项目中标与收入管理

第四章项目中标与收入管理1项目中标管理1.1工作目的评价中标项目的标前策划方案执行情况，分析中标项目的预算成本，书写项目预算交底书，明确项目二次经营工作重点。组织对中标项目的招、投标文件及合同文件进行移交和交底，督促并协助项目部对已完工项目业绩证明的开具和信用评价、项目实施过程中各种竞赛活动的获奖情况和履约情况的资料收集、过程控制等。1.2工作标准1.2.1承包合同签订前应组织合同评审。1.2.2项目中标后应配合分析项目预算成本。1.2.3及时移交招、投标文件及合同文件，建立中标项目交底制度。1.2.4督促并协助项目部开具业绩证明材料，做好项目履约完成。1.3管理流程图接到中标通知书接到中标通知书合同评审项目成本分析评价合同文件交底合同文件移交1.4工作职责和基本要求1.4.1公司经营开发部是本工作的主责部门，负责对中标项目进行合同评审，组织相关部门对中标项目的合同条款进行评审，各相关部门提出合同条款规避风险意见及注意事项，经营开发部形成合同评审报告，负责与合同相关方签订合同；分析中标项目的预算成本，书写项目预算交底书，明确项目二次经营工作重点；负责组织向项目经理部及机关各相关部门进行招、投标文件、合同文件的移交和交底。督促并协助项目经理部对已完工项目业绩证明的开具和信用评价、项目实施过程中各种竞赛活动的获奖情况和履约情况的资料收集、过程控制等。1.4.2基本要求⑴合同评审a接到中标通知书后，组织相关部门对承包合同条款进行评审，各相关部门按照本部门主责的内容，对合同条款中明显的错误或不平等条款提出书面修改意见，由项目经理及按照业主要求的项目相关人员参与，准备与业主进行合同谈判。b如果是固定合同条款，则对这些条款的商谈过程向项目部及公司项目管理部进行交底，以提示其在成本分析及施工过程中予以关注。⑵中标项目成本分析评价根据《招标文件》的报价编制原则和投标阶段的施工现场调查资料，依据投标的最终降造幅度及中标价，书写项目预算交底书，明确项目二次经营工作重点。提供内容包括：a编制的原始工程量清单；b降造后的最终工程量清单；c铁路工程按集团公司《工程项目经营管理与绩效考核办法》提取相应类别工程管理费用后的最终价进行成本分析；d本项目清单的单价分析；e投标时对工程量清单中有意识进行的不平衡报价部分；f经开部指定负责报价的副部长和做该项目的报价人员会同项目管理部对项目外包工程单价进行审核；g与中标项目成本分析评价有关的其他内容；=3\*GB2⑶跟踪项目履约情况项目中标后由经开部将招、投标文件及相关资料移交给机关各职能部门和项目经理部。各相关职能部门学习文件，根据需要服务项目施工；项目经理部根据业主相关要求做好项目的履约工作，干好既有工程，为企业争取信誉、维护企业品牌，并将比如业主开展的类似劳动竞赛等活动的结果情况收集后将电子版交至开发部，为以后的投标服务。项目经理部负责对已完工程在工程验交后及时进行工程的质量评价，向经营开发部移交质检证明、交工证书等报告及相关的业绩证明材料；并将此作为对项目经理部考核的一项指标。1.5招、投标文件及合同文件移交流程经营开发部招投标文件及合同文件移交机关各职能部门接收存档组织学习文件经营开发部招投标文件及合同文件移交机关各职能部门接收存档组织学习文件服务项目实施结束经开部项目回访项目经理部接收文件组织学习文件项目实施项目意见反馈1.5.1招、投标文件及合同文件的移交向公司各相关职能部门和项目经理部移交招、投标文件及合同文件一套，包括：⑴招标文件（含招标图纸）⑵补（答）疑书，澄清与承诺书⑶投标文件（含电子文件）⑷投标时对施工现场的调查资料⑸最终报价的降价说明⑹项目投标开标记录⑺已签订的承诺书、合同书等⑻应特别需注意的问题进行详细说明。