国美价值链管理

国美价值链管理第1页/共24页1、价值链理论

从表面上看，低价销售是国美大幅度扩张的“杀手锏”,其实背后支撑它的是其独特的价值链体系。价值链是指企业提供给顾客的一系列创造价值的作业集合。从广义上看，可分为三个层次：(1)在行业内与其上、下游企业之间的价值链联系；（2）企业的内部价值链体系；（3）企业集团在各行业之间价值链的关联,它们组成了完整的企业经营价值链系统。企业价值链经营的核心在于不要过分关注某个具体环节盈利的大小，而是把握企业整体的创利能力。第2页/共24页上游价值链顾客供应商低价采购年底返利专供机

进场费等第3页/共24页内部价值链顾客零售商电器配件数码类开店挤占货款第4页/共24页行业价值链房地产业与家电零售业之间具有某种密不可分的联系：零售业短期现金流量大而利润较薄，房地产长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可能立即获得较高利润，二者相互匹配。从1996年开始，黄光裕利用国美带来强大的现金流，开始涉足房地产业,提高现金的获利能力和投资报酬率，实现最大的价值增值。黄光裕在接受媒体采访时曾经表示过，对于整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提供一个足够大的现金流。第5页/共24页2、国美的运作模式——类金融模式第6页/共24页类金融模式关键句：国美与供货商交易时的议价能力。延期6个月之久支付上游供货商货款。像银行一样,吸纳供货商资金并通过滚动的方式供自己长期使用。国美没有从银行进行短期借款。用供货商资金用于规模扩张。国美在2001年到2005年间,其占用供货商的资金总额为255.79亿元人民币。第7页/共24页零售商对资金占用的能力衡量指标：应付账款/销售收入、应付账款/流动资产国美2004年这两项指标分别达到27.86%(行业平均低于20%)和70.88%(海外行业平均仅为42%)。结论:国美占用供货商资金的现象非常突出,占用能力也非同一般小型零售公司可比。

第8页/共24页3、国美的运作模式——非主营业务赢利模式第9页/共24页非主营业务赢利模式低价带来的盈利损失并非由国美独自承担,而是巧妙地转嫁给供货商。以管道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补损失。低价带来的强大销售能力使得供货商对国美更加依赖。国美在2001年到2005年间，通过非主营业务赚取供货商12.1亿元人民币。

第10页/共24页成本管理是企业的永恒主题，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。但麦肯锡却这样评价中国的企业：成本优势的巨人却是成本管理上的弱智。事实是这样的吗？角度：制度内成本管理和制度外成本管理4、国美的运作模式——外部资源降低成本第11页/共24页5、国美的融资模式——新增店铺所需资金根据郎咸平推测，国美每开一家新店净付出资金为500万（4000万－3500万）。

虽然黄光裕长期占用供货商资金令其运营模式进行得很成功，借的钱总得要还，而且庞大的资金缺口和借债会对公司未来的现金流产生负面的冲击，因此，黄光裕要真正地解决资金问题，就要寻找其他融资方式。第12页/共24页开张新店与占用供货商货款的关系第13页/共24页新开店所需资金计算说明据资料显示,国美新增门店一次性费用需要大概为1500万元,再加上新增门店开店初需要购置的家电总货款(一个月)为2500万元,新增一家门店需要4000万元左右资金。

以2005年度的资料计算,国美的445间分店全年总销售额达500亿。这表示平均每家每年销售额为9000万。以平均占用供货商比例26%计算,可占用资金为2340万(9000万×0.26),再加上平均非主营业务(以占销售额13%估算)收费收入1170万(9000万×0.13)。我们估计开每家新店总资金流入约为3510万(1170万+2340万)。

第14页/共24页新开店所需资金根据以上推测,国美每开一家新店净付出资金近500万(4000万-3510万)。虽然黄光裕长期占用供货商资金令其运营模式进行得很成功,但是他意识到这毕竟是一个治标不治本的方法。因为借的钱总得要还,而且庞大的资金缺口和借债会对公司未来的现金流产生负面的冲击,资金链一旦断裂将会对企业带来重大的财务危机。

第15页/共24页国美的融资模式1、从银行借钱2、从供应商借钱3、从××借钱第16页/共24页第17页/共24页背景介绍2004年4月1日香港联交所主版上市新规定后（如果涉及控制权变更并触及“非常重大的收购事项”界限的收购，将视为新上市），国美香港借壳中国鹏润（0493

HK）值得关注。其重要启示在于如果可以说服监管机构有关交易并非“反收购”，交易便不用列作新上市个案，可以避开繁复的上市程序。

第18页/共24页背景介绍此案中，中国鹏润的收购，则因为最终控股的大股东没有变动，仍然是原来的黄光裕本人，即没有涉及控制权的变更，令香港联交所认可并非“反收购”，即使鹏润的主要业务由房地产变为电器零售，也不用作为新上市个案处理，这是新例生效后一个值得关注的个案。《上市规则》对反收购的一种界定是：注入资产值达到壳公司资产的100%，且收购事项发生后，上市公司控制权发生变动。中国鹏润2003年年报显示，截至2004年3月31日，公司总资产约7.1亿港元，而注入的国美电器截至2004年3月31日的总资产约31.9亿元人民币（约合29.6亿港元），远远超过100%的比例。但在收购国美电器之前，中国鹏润的控制权已掌握在黄光裕手中，而收购后黄光裕的持股量不减反增，不存在壳公司控制权变动的情况，因此并不符合反收购的这种界定。

第19页/共24页背景介绍反收购的另一种界定是：在上市公司控制权发生变化的24个月内，上市公司向取得控制权的人士收购的资产值达到壳公司资产的100%.黄光裕取得中国鹏润（原名“京华自动化”）控制权是在2002年2月，如今已超出24个月的时限，也不符合反收购的这种界定。

从6月7日中国鹏润的公告来看，国美电器此次借壳主要经历了三个步骤：

第一步，重组国美电器。先成立一家“北京鹏润亿福网络技术有限公司”（以下简称“鹏润亿福”），由黄光裕拥有100％股权，然后，国美集团将北京国美在北京的资产、负债及相关业务和天津、济南、广州、重庆等地共18家公司全部股权装入“国美电器”，由鹏润亿福持有65％股份，黄光裕直接持有国美电器剩余35％股份；

第20页/共24页背景介绍第二步，把国美电器转型为一家中外合资企业。先在英属维尔京群岛注册成立一家离岸公司ＯｃｅａｎＴｏｗｎ，黄光裕通过在该地注册的国美控股100％掌控ＯｃｅａｎＴｏｗｎ。自2004年4月20日起，鹏润亿福将国美电器的65％股权转让给ＯｃｅａｎＴｏｗｎ，此笔交易金额约为2．274亿港元，国美电器也由此转型为一家中外合资企业；

第三步，中国鹏润收购ＯｃｅａｎＴｏｗｎ公司，从而持有国美电器65％股权，实现国美电器借壳上市的目的。

第21页/共24页6.最大的风险—管理风险

生命周期竞争产品资金流困境

商业伙伴关系信用风险人才流失优势地位消失产品风险资金风险商务风险资源风险管理风险第22页/共24页7.成功背后的反思经营规模陷阱——1200亿这张大饼按照国美电器的设想，到200