全面规范化生产维护TnPM设备管理模式学习材料之一TnPM基本知识

全面规范化生产维护TnPM设备管理模式学习材料之一TnPM基本知识中国石油天然气运输公司二OO八年二月全面规范化生产维护TnPM基本知识一、全面规范化生产维护TnPM产生全员生产维修，又译为全员生产保全，即TotalProductiveMaintenance（TPM），20世纪70年代以来在日本企业推广，后逐步在世界范围企业得到应用。它是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。TPM管理模式自20世纪80年代就引进到中国，但多年来很多中国企业推广应用得并不成功。1998年，广州大学李葆文教授在多年研究和推广TPM的基础上，结合中国企业员工行为特点，提出了规范化的TPM的概念，即全面规范化生产维护。TnPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修体系为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备系统的维护、保养和维修体制。二、TnPM的核心1、开展TnPM主要环节如下：（1）研究运行现场（现场、现事、现物）（2）找出规律（原理、优化）（3）制订行为（操作、维护、保养、维修）规范（原则）（4）评估效果（评价）（5）持续改善（改进）2、TnPM规范化的范畴TNPM规范化的范畴：维修程序规范化、备件管理规范化、前期管理规范化、维修模式规范化、润滑管理规范化、现场管理规范化、组织结构规范化以及其它方面的规范化。TnPM的理念是文明企业的修炼过程，是“绿色”企业的营造过程，也是企业文化和灵魂的模塑过程。3、TnPM的核心——四个“全”（1）以全效率和完全有效生产率为目标对于设备系统而言，TnPM追求的是最大的设备综合效率；对于整个生产系统而言，TnPM追求的是最大的完全有效生产率。设备综合效率反映了设备本身的潜力挖掘和发挥，即对设备时间利用上、速度上和质量上的追求。管理者致力于六大损失的控制。完全有效生产率反映了整个生产系统的潜力挖掘和发挥，即从设备前期管理的有效性、企业生产排程、系统同步运行、瓶颈工序攻关、生产计划、组织协调、主次分析等方面提升效率，达到最优。（2）以全系统的预防维修体制为载体全系统的概念是由时间维、空间维、资源维、和功能维构成的四维空间。时间维代表设备的一生，从规划到报废全过程；空间维代表从车间设备到零件的整个空间。由外到内，由表及里，包含整个生产现场；资源维代表全部的资源要素，由资金到信息，代表系统的物理场；而功能维代表全部的管理功能，是PDCA循环的拓展，从认识到反馈，代表一个完整、科学的管理过程。在这个四维结构之中，任何一个要素发生变化，都会影响其它相应的要素。另一方面，每一要素都会在其它的要素维（空间）上得到映像。例如设备的“安装”，它是四维空间中时间维上的一个环节，它在空间维上会有车间、现场、设备、整机、部件以及零件上的考虑；在资源维上又离不开资金、材料、人工、能源和信息这些要素；同样，从管理功能上，一定有一个认识、计划、组织、实施、控制、评价以及反馈的过程。TnPM要求我们在一个四维空间上讨论预防性规范的运作，是最完备的全系统概念。（3）以员工的行为全规范化为过程规范是对行为的优化，是经验的总结。TnPM在员工的现场改善活动中，不断地规范着员工的行为。除了生产现场的行为，包括设备的润滑、备件管理、维修管理、故障管理、前期管理、资产管理都要寻求一个最佳的模式，把这个模式固化、文件化，也就是使之规范化，从随机走向科学。从规范做起，促进良好习惯的养成，形成团队的品格、气质和形象，结果和成就就是顺理成章的事。其因果如图2所示。（4）以全体人员参与为基础“全员”已成为当代企业管理普适的理念。全员表现在三个方面；——横向的全员，即所有的部门的参与。生产现场的设备维护体系不仅是设备部门的工作，生产、工程、人力资源、财务、工艺等各个部门都应该参与其中。——纵向的全员，即从最高领导到一线的每个员工，都关注生产现场的设备维护保养。——小组自主活动，是全员的一个活跃的细胞。4、TnPM的四个“全”及其相互关系我们将以上四个方面概括为四个“全”,设备的综合效率和完全有效生产率简称为“全效率”;全系统的预防维修体系简称为“全系统”,以员工的行为规范化为过程,简称为“全规范”；而全体人员参与为基础简称为“全员”。