艺的稳定性人员的作业能力材料的品质。生产准备生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。生产准备的分工序部门工作内容1销售部客户、市场需求的把握，客户资料的接收窗口2设计部设计满足客户要求的新产品（设计、开发、出图）3工程技术部研究如何经济合理制造出新产品（工艺、工装设计）4制造部综合人、机、料、法、环五要素，制造新产品5采购部零部件、材料、设备仪器的购买6品质部原材料、工程内、成品的品质控制生产准备现场管理中的生产准备

1。生产工艺和资料准备：流程图，作业指导书，图纸，QC标准等

2、工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备

3、设备、仪器、工装的安装、调试

4、人员的岗位安排和产能设定

5、现场员工的生产前培训

6、物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈作为您的角色，您看看您需要做什么样的生产准备？现场确认1。现场配置管理表：也叫生产线配置管理表：它的形式象检查清单一样，可以使管理者确认现场的布置状态。指定工位人员，工具用品，仪器，材料的放置区域，作业方法，记录单等。2。现场器具点检。时机，范围，责任者，频率，方式，内容，记录，确认。作业日报的管理作用

1、交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具；

2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息；

3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；

4、帮助管理者掌握现场的实际情况。常见问题

1、内容太多，记录起来很费时间；

2、需思考、回忆、判断内容太多，很异常，所以马马虎虎算了；

3、自己不愿意写而让他人代写；

4、没有人指导怎么填，所以随便填就行了；

5、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。作业日报的要求设计要求必要的事项齐备，项目尽量精简项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档应把握的内容每人的工作日报是否准确材料/作业/产品有无异常作业效率是否达计划生产效率与设备效率不良产品及工时损失工时现人员配置是否合理整体实绩情况作业日报的填写填写作业日报需向有关填写人员说明作业日报的作用；班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容由现场办公人员填写，再发给作业者填写其他事项，减轻作业者负担；生产数量、加工时间只有作业者才清楚，由作业者填写；要养成写完后再度确认的习惯；管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形成良好的互动局面；现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重点指导。生产统计方法1。内容：产量，投入的资源。生产合格率，不良率，直通率，生产性。2。要求：在规定的时间内完成（及时性）。真实性3。各级管理人员的总结：

A。生产数量

B。品质，生产合格率，不良率，直通率

C。人员状态。出勤率，违纪，出差错

D。生产事故，损失工时

E。物料供给状态。

F。机器设备问题

G。技术，工艺问题塑造品质意识1。品质意识就是品质在人们心目中的位置，或者是人们对品质的关注度。2。产生过程：

品质事故-品质成本---品质制度---品质管制---品质保证---品质文化

品质意识同行竞争---法规要求----市场需----社会需要3。塑造品质意识的方法：培训，宣传与教育：质量方针，质量手册，看板宣传落实岗位责任制确保追溯性广泛开展各种品质活动。提高产品质量，减低品质成本，建树企业文化。品质是管出来的1。好的产品是制造出来的，不是检验出来的，因此，品质的关键在于管理。

全员参与---把过程管理好----制造好产品2。不良习惯：忽视小缺点；一味追求廉价的材料；不考虑供应商的利益认真不过三天，熟了以后“咱俩谁跟谁”，忘掉制度凭感觉办事，相信经验，忽略数据。视制度为摆设，看似遵守，实则违反缺乏持续认真的态度，一心二用。认为全检就没有问题了。3。机器设备管理：设备能力改造，精度的保持，预防保养，定期校准，文明操作4。操作方法与管制效果坚决克服：不按指导书作业，偷工减料，制造虚假报表，为做报表而做报表，有形无用。缺少防错措施；敷衍了事，有人检查时认真，平时随心所欲。执行力与品质1。确保品质第一：++==产量产量质量不良质量第一浪费生产2。品质第一的执行方法：

A。切忌材料不齐备而投入生产。

B。切忌技术指标未确定而盲目生产。

C。千万不要边生产边改进。3。狭义的三级检验制度：专检，自检与互检。4。广义的三级检验制度：

生产人员的检查；（作业员自检与互检）干部或现场专职人员的确认检查（组长，IPQC，LQC）质量管理者的专门检查和监督（OQC，QA等）高层管理员需特别注意！生产部门的QC1。公司把LQC放在各生产部门管理的目的何在？