1.5.2招、投标文件及合同文件的交底要求招、投标文件与合同文件交底应采用书面资料形式，内容包括但不限于：⑴工程概况和重、难点项目介绍；⑵合同工期、开竣工日期；⑶合同质量标准；⑷合同中对项目经理、总工程师、专业技术等管理人员的资格要求；⑸主要工程材料的供应方式规定；⑹合同中对计量支付和合同价款调整的规定；⑺业主对本项目的特殊要求；⑻合同谈判中对业主的承诺或条件等；⑼本项目经营开发费收取比例或额度。1.5.3各部门在接收招、投标文件后应进行的主要工作⑴项目部及时组织全体人员认真学习招、投标文件，全面了解业主招标文件的要求及投标文件的承诺，熟悉并掌握全部的合同条款；⑵项目部积极主动地与业主、公司经开部、公司相关职能部门进行沟通，及时反馈项目实施过程中存在的问题，对已发现的问题及时给予解决。⑶机关各部门应及时组织相关人员学习招、投标文件及合同相关资料，掌握准确信息，服务项目搞好项目施工工作。1.5.4中标项目的回访制度⑴公司经开部要不定期的对中标项目进行回访；⑵回访可以采取现场考察和问卷调查的形式，对回访过程中发现的问题进行归类、整理、分析、存档，用以指导今后的投标工作。1.5.5督促项目部在工程验交后及时进行工程的质量评价，向经开部移交质检证明、交（竣）工证书及相关的业绩证明材料（企业业绩证明及项目经理、总工业绩证明等），并将此作为对项目经理部考核的一项指标。1.5.6各项目部必须配合落实项目交底制度，完善项目交底手续。若因时间仓促没能及时办理手续的，必须补充办理交底手续。2项目收入管理2.1目的明确业主计价职责，理顺工作流程，加快资金回笼，规范二次经营管理行为，完善二次经营激励机制，提高企业的经济效益。2.2业主计价管理2.2.1业主计价工作职责⑴项目部业主计价的第一责任人是项目经理，负责项目部的业主计价及资金支付、过程中的协调等督导工作。⑵项目总工或者主管经营的副经理负直接领导责任，负责对项目业主计价的统一协调安排及对业主计价资料的审核、报批、资金支付等全过程管理。⑶项目计合部是对业主计价的主责部门，负责对业主合同文件的评审及交底，负责对业主计价资料编制、报批和计量基础资料的收集归档，建立项目《验工计价管理台帐》。⑷项目工程部负责对当期及开累已完工程数量的统计（变更工程注明后单独统计），并按要求提供项目计合部汇总编制业主计量报表（具体可根据业主计量文件要求进行明确），工程部同时向计合部提供项目已完合格工程的质量评定资料。⑸项目物设部负责对当期及开累甲供物资、设备数量的统计，并按要求提供项目计合部汇总编制计价支付资料。⑹项目财务部负责对当期及开累业主付款的统计，并按要求提供项目计合部汇总编制计价支付资料。负责对业主计价付款的跟踪及资金回笼。⑺项目其他部门应积极配合项目业主计价工作，并按要求提供相关资料。2.2.2业主计价工作要求⑴项目部进场后要组织对业主合同进行评审与合同交底，熟悉业主计价程序及相关要求，进行图纸审核并建立《分工点工程数量台帐》及《工程变更设计台帐》，项目计合部对《分工点工程数量台帐》进行复核。⑵每期计量前项目部各部门要充分沟通，确保计量资料的及时完整，项目计合部编制的业主计价资料，项目主管领导必须审核把关。⑶项目业主计价资料上报监理业主批复时，项目部必须派专人跟踪，必要时项目领导要亲力亲为，协调解决存在的问题，不推诿拖延。