四个“全”之间的关系为：全效率是目标,全系统为载体,全规范为过程,全员是基础。四个“全”之间的关系如图3所示：三、TnPM的八个要素、五个“六”活动1、八个要素TnPM的成功推行，离不开八个方面要素的相互配合和协力支持，这八个要素分别是：（1）以最高的设备综合效率（OEE）和完全有效生产率（TEEP）为目标；（2）以全系统的预防维修体系为载体；（3）全公司所有部门都参与其中；（4）从最高领导到每个员工全体参加；（5）小组自主管理和团队合作；（6）合理化建议与现场持续改善相结合；（7）变革与规范交替进行，变革之后，马上规范化；（8）建立检查、评估体系和激励机制。以上八个方面也称为TnPM的八大支柱。所有八个方面的要素是建立在对员工的反复培训基础之上的。2、TnPM的五个“六”活动即指6S——6T——6I——6Z——6H活动，内容如下：（1）6S活动6S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“6S”,这里我们又添加了另一个S――安全（SAFE）,统称6S。1S——整理定义：区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处理。目的：腾出空间，提高生产效率。2S——整顿定义：要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识。目的：排除寻找的浪费。3S——清扫定义：清除工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生。目的：使不足、缺点明显化，是品质的基础。4S——清洁定义：将上面3S的实施制度化、规范化，并维持效果。目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。5S——素养（又称修养、心灵美）定义：人人依规定行事，养成好习惯。目的：提升“人的品质”，养成对任何工作都持认真态度的人。6S——安全（SAFE）保证工作现场安全及产品质量安全。目的﹕杜绝安全事故、规范操作、确保产品质量。记住﹕现场无不安全因素，即整理、整顿取得了成果（2）6I活动6I即6个Improvement,又称6项改善，其内容是：为提高现场管理水平，需采取的六方面的改善活动。①改善影响生产效率和设备效率的环节；②改善影响产品质量和服务质量的细微之处；③改善影响制造成本之处，如不增值劳动、能源、材料等各种浪费；④改善造成工人超强劳动，局部疲劳动作的环节；⑤改善造成火灾、事故、环境危害的隐患之处；⑥改善工作和服务态度，建立以客户为服务对象指针的内部客户和外部客户体系；6I活动的具体内容是：对不合理的工艺流程、作业指导、材料及消耗品利用方法进行改善和节约；进行设备、工装改善、工序改善、减少人力资源浪费；改善工装模具、工位器具，从而提高产品质量和工作效率；持续解决和改善每一工序质量问题；进行动作研究，消除不必要的操作，实施“无为操作趋于零”的连续改善；推进物料管理零库存的连续改善；改善不合理的生产、工艺、设备管理环节；实施各类堵漏活动，堵住漏水、漏油、漏电、漏气、漏汽，以及各种生产用介质的泄露；从设计、工艺等各个环节、减少原、材、辅料的浪费，减少非生产用品的浪费、办公用品的浪费；推进“危险预测”和寻找“事故隐患”活动，对危险点实施“警示标签”管理。改善活动的开展方法是：以点带面，全面铺开，点面结合，整体推进，评价激励、不断循环。（3）6Z活动6Z即6个Zero,又称六个“零”的活动，其内容是：——追求质量零缺陷：ZeroDefect——追求材料零库存：ZeroInventory——追求安全零事故：ZeroAccident——追求工作零差错：ZeroMistake——追求设备零故障：ZeroFault——追求生产零浪费：ZeroWaste6Z活动的具体内容包括：开展挑产品小毛病活动，创造“绿化工序”；建立报废台账和快速信息反馈系统，跟踪、统计、分析报废资料，制定控制程序；平整工序，理顺流程，增强柔性，缩短工作周期；以“零”库存为目标，制订物控定期、量标准；设立安全管理视板，安全控制目标警示板，安全作业卡，警示标签，开展全员“危险预测”活动；建立“安全管理程序”和“规范”；建立“日工作差错记录——预防卡；”对工作差错进行统计、分析、设立防止差错行为规范机制；制定完善的设备操作、维护一体化作业指导文件、图解和培训体系；设计设备检修对策和故障防护体系；采取有效措施，消除潜在和显在问题，控制有规律故障，降低无规律故障。