A。增强生产部对品质的控制意识：QC是自家的后工序，QC意识灌输到管理者。

B。增强生产部对品质的控制能力：要求生产管理者掌握QC标准。判定原则。并能及时了解问题，采取控制措施。

C。有利于品质责任的划分。2。QC的管理方法：授予QC人员资格上岗后按标准作业记录检验报表统计，分析问题责任追踪管理鉴定工作技能管理者监督别指望IPQC1。IPQC：Inprocesscontrol,即制程品质控制。担当人员属于品质部。2。IPQC的作业方法：制定查核表规划线路与时间实施查验处理发现的问题进行分析总结绘制柏拉图发现关键问题，发行CAR，追踪处理措施运用特性要因分析法记录必要的数据绘制控制图3。IPQC的七大职能：立即停止制程；要求立即改正；要求限期改正；警告；发行CAR（对前三项）；跟踪改善效果；通报反馈。4。不要误用IPQC：对IPQC指定了具体任务，这种做法是不对的，会削IPQC的职能，试想，一个承担了某项具体任务的人又怎能有足够的精力出发挥监督责任？所以，尽管现场有IPQC，千万不要指望IPQC去做什么事，因为他们的原本功能是监督。

现场效率管理1。效率公式：9812509制度执行效率效率公式：效率=制度X执行2。现场效率包括：品质效率，生产效率，工程效率，作业效率，人员劳动效率。工程效率就是工程配置的实际产量与计划标准量的比值。工程平衡的重要性1。决定工程平衡的因素：供求状态；定单量及变化；设计与开发能力；协作方能力；现场内部的各生产环节：（材料，检验，制造能力，工位作业量平衡，设备能力。2。只有各因素的工程能力表现出平衡，不会出现卡脖子环节时，生产秩序才可以顺畅，才可以减少无谓的内耗。

协调生产能力1。责任者：IE

计算标准工时，调查生产能力，发出整改通知，同PE及生产部采取措施改善。2。时机：生产性严重偏低，秩序混乱，来料不良高，生产线堆机严重，工位时差大于50%，设备故障高等等。3。方法：出整改要求-确定整改方案----实施整改---观摩整改结果-----验证与确认。生产性生产性=（完成工时/就劳工时）X100%完成工时=劳动定额X生产数量就劳工时=参加劳动的人员数X劳动时间参加劳动的人员包括直接管理人员，修理人员，物料员和支援人员。提高生产性是各级管理者的责任，生产性的高低反映了对生产的综合管理能力。直通率直通率是证明生产过程一次性产出能力的比率，它不包括被修理纠正的产品，也不包括被返工的产品。操作1操作3操作2操作4300210不良品30不良品27不良品17不良品9投入产出直通率计算表序号操作顺序投入数量完成数量直通率备注1操作130027090%2操作227024390%3操作324322693%4操作422621796%5总计30021772.3%设置最佳的流程1。流程指的是过程的流动顺序，或者说成水活动的次序。积压是万恶之源，好的流程可以减少或杜绝积压。2。流程类别：现场布局与流向。管理流程。质量手册，程序文件生产流程：PE，QC意见，IE制定服务流程：工作流程物品流程设备流程如何改进流程抓住特点，有的放矢地实施改进。1。流程的特点：动态性；目标与目的性；次序性；连续性广泛性；层次性；事项性；规范性。2。改进流程的方法：

PDCA的思想去改进流程。

A。改善适宜性：改变流向，增减工序，调整过程时间，优化组合。

B。提高有效性：识别无限与浪费的环节，去除它们。

C。业务流程再造。

D。配合体系建设。比如ISO现场IE现场IE（IndustrialEngineering）和生产系统原材料机械设备制品或服务人投入物产出物变换机构广义的“方法”原材料机械设备制品或服务人投入物产出物变换机构（评价）时间（T）品质（Q）成本（C）狭义的“管理”III制造时间的分析现状下的总制造时间基本时间多余时间无效时间ABCD制品的基本作业时间由于制品的设计或规格等的缺陷附加的作业内容所占的时间非能率的制造工程或作业方法而附加作业内容所占用的时间由于管理人员方面的疏忽而造成的无效时间作业者制约的无效时间现场IEA、由于制品的设计或规格基准，而导致附加的作业内容