⑷对于施工图与工程量清单之间的数量差异应在项目二次经营策划方案中进行策划，并落实责任目标及责任人。过程中积极完善基础资料，一并取得业主计价。项目部还应及时完善内部的施工或者分包资料，从合同、计价、支付、施工过程资料等各个环节确保资料的严谨闭合。⑸对于变更及新增工程应及时取得业主签认，并及时计价，确保计价与现场实物形象进度匹配，项目部应积极掌握计价主动权，加快建设资金回笼。⑹项目计合部应每季度向公司项目管理部上报项目《验工计价管理台帐》及《项目已完工未计量统计表》，公司适时掌握项目计价进展情况及存在的问题，以便及时协助解决。2.3项目二次经营管理2.3.1公司的管理职责⑴公司成立二次经营管理领导小组，公司总经理任组长，分管副总经理或总会计师任副组长，小组成员由项目管理部、经开部、工程部、安质部、物设部、财务部、人力资源部等部门负责组成，公司二次经营领导工作组办公室设在项目管理部，负责二次经营日常管理工作。⑵公司项目管理部是二次经营管理工作的主责部门，负责办法的制定，确定二次经营重大事项的落实，负责收集和传达国家、行业及上级主管部门二次经营的有关政策、规定等信息。⑶审查分析项目上报的《二次经营目标策划书》并对项目上报的《二次经营目标策划书》提交书面反馈意见书和下达年度二次经营目标计划指标。⑷组织、监督、检查和指导项目二次经营工作的策划和开展。⑸指导、检查、督导项目二次经营文件和资料的收集、整理、申报工作及与业主、设计单位的联系与沟通。⑹定期组织检查、指导、评比和总结推广二次经营的先进经验。⑺负责项目二次经营工作的考核兑现工作。2.3.2项目经理部的管理职责⑴项目经理部进场后成立二次经营管理领导小组，项目经理任组长，项目总工或经营副经理为副组长并负责主抓本项目的二次经营工作，各相关部门负责人为小组成员。⑵项目经理部是实施二次经营工作的主责单位，负责对招标合同文件条款的研究，明确项目的盈亏点，确定二次经营重点与目标，编制二次经营策划与实施方案，加强与业主、监理和设计单位的沟通，及时收集、整理上报二次经营基础资料，建立二次经营台帐和定期上报公司备案，指派专人负责对二次经营工作进行跟踪与落实。⑶项目经理部要积极主动组织、细化和分解二次经营工作，确保二次经营指标的实现，如二次经营指标不能实现时，项目经理部要书面向公司项目管理部详细说明不能实现的原因，由公司项目管理部核实确认后调整二次经营相关指标。⑷项目经理部每季度末向公司项目管理部书面上报二次经营工作的具体细目、数量、金额等进展情况以及需公司协助解决的问题。2.3.3项目经理部二次经营工作重点及范围二次经营工作内容为合同工程量清单范围以外增加（减少）的工程量或费用。⑴施工图设计优化项目经理部进场场后，在施施工图设计计未正式出出图前，应应通过与设设计单位沟沟通协商，对对设计施工工方案进行行优化，对对工程数量量调整。a在未确定合同单单价前，应应尽量提高高施工方案案的难度；；合同单价价确定后，应应尽量降低低施工方案案的难度。b通过对合同单价价分析，增增加单价较较高工程细细目的数量量，取消或或减少单价价较低（或或亏损）工工程细目的的数量。c通过设计变更直直接增加可可计量虚量量。⑵重新组（报）价价索赔项目经理部对合合同单价较较低，通过过与业主、设设计院沟通通，协商促促成设计变变更、重新新组（报）价价或在施工工过程中向向业主提出出超出合同同文件规定定的新标准准、新要求求等重新组组价，主要要从改变构构造物功能能，更换建建筑材料，标标准提高，改改变土场位位置，施工工工艺，增增加措施费费及工程量量变更等。