（4）6T的运用即6个Tool，又称6大工具，其内容是：——建立教育型团队，让全员人人都是教师，形成单点教材体系，进行广泛的内部培训；——以生动的可视化管理，辅助TNPM推进，激励员工；——以目标管理分层次，分阶段落实推进过程；——以企业形象法则，塑造生产现场，锻炼员工品格；——运用企业教练法则引导干部队伍，以教练的素养带好自己的团队。——以项目管理方式，创造企业内部小增值闭环。（5）6H寻找和清除“六源”活动在推进6S活动中，员工将会发现一些问题的“源头”。TNPM将主动引导员工去寻找和解决“六源”，这“六源”是：污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源。①污染源：即灰尘、油污、废料、加工材料屑的来源。更深层的污染源还包括有害气体、有毒液体、电磁幅射、光幅射以及噪音方面的污染。要鼓励员工去寻找、搜集这些污染源的信息。同时，激励员工自己动手，以合理化建议的形式对这些污染源进行治理。污染源的治理主要有两个方向，一个方向是源头控制，另一个方向是防护。防止加工的铁屑、油污外溅，车间地面洁净、无油、无尘，防煤尘外喷等，这些都属于防护工作；而加装污水处理、空气净化装置和各种堵漏工作则属于源头控制。②清扫困难源：清扫困难源系指难以清扫的部位。包括空间狭窄、没有人的工作空位，设备内部深层无法使用清扫工具；污染频繁，无法随时清扫；以及高空、高温、设备高速运转部分，操作工难以接近的区域等等。解决清扫困难源也有两个方向，一是控制源头，使这这些难以清扫的部位不被污染，如设备加装防护盖板等；二是设计开发专用的清扫工具，使难以清扫变成容易清扫，如使用长臂毛刷和特殊吸尘装置等等。③故障源：故障源是指造成故障的潜在因素。通过采用合理分析方法，逐步了解故障发生的规律和原因，然后采取措施加以避免。如因为润滑不良造成的故障，就应加强润滑密度，甚至加装自动加油装置来解决；如果因为温度高、散热差引起的故障，就应加装冷风机或冷却水来解决，如因为粉尘、铁屑污染引起的故障，就要通过防护、除尘方式来解决。④浪费源：生产现场的浪费是多种多样的，第一类浪费是“开关”方面的浪费，如人走灯还亮，机器仍空转，气泵仍开动，冷气、热风、风扇仍开启等方面的能源浪费。这类的浪费要通过“开关”处的提示以及员工良好习惯的养成来解决。第二类是“漏”，包括漏水、漏油、漏电、漏汽和漏气，油箱滴漏也是能源或材料的浪费。要采取各种技术手段去做好防漏、堵漏工作。如使用高品质的接头、阀门、密封圈和龙头，带压堵漏材料的应用等等。第三类是材料的浪费，包括产品原料、加工用的辅助材料。一方面通过工艺和设计的改进节省原材料。另一方面可以在废材料的回收、还原、再利用方面下功夫。第四类的浪费是无用劳动、无效工序、无效活动方面的浪费。如工序设计不合理、无用动作过多，甚至工序安排出现不平衡，中间停工待料时间过长。无效活动包括无效的会议、无效的表格和报告等等，渗透到工作的各个领域。时间、人工的浪费可节约的空间十分广阔。⑤缺陷源：6S活动还可能发现产品缺陷源，即影响产品质量的生产或加工环节。QC活动就是针对这些缺陷源的，解决缺陷要从源头做起，从设备、工装、夹具、模具以及工艺的改善做起，同时也要从员工的技术、工艺行为规范着手。⑥危险源：危险源即潜在的事故发生源。海因利奇（Heinrich）曾经做过统计，330件工业意外，300件不会造成伤害，29件会引起轻微伤害，仅有一件会造成严重伤害，其状况如图4所示；按照海因利奇安全法则，要想减少严重伤害事件，必顺让那些轻微伤害和无伤害的意外事件同时减少。严重伤害轻微伤害图4海因利奇的安全统计TnPM的6S活动，自然而然引起了员工对“六源”的关注，TNPM又主动加强对寻找“六源”活动的引导，使之成为每个员工的潜在意识。寻找“六源”、解决“六源”，与生产现场的持续改善、与难题攻关及合理化建议活动融为一体，将成为现场改善和进步强大的推动力。（6）TnPM五个“六”之间的关系是：首先做好6S，密切追踪6H，灵活运用6个T，天天实施6I，用心追求6Z。其关系如图5所示。图5、五个六之间关系