A-1、不好的制品设计，妨碍着最经济的工程利用

A-2、标准化的欠缺，妨碍着高标准生产工程的利用

A-3、不合适的品质基准，是导致不必要的作业的原因

A-4、由于设计问题，引发多余的物品移动B、非能率的制造工程或作业方法，而导致附加的作业内容

B-1、错误的机械使用

B-2、不正确的工程或恶劣条件下的操作

B-3、错误的工具作用

B-4、恶劣的配置，是导致浪费的原因

B-5、作业员采用不好的作业方法现场IEC、管理者的缺陷导致无效时间

C-1、多种类的制品在短时间频繁更换造成休闲时间过多

C-2、标准化的欠缺，出现短时间运行造成休闲时间增加

C-3、设计变更，使作业者停止或修正，导致无效时间的增加

C-4、拙劣的设计下的工作和命令，会导致人和机械的休闲时间过长

C-5、拙劣的设计下的原材料不足，会导致人和机械的休闲时间过长

C-6、机械设备的故障，给人和机械造成了休闲时间

C-7、恶劣状态下的机械设备，由于废品和修理增多，导致无效时间增加

C-8、恶劣条件下的作业者，由于不得已，休息出现无效时间

C-9、事故造成作业停止和缺勤，使得无效时间增多D、作业者的制约导致的无效时间

D-1、缺勤、迟到、怠工导致无效时间增加D-2、不重视工作的态度，是造成废品和修理原因，也是导致无效时间的缘由

D-3、事故导致作业停止、缺勤，使得无效时间增加动作经济原则动作经济原则

1、能用脚或左手做的事情，决不使用右手

2、养成两手同时作业的习惯，并尽可能做到同时开始，同时结束

3、不要让两手同时停下来，空手的情况下要下功夫，使其能做点别的什么工作

4、尽可能小范围运动，与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的动运量逐渐变小且灵活

5、作业范围：正常作业范围（肘为支点）、最大作业范围（肩关节为支点）

6、基本动作要素组合数越少越好

7、将2个以上的工具组合成一个，材料和部品要放置在容易拿取的容器内，为的是减少动作量

8、长时间手持对象物品时，要利用夹具

9、要让动作按一定节奏自动地有序进行

10、两手同时向相反方向，左右对称运动，同时不要向同一方向运动。

11、利用惯性、重力、自然力等，同时尽可能地利用外界力

12、为了减少疲劳，作业点的高度要调整适当时间研究时间研究标准时间准备时间主作业时间纯准备时间准备余裕时间一般余裕特殊余裕每单位时间纯正时间余裕时间一般余裕特殊余裕现场IE生产流水线及工艺流程

现场生产性管理现场生产性向上T：生产时间、交货期缩短Q：品质向上C：成本降低缩短单位时间减少工程延误减少非生产延误减少工程间停滞品降低不良品率减少品质投诉提高良品率提高设备稼动率

每一单位原材料品的经费节约现场IE劳动生产性指标：劳动总合指数作业效率稼动率特殊时间率间接时间率劳动生产性价值的劳动生产性设备及原材料生产性指标：设备生产性每一台设备的生产量设备使用率故障率原材料生产性其他指标：能量生产性不良品率计划指数（计划达成率）目标管理与管理项目目标就是在一定时期内必须要达成的成果

目标必须明确规定：做什么，时限、数量等内容什么是目标管理

为达目标，总是以目标为目的开展工作一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴目标管理的目的对组织对管理者对员工科学合理的目标

目标管理与管理项目常用管理项目效率（P）、品质（Q）、交期（D）、设备（E）管理项目与目标管理的关系决定开展某项工作—决定管理项目—现状分析—明确问题点—提出达成的目标抓住重点80/20法则：重要的少数如何判断重要的少数：

1、影响后工序工作的事务；

2、有牵连影响的跨部门工作；

3、影响指标指数的事务；

4、上司特别强调的方面；

5、员工、下属关注的工作。等等思考：你的工作中重要的少数是什么？标准与标准化管理标准：管理规章、人事规则、政策、工作说明书、会计制度作业标准：员工实践QCD所应执行的工作方式标准的几个特征：代表最好、最容易与最安全的工作方法提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法衡量绩效的基准和依据表现出因果之间的关系提供维持及改善的基础作为目标及训练的依据和目的现场工作检查和判断的依据防止问题发生及变异最小化的方法标准与标准化标准程序类标准规范类标准工作程序作业指导书工序设定设备管理（检定、保养）管理制度/方法成品规格图纸标准工时标准成本/预算各种计划书经营方针/目标根据作用对象不同，标准的分类：标准与标准化根据生产要素，标准的分类：标准人员设备材料方法环境组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准物料构成表（BillofMaterial）、验收标准、图纸生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）5S标准、ISO14000标准、平面布置图等标准与标准化