⑶变更设计在工程施工前（或或者施工过过程中）应应积极策划划变更增加加利润点较较高的项目目工程数量量，减少利利润点低或或者亏损项项目的工程程数量，或或者变更增增加新的施施工项目（或或者取消亏亏损项目），以以减亏增盈盈为目的，合合理策划做做好变更工工作。⑷价差调整积极收集地方相相关政策法法规文件，熟熟悉业主调调差的基本本要求和方方法，平时时做好调差差的基础资资料收集整整理工作，按按照要求及及时上报调调差资料。⑸索赔a对施工现场条件件变化进行行索赔◆标文件描述现场场条件严重重失实或招招标文件中中根本没有有提到、实实际工程与与招标文件件差异较大大的索赔。◆在施工中意外发发现或遇到到十分常见见的地下水水流、爆炸炸性气体等等索赔。b加速施工索赔当项目经理部发发生可以原原谅工期延延误时，业业主为保证证整个工程程按照合同同工期建成成投产，要要求项目部部加速施工工的措施；；工程并没没有发生工工期延误，但但由于某种种原因，业业主要求项项目经理部部采取加速速施工的措措施，提前前建成投产产。c施工效率降低索索赔由于业主的原因因，导致干干扰事件的的发生，致致使项目经经理部施工工效率降低低及施工成成本加大。d工期延误索赔由于业主违约延延迟下达开开工令、延延迟供图、延延迟拨款、延延迟验收、征征地拆迁滞滞后、修改改设计、施施工条件变变化，特别别是恶劣天天气、工人人罢工等影影响工期延延误。e延期支付索赔在工程款支付中中，由于业业主未按招招标文件中中合同条款款规定支付付工程款，项项目部应向向业主提出出延期支付付期间的利利息索赔。f合同缺陷索赔在施工合同协议议书、中标标函、投标标书、施工工合同条件件，施工技技术规范、施施工图纸等等因素表述述不清，自自相矛盾、遗遗漏和错位位等缺陷给给项目造成成的损失，项项目应提出出缺陷索赔赔。g暂停施工与合同同终止索赔赔因业主严重违约约或发生不不可抗力，致致使项目施施工受到严严重影响，甚甚至难施工工，项目经经理部有权权暂停施工工，甚至终终止合同，并并向业主提提出施工索索赔，以补补偿项目遭遭受的损失失。h材料差价的索赔赔因当地材料价格格上涨，超超过合同规规定单价和和超过一定定幅度时，项项目经理部部应按合同同规定向业业主提出构构成材料差差价索赔。⑹新增工程通过项目部自身身努力争取取业主追加加施工任务务，增加合合同外收入入，进而产产生经营效效益。⑺奖励等其他收入入通过项目自身管管理，在项项目文明施施工、安全全、质量管管理或者业业主组织的的劳动竞赛赛或其他形形式的活动动中获得业业主或其他他组织奖励励，给项目目增加合同同外收入等等。2.3.4二二次经营考考核奖励与与处罚⑴公司结合项目实实际情况，制制定各项目目年度二次次经营目标标计划，并并针对各项项目目标计计划，实行行年度考核核，并按完完成计划目目标予以奖奖励。⑵凡项目经理部进进行的二次次经营效益益，经业主主批准并通通过计量支支付由项目目经理部提提报相关凭凭证，列出出汇总清单单资料，上上报公司项项目管理部部审核，核核计奖励额额度，报总总经理批准准后兑现。⑶对二次经营的奖奖励，属额额外奖励，不不纳入《项项目管理目目标责任书书》的财务务结果考核核兑现。按按完成公司司下达年度度任务的百百分比系数数给予奖励励。基础考考核详见附附表4。