四、TnPM的六大支柱1、TnPM管理体系六大支柱包括：（1）小组自主维护和自主管理；（2）单点课程（OPL）和单点建议（OPS）支持下的现场持续改善；（3）建立全系统的规范体系；（4）策略——现场信息——组织——规范为核心的检维修系统（SOON）解决方案；（5）员工与企业同步成长；（6）五阶六维评价与激励机制。2、TnPM的六大支柱具体内容：

（1）支柱一：自主维护和小组管理

和全员生产维修（TPM）管理体系一样，TnPM充分重视员工的自主维护和小组活动的开展，相应的工作建立在生产现的规范化的作业流程之上。

员工自主维护闭环包括四个主要环节：即建立从“清扫→检查监测→记录分析→维护行为（紧固、润滑、调整、更换、堵漏、防腐）”的设备维护体系。

当检查监测发现的问题现场操作员工难以解决，则跳出自主维护闭环，进入“诊断→维修”的专业维修闭环，从而形成双闭环完整的作业体系。认真执行该体系，就可以随时收集记录日常的微小故障和故障隐患，为将来的集中维修打下基础，如图1所示。

（2）支柱二：OPL和OPS

单点课程（OPL）和单点建议（OPS）是包括TPM在内的很多管理模式强调使用的重要工具，在TnPM管理模式推进过程中，也被广泛推荐使用。

可用于OPL和OPS的题材来自生产、设备、质量、安全、环境和成本等各个领域。

（3）支柱三：系统规范化设计

规范是对行为的优化，是经验的总结。规范是根据员工素质和生产、设备实际状况，通过IE（工业工程)，QC(顶重小组)等手段而制订的最优的运行、维护、维修行为方式，它高于员工的平均水准，而又是可以达到的。员工经过适当的培训，就可以掌握规范和执行规范。规范一旦制定，就应要求员工去自觉执行门员工愿意不愿意主动去做，靠企业文化和教育，但不意味着等待企业营造完善的文化氛围才去贯彻规范。从某种意义上说，规范也是企业的纪律，要求员工认真执行，逐渐由制度化到习惯化，再转变成性格化。TnPM是依靠“规范”来引导员工的自主维修行为的。

TnPM在员工的现场改善活动中，不断规范员工的行为。除了生产现场的行为，包括设备的润滑、备件管理、维修管理理、故障管理、前期管理、资产管理都要寻求一个最佳的模式，把这个模式固定化、文件化，也就是使之规范化，从随机走向科学。

从规范做起，促进良好习惯的养成，形成团队的品格、气质和形象，其结果和成效就是顺理成章的事。

（4）支柱四：SOON流程

在TnPM体系里，除了生产现场操作员工参与的规范化活动之外，精心设计的预防维修体系仍具有重要的实践意义。这个体系称为SOON（策略—现场信息—组织—规范）流程。首先，根据不同设备类型及设备的不同役龄，选择不同的维修策略；然后通过现场的信息收集，包括依赖人的感官的点巡检、依靠仪器仪表的状态监测以及依赖诊断工具箱的逻辑推理，据此了解设备状况，进行故障倾向管理和隐患防范管理；下一步是维修活动的组织，包括维修组织结构设计、维修资源配置等；最后是维修行为的规范和维修质量的评价。

a设备维修体系策略

①维修大策略的划分

一般而言，设备一生可分为初始故障期、偶发（随机）故障期和耗损故障期三个阶段。根据相应阶段的故障状况表现采取相应的维修策略。

②几种常用维修模式的界定

维修模式是指维修微观策略设计。微观维修策略关系到每台具体设备，或是设备部件。图2所示的维修模式的选择模型可以作为策略选择的参考。b现场信息收集

该部分主要是通过建立依赖人的感官的员工点检系统，依赖仪器仪表的状态监测手段，依赖正确逻辑思维和经验积累方法的故障诊断方法库，形成故障诊断定位、快速反应的信息处理体系。