对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作成标准，让所有这项工作的人执行这个标准并不断地完善它，整个过程称之为“标准化”定义制定标准执行标准完善标准标准与标准化标准化通用效果通用效果通用效果防止混乱/明确责任降低成本文件化/系统化/自动化少量化/量简化互换性/共通性确保品质技术知识普及技术积累/进步环境保护安全生产不当利益的防止标准与标准化标准的执行

1、标准是最高的作业指示：付诸实施，高于任何人的口头指示

2、班组长现场指导，跟踪确认：纠正，毫不留情

3、宣传揭示：将标准放置显眼的地方

4、发现标准有问题时：（1）将你的想法立即报告你的上级（2）确定你的提议的确是一个好方法后，改订标准（3）根据改订的标准改变你的操作方法（4）根据实际情况调整

5、不断完善

6、定期检讨修正：标准内容难以理解、定义的任务难以执行、产品品质水平有变

5M1E有改变时，法律法规有变时，上层标准（ISO、GB等）有变

7、向新的作业标准挑战问题的把握与改善问题意识否定现状的精神（意识到不能维持现状）使自己陷入困境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情有浪费、勉强和不合理故障、投诉、索赔事件更高的追求（想做得更好）理想、展望、憧憬使命感、责任感成就感、正义感做什么实际变成如何实际状态应该变成如何应有状态此差异就是问题问题的把握与改善问题种类：人员问题还是工作问题组织问题还是目标问题当前问题还是将来问题内部问题还是对外问题表象问题还是本质问题问题的把握与改善今后想进一步提高的方面（问题）问题发生的原因（5W1H）解决的方向WhatWhyWhoWhereWhenHow目的是否有问题问题何在人或组织的问题地点或场所的问题时间或时期的问题方法的问题问题发现表部门：姓名：问题的把握与改善现状的把握现象的分析原因What何事何物When何时从何时起不好吗？问题呢？Where何处How多时Much(Many)多少When何时好何时不好Where何处好何处不好Who谁做好谁做不好How如何做好如何做不好这种差异何处出现？解决问题的步骤：问题的明确化-问题现状的把握----目标设定----界定问题发生原因----原因分析、证据调查----针对原因的对策----对策的可行性分析----对策的实施----效果的掌握----标准化问题的把握与改善序号无效的对策有效的对策1加强教育，提高员工责任心新人教育时，主要方面教育内容进行重点教育2加强员工品质意识重点工程处揭示实物，追加确认，打点标识3罚款50元，通报批评制作工装夹具，防止放反4螺丝松脱，上紧螺丝使用紧固力矩调整为100N5教育员工，认真码放，限制乱摆放高度（限高1.5M）6知会下工序注意保持清洁调整作业顺序（清洁工序从3调整到7）7拿取小心，发现异常马上报告制定一口标准图示悬挂，人员重新培训拿取方法有效对策与无效对策问题的把握与改善改善：看法（意识）

想法（理念）---方法（手法）改善的十二种方法：排除正与反正常与例外定数与变数转化和适应集中和分散增加和删减扩大和缩小并列和串列改变顺序互补和代替差异和共性案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在定额指标65%—75%之间。步骤一：特性为“生产效率低落”步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手生产效率低落环境管理人员方法材料机器生产效率低落步骤三：找出形成大原因之小原因环境管理人员方法材料机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多不良多场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高步骤四：找出主要原因，并把他圈起来环境管理人员方法材料机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多不良多场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高

步骤五：主要原因再分析步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。缺乏训练计划缺乏教导人员缺乏时间缺乏训练缺乏场所缺乏时间互动教学方案针对车间存在的各类质量问题，运用帕拉托图+头脑风暴法+鱼刺图，对车间存在的主要质量问题进行分析，找出主要原因并拟订改善计划。P、D、C、A●PDCA循环法(戴明环）P（Plan）——计划阶段D（Do）——执行阶段C（Check）——检查阶段A（Action）——处理阶段APDCP、D、C、A

PDCA循环的细化P：①确定目标②现状分析③确定计划④结果评定标准C：①比较②积累信息D：①实施计划②实施准备③实施组织④异常处理A：①分析