⑷对项目二次经营营应做而没没有力争或或工作不主主动、基础础资料整理理不及时或或盲目变更更给企业造造成损失的的，按照损损失额的1～3%对项目经经理部进行行处罚，其其中，项目目经理占处处罚额的50%，分管领领导占处罚罚额的30%，主责部部门责任人人占处罚额额的20%，经公司司核准并经经总经理审审批后执行行。⑸对二次经营人员员的奖励与与处罚分别别按照超额额完成目标标、完成目目标计划、未未完成目标标计划共三三种状态进进行奖罚。⑹项目经理部通过过调价索赔赔、变更设设计等二次次经营并经经业主确认认通过计量量增加的效效益，经公公司考核确确定后按二二次经营收收入减去在在二次经营营过程中发发生成本费费用的差额额分别按四四个档别对对有贡献人人员进行综综合考核和和奖励。其其中项目经经理奖励25%，主抓二二次经营的的项目总工工或经营副副经理20%，剩余55%由项目部部按参与人人员的贡献献大小进行行奖励。即即:a对二次经经营成本控控制在收入入的85%及以上的的，按二次次经营收入入减去在二二次经营过过程中发生生的成本费费用差额的的1.5%进行奖励励；b对二次经经营成本控控制在收人人的75-885%的，按二二次经营收收入减去在在二次经营营过程中发发生的成本本费用差额额的2.5%进行奖励励；c对二次经经营成本控控制在收人人的65-775%（含75%）的，按按二次经营营收入减去去在二次经经营过程中中发生的成成本费用差差额的3%进行奖励励；d对二次经经营成本控控制在收人人的65%及以下的的，按二次次经营收入入减去在二二次经营过过程中发生生的成本费费用差额的的3.5%进行奖励励；同时以以上奖励报报公司项目目管理部审审批后实施施，项目二二次经营结结果每年年年终考核，次次年一季度度奖励兑现现。3附件3.1招、投投标文件及及合同文件件移交清单单3.2投标文文件及合同同文件交底底书3.3XX项项目二次经经营目标策策划书3.4XXXXX年XX项目二次次经营目标标计划3.5XXXXX年XX季度项目目二次经营营动态信息息统计表3.6XXXXX年XX项目二次次经营结果果考核表附件1：投标文件及合同同文件交底底清单编号：项目名称标段资质使用联系人及电话移交内容序号内容份数备注1招标文件（含招招标图纸）2补（答）疑书，澄澄清与承诺诺书3投标文件（含电电子文件）4投标时对施工现现场的调查查资料5最终报价的降价价说明6项目投标开标记记录7已签订的承诺书书、合同书书等8应特别需注意的的问题进行行详细说明明910移交单位：中铁铁一局三公公司经营开开发部移交人：（签字）年月日接收单位：中铁铁一局三公公司XX项目经理理部接收人：（签字）年月日注：本表一式四四份，移交交单位两份份，接收单单位两份。附件2：投标文件及合同同文件交底底书编号：项目名称标段资质使用联系人及电话交底内容（该表不不够可顺延延）交底单位：中铁铁一局三公公司经营开开发部交底人：（签字）年月日接底单位：中铁铁一局三公公司项目管管理部接底人：（签字）年月日注：本表一式四四份，交底底单位两份份，接底单单位两份。附件3：XX项目二次经营目目标策划书书（主要内容）一、项目概况主要内容：管段段起止里程程、主要工工程数量、合合同工期、合合同总价等等。二、二次经营组组织机构及及部门分工工，详见《二二次经营责责任目标分分解表》。三、合同和招标标文件（含含补遗）对对工程单价价或总价调调整的约定定条款。四、不利的风险险因素分析析（一）合同清单单中不利项项目的分析析1、工程项目2、工程数量3、工程单价4、临时工程5、（征迁）地亩亩费用6、特殊结构7、基底处理………..