c维修资源组织架构和资源配置

通过维修组织优化设计，维修资源合理配置，实现维修效率最大化和成本最小化的目标。

企业设备管理所涉及到的维修资源，包括内部专业维修队伍、掌握多种技能的操作员工、合同化的外部维修协作队伍三方面的力量。

企业的设备配置应该遵循如下的规律：维修难度很高的设备，其数量和维修工作量不多，采用技术外协解决；反之，维修难度不高的设备，其数量和维护工作量不少，采用劳务外协解决；设备数量较多，维护量较大，维修难度也较高的设备由企业内部专业维修人员完成；设备数量较多，维护量大，维护难度较低由企业内部多技能操作者完成。

d维修行为规范化

维修行为规范化也属于规范化体系的一部分。维修行为规范化实质上就是制定和执行维修工艺的过程。相当一部分企业的设备维修没有一套完整的拆装和维修工艺作为支撑。维修往往是经验型的工作，每次维修行为都存在差异。这样，损坏性的维修就难以避免。制定维修工艺是维修行为规范化的前提。

设备维修工艺可以参考设备说明手册，参考生产厂的装配工艺，也可以拍照和记录维修过程，根据维修经验总结提炼成维修工艺。将制定好的维修工艺对维修人员进行培训，使他们熟悉设备结构，熟悉拆装过程逻辑，熟练的应用维修工艺去检维修设备，可以大大减少差错，降低维修损坏风险，保障设备维修质量。

（5）支柱五：员工能力成长（FROG）体系设计

TnPM的全员规范化体系是与员工的培训和成长同步进行的。员工进步促进企业发展，反过来，企业进步也应该带动员工进步；因此，企业的进步必须将员工能力成长纳入管理体系。TnPM对员工成长进行了系统的设计，这一体系由以下过程构成：员工能力分析；员工成长约束分析；制定个人成长计划；建立自上而下的五维培训体系；推动和建立单点课程—OPL体系；培养积极思维和没有借口的团队；企业教练法则；企业知识资产管理与信息共享；行动至上和行为管理；员工和企业同步成长。

在此框架的基础上，企业可以制订五维培训体系，如图3所示。

（6）支柱六：五阶六维的评价体系设计

①评价的五阶设计

企业TnPM的进步应该是循序渐进和阶梯式的，将设备管理体系的评价定义为六值逻辑，即建立由零阶到五阶的评价体系。零阶代表未通过人阶评审。一阶为最初级，五阶为最高级。

②评价的内容

评价内容分为六个模块：

a组织结构健全性

企业是否有健全合理的设备管理组织，TnPM推进机构，各个基层生产部门是否有配套的推进组织，组织活动是否活跃。

b管理流程规范性

企业是否有简洁、优化的设备维修策略、维修模式、维修资源配置设计；在生产现场是否有设备操作生产工艺作业指导书（操作规范）；是否有维护保养规范（包括清扫、点检、保养、润滑四位一体、诊断、维修六步闭环）作业指导书和管理闭环流程指示；各个环节是否有相应时间承诺；是否有紧急情况的安全防护、环境保护处理流程；在检维修部门是否有覆盖主要设备的维修工艺作业指导书（维修行为规范）。

c员工士气和素养水平

小组活动开展是否活跃，员工参与提案、合理化建议（OPS）是否活跃，月提案数占员工人数比例，提案的实施率，每月员工自主编写的单点课（OPL）占员工人数的比例；员工的平均技能级别等。

d生产（办公）现场状况

生产现场定置管理状态，有无定置图，定置率多高，现场5S/6S开展情况，生产现场可视化管理，是否将生产、设备、安全、健康、环境纳入可视化管理，视板是否生动活泼等。

e信息与知识资产管理

主要考核设备管理领域采用计算机辅助管理的应用面，以及设备维修领域知识管理的体系建立、覆盖范围、执行情况等。

f设备管理经济指标

评价的设备管理指标包括设备综合效率(OEE)、完全有效生产率（TEEN、维修费用占生产成本的比例、单位产量维修费用、备件资金占设备资产比例、备件流动资金周转率、平均故障间隔期（平均无故障时间）、平均维修准备时间、平均维修时间、维修损坏率等。五、SOON体系

在TnPM体系里，除了生产现场操作员工参与的规范化活动之外，精心设计的检维修系统解决方案具有重要的实践意义。这个体系我们称为SOON流程，即"Strategy--On-site-information--Organizing--Normalizing":其中S代表维修策略，可以根据故障的特征起因、役龄、特点，按照费用最小化原则，选择不同的维修策略或者组合策略；第一个O代表现场的信息检查、监测和诊断体系设计；第二个O代表组织和维修资源的配置安排；N代表维修规范，即维修流程的规范和维修技术标准的制定。这是一套比较严密的设备防护体系设计。首先，根据不同设备类型及设备的不同役龄，选择不同的维修策略；然后通过现场的信息收集，包括依赖人类五感的点巡检、依靠仪器仪表的状态检测以及依赖诊断工具箱的逻辑推理，以此对设备状况和故障倾向进行管理；下一步是维修活动的组织，包括维修组织结构设计、维修资源的配置等；最后是维修行为的规范和维修质量的评价。六、FROG体系在TnPM推进中，员工素养将成为企业进步的制约；反过来，优秀的员工又将推动企业的成长。TnPM提出“员工未来能力持续成长”模型——即FROG体系，FROG即FutureRe-implementingOpera-tor'sGrowth.TnPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备保养、维修体制。TnPM是规范化的TPM，是全员参与的，步步深入的，通过制定规范、执行规范、评估效果、不断改善来推进的TPM。TnPM是全面生产维护体系的规范化活动。这一活动的目的旨在改变企业内部的传统和随意做法，使设备维护体系做到全员化、全面化和自主化，使维护行为规范化。这一工作带来的是整个企业管理的变革，让企业工作效率提高、工作风格转变，让企业面貌焕然一新。TnPM所主张的规范是冲破传统做法的优化、稳定化和文件化过程。一旦新的做法到达生命周期的末尾，就要打破，重新开始创新变革和寻求新的规范程序。TnPM的全员规范化体系是与员工的培训和成长同步进行的。员工的能力成长决定着TnPM的稳定持续发展，也决定着企业的成败；反过来，企业的进步不能够仅仅局限于产品开发创新的进步、技术装备的进步、加工制造工艺的进步以及管理手段的进步。企业必须考虑使蓝图转变成为产品的要素——人。正是这些人来完成产品的创新，掌握、操纵、维护着先进的装备，实现着先进的制造工艺，同时传递和运用着各种先进的管理手段，最终实现着企业进步的目标。我们把“员工未来能力持续成长”的英文定义为FutureRe-implementingOperators’Growth，并把她幽默化为“青蛙”活动。这一活动由以下过程构成。

员工能力分析；

员工成长约束分析；

制定个人成长计划；

建立自上而下的五维培训体系；

推动和建立单点课程——OPL体系；

培养积极思维和没有借口的团队；

企业教练法则；

企业知识资产管理与信息共享；

行动至上和行为管理；

员工和企业同步成长。七、TnPM的五阶六维评价体系为了使得TnPM可以持续发展，建立一套五阶六维评价体系，其结构如所示。

这个评价体系的五阶代表六值逻辑评价的五个阶梯，一阶为初级，五阶为最高级，即五星级的设备管理水平。六维代表了六个评价领域，包括组织结构健全性、管理流程规范性、员工士气和素养水平、生产（办公）现场状况、信息与知识资产管理以及设备管理经济指标。

TnPM六维评价内容包括6个指标大项，17个指标中项和98个指标小项，具体见下表：1.0组织结构健全性2.0管理流程的规范性3.0生产（办公）现场状况4.0设备信息与知识资产管理5.0员工士气和素养水平6.0设备为主线的生产管理体系效益成果指标1.1领导重视和积极作用2.1规范环境3.1各项现场主要指标评价4.1信息管理领域和覆盖程度5.1人才培育环境6.1指标系统合理性1.2组织结构健全及各级组织活动2.2规法体系方法3.2专业与外部企业比较评价4.2外部信息的收集利用5.2员工士气与团队合作6.2具体经济指标评价

2.3管理规法文件

4.3知识资产管理5.3员工素养水平6.3其他可度量的成果指标

2.4员工满意

八、TnPM管理模式体系TnPM之树的土壤是多技能、多任务员工的自主维护活动和小组团队合作；TnPM之树的根是坚持不懈、不断深化的6S活动和清除6H活动；SOON体系是TnPM之树的主干，树枝是高效的各级推进组织机构，灵活运用6大工具则成为完成光合作用的树叶；员工的不断成长、学习型组织和教育型组织的建立则是TnPM之树成长所需的水、阳光和营养；OPL、OPS和6I活动则是对TnPM之树的精心呵护，不断修剪杂枝；TnPM之树最后的果实包括对6Z极限的实现，以及质量、健康、安全、环境和利润，等待着每一位辛勤的TnPM推进者来摘取。