（二）地方性收收费风险分分析1、合同与清单约约定2、地方性收费标标准（三）资源性费费用风险分分析（材料料、水、电电、油等）（四）不利的自自然条件1、跨江河湖泊2、气象3、水文地质（五）其他不利利因素分析析五、有利因素分分析（一）可利用的的有利合同同条款（含含招标文件件、补遗）（二）有利的工工程量清单单分析（三）其他有利利因素分析析六、拟采取应对对措施（一）施工图设设计拟优化化项目分：路基、桥梁梁、隧道、轨轨道、房屋屋、四电。。。。。等等专业叙述述或列表（列列表或逐项项说明）（二）拟报一类类变更设计计项目及分分析（逐项分析）（三）预计设计计院施工图图投资检算算时间（四）“差、错错、漏、碰碰”修正（五）施工图清清单修改或或完善（量量差、价差差修改原则则）（六）可争取的的地方性收收费补偿（七）概算清理理与竣工结结算备注：1、以上内容可根根据项目或或合同内容容不同有所所增加、删删减或归并并，以分析析到位能够够全面反映映项目二次次经营的总总体目标，并并将总体目目标明确分分解到各部部门为原则则。项目二次经营责责任目标分分解表项目部名称：序号项目计划完成时间项目部责任部门门及责任人人备注项目部分管领导导主责部门负责人一工程数量管理1施工图设计优化化2工程数量差错漏漏碰二Ⅰ类变更设计…………按拟报Ⅰ类变更更设计，分分项填写三施工图投资检算算四施工图量差调整整1施工图量差2施工图清单价差差五资源性价差调整整1材料差价（含油油料）2地材差价（含道道碴）3运价差六地方性收费1跨公路、铁路2跨江河湖泊费用用3复垦、复绿4环保、水保5县乡道路补偿6其他地方性收费费七其他中铁一局集团第三工程公司项目二次经营策策划意见书书项目名称编号项目经理策划时间策划建议经审核建议如下下：策划组组长策划组成员附件4：XXXX年XXX项目二次次经营目标标计划（主要内容）一、截止上年度度本项目二二次经营进进展情况；；二、目前存在的的问题；三、本年度本项项目二次经经营工作重重点、目标标（Ⅰ类变更设设计、料差差需量化）；；四、本年度拟采采取的措施施及对策；；五、需公司协助助解决的问问题。XXXX年年二次经营营责任目标标计划表项目部名称：序号项目目标（万元）计划完成时间项目部责任部门门及责任人人备注项目部分管领导导主责部门负责人一工程数量管理1施工图设计优化化文字汇报中说明明本项目是是否已经过过优化。如如无，则说说明计划开开始时间、完完成时间，如如何组织。已已优化者说说明还存在在问题。2工程数量差错漏漏碰同上二Ⅰ类变更设计分项填写目标金金额…………分项填写，并注注明金额，拟拟完成时间间，文字汇汇报中写明明存在的问问题三施工图投资检算算文字汇报中写明明投资检算算是否成立立，设计院院进程进展展，存在问问题四施工图量差调整整文字汇报中写明明业主对施施工图量差差调整构想想，已调整整者简要汇汇报调整情情况，存在在问题1施工图量差2施工图清单价差差五资源性价差调整整1材料差价（含油油料）说明去年调整至至何时，存存在问题。今今年目标金金额2地材差价（含道道碴）3运价差六地方性收费文字汇报中写明明已发生金金额，基础础资料收集集情况，存存在问题1跨公路、铁路2跨江河湖泊费用用3复垦、复绿4环保、水保5县乡道路补偿6其他地方性收费费七其他备注：1、已进进入清概阶阶段的项目目各项目标标必须填写写金额。制表：项目部领领导：上报日期期：附件5：XX项目XXXX年X季季度二次经经营动态信信息统计表表填报单位：单位：万万元序号项目名称或内容容申报项目申报待批复已申报经营信息息动态说明明签订补充合同验工计价申报金额初步审核设计院编制金额额业主审批金额