整体TnPM管理模式体系是建立在计算机资产管理信息系统（EAM）基础之上的，运用6大工具（6T），持续开展6S和6H活动、通过6项改善追求6个Z的目标。TnPM体系的核心是设备检维修模式的系统设计（SOON），通过维修模式设计（S）、设备状态管理（O），进行设备维修资源组织的优化设计和配置（O），建立现场作业规范和维修作业规范（N）；TnPM在理论体系中还涵盖设备前期管理和设备资产台帐管理，提出设备健康管理的概念；设计员工与企业同步成长的FROG模型，对材料物流和备件进行管理优化和规范化。TnPM还建立五阶六维的评价指标体系和激励机制，引导企业不断向世界级制造业企业迈进。

附录资料：不需要的可以自行删除仓库员工作职责仓管员应认真贯彻仓库保管工作的方针、政策、体制和法律法规。树立高度的责任感，忠于职守，廉洁奉公，热爱仓库工作，具有敬业精神。严格遵守仓库管理的规章制度和工作规范、严格履行岗位职责，及时做好物品入库验收、保管保养和出库发运工作。严格执行各项手续，保证帐物相符，把好收、发、管三关。具体如下所示：仓库管理规划熟悉仓库的结构、布局、技术定额。熟悉仓库规划，熟悉堆码，掌握堆垛作业要求。在库容使用上做到：妥善发安排货位，合理高效地利用仓容，堆垛整齐、稳固，间距合理，方便作业、点数、保管、检查、收发。了解物料编号方法，掌握并熟练运用所管物料、产品的编号于工作中。入库管理依物料验收规定点收物料。依半成品、成品入库规定点收入库。点收的物料依序整齐摆放。不合格品进行标识，或进行处理。储存、保管熟悉仓储物质的特性、保管要求，能针对性地进行保管，防止货物损坏，提高仓储品质。熟练地镇定表帐、制作单证，妥善处理各单证业务。了解仓储合同的义务约定，完整地履行义务；妥善处理风雨、热冻等自然灾害对仓储物资的影响，防止和减少损失。搬动、防护管理掌握各种储物的搬运方法。熟练操作各种搬运工具。搬运、交付及时。严格执行仓库安全管理的规章制度，做好防火、防盗、防破坏、防虫鼠等安全保卫工作，防止各种灾害和人身伤亡事故，确保人身、物资、设备的安全。出库管理依发料规定发料。依成品出货规定出货。呆废料管理妥善保管好剩料、废旧包装，收集和处理好的下脚料，做好回收工作。用具、货车、货板等应妥善保管，细心使用，确保延长使用寿命。按公司规定及时处理呆废料。盘存管理定期进行仓库盘点。协同其他部门进行盘点差异处理。帐卡管理建立完整的物料帐、物料卡。当日物料、当日完成。定期做好各项仓库报表。仓库6S整理。整顿。清扫。清洁。素养。安全。协作、沟通协助部门领导做好内部品质各项工作。尊重同事、与各同事相处融洽。能为需要帮助的同事提供必要的帮助。真诚对待其他部门同事，友好的处理工作业务。乐于参加各项团体组织，加强组织的凝聚力。仓库6S管理规范表序号项目规范内容1整理把永远不能用的物品清理掉。把一个月不能用的物品摆放在指定的位置。把一周内要有的物品摆放在易取位置。将不要用的文件资料、单据按编号归类放置指定文件柜或依ISO规定予以处理。将常用的文件，单据予以分类，放置于专用文件夹，并在文件夹上标明文档类别。将正在使用的文件资料、单据、表格分未处理、正在处理、己处理三类。将办公用品及办公桌面摆放整齐，桌面、抽屉尽量最低限量摆放资料。2整顿工作区、物品存列区、通道位置予以规划并明显标识，绘制仓库物品平面分布图。物品按规划放置，存列位也规范。物品放置整齐，容易收发。物品要有明确的标识，设制“库存卡”容易识别。货仓通道保持畅通，不能堵塞。使用的运输工具要放置专用位置。消防器材要容易拿取、定期检查是否处于正常状态。办公桌、办公用品、文件柜等放置要有规划和标识。办公用品、文件放置要整齐有序。文件处理完后均要放入文件夹，且摆放整齐。文件夹要有相应的标签，每份文件要有相应的编号。私人物品要放置在规定位置。利用电脑序号检索文件资料。3清扫地面、墙上、天花板、门窗要打扫干净，不能有灰尘。物品不能裸露摆放，包装外表要清扫干净。物品贮存区要通风，光线要好。办公用品要保持干净。4清洁每天上下班花5分钟做好5S工作，并随时维护好工作区域的清洁。随时自我检查，互相检查，定期或不定期检查。对不符合要求的情况及时纠正。整理、整顿、清扫保持得很好。5教养上下班戴好厂牌，穿厂服且整洁得体，仪表整齐大方。言谈举止文明有礼，对人热情大方。工作精神饱满。运输货物时小心谨慎，以防碰伤。具有团队精神，互帮互助，积极主动参加5S活动。具有时间观念，责任心，事业性强。6安全仓库规划合理，根据物品的特征分类储存。配置了相匹配的消防设施，并定期有做好消防检验。在明显处标有安全疏散图及警示标。仓库工作人员有安全意识，重于预防。自我检测请对照自己在该方面的实际情形，仔细阅读以下问题，认真回答，以便提升你在仓管方面的执行力。1、规划货仓时，是否充分考虑到物料的运输问题，仓门与电梯是否相连？是否有相应的运输通道，运输路线？2、是否对所管辖物资进行分析、归纳分类、分类储存？3、库内各区域间、各建筑物间是否留有一定的防火间距？是否设有各种防火、防盗等安全保护措施？4、货仓的办公室是否设置在仓区附近，并有仓名标牌？5、仓区内是否留意有必要的废次品存放区、物料暂存区、待验区、发货区等？6、每仓进门处是否张贴有《货仓平面图》，图上关于仓库地理位置、周边环境、仓区仓位、仓门各类通道、门、窗、电梯等是否一目了然？7、货位编号是否唯一、实用、通用，并按物品分类顺序分段编排？8、在货位的编排上是否考虑到物品储备定额及物品本身的自然属性？9、储存区域是否整洁，具备适宜的环境条件？10、对可能会变质和腐蚀的物品，是不按一定的防腐蚀和变质的方法进行清洗、防护、特殊包装和存放？11、是否定期检验，对在库物品实行先出原则，定期整理清洁，并做好检验记录？12、是否严格限制非仓库人员进入？13、仓库保管是否做到人各有责，物各有主，事事有人管？14、仓库物资若有损失、贬值、报废等，是否及时报告上级，分析原因，查明责任，按规定办理报批手续？15、是否依物料存放要求，做好防湿、防尘、防霉、防蛀工作？16、在危险品和易损品上，是否分别标出“危险品”、“易损品”、“注意存放”、“切勿倒置”等字样？17、暂存品、不良品是否单独存放，并以醒目标志标出？18、物料的堆放是否容易识别与检查，其储存数量读取是否容易？19、物料发放是否严重审核单据（领料单）手续齐全？20、发放物料，是否当面点交完成，并签字。21、物料发放后，是否根据《领料单》记录《物料管制卡》？22、发料是否依先进先出的原则？23、退料补货、半成品发放是否有相关的制度、程序？是否严格遵照执行？24、接到提货单时，是否认真审核单据填写的项目、印鉴等？25、是否根据出库凭证所列项目内容，核实并进行配货？26、一般情况下，发货是否按照货单一交发完？若有困难段分批提取，是否向提货人交代分批提取手续？且每次分批发货均有记录？27、发货后，是否及时核对成品储存娄，是否对所发货销帐、销卡并检查其数量、规格是否与帐面结存数相符？28、是否就物料管理的问题与各部门进行有效沟通，以降低呆料的发生？29、是否对存量加以控制，使存量不至于过多，从而减少呆料发生的机会？30、是否经常核查帐物，以发现存于仓库中的呆滞料？31、是否就存放于仓库中的呆料，提出处理建议，予以及时处理？32、是否坚持先进先出的发料制度，以免物料堆积过久而成为陈腐报废的物料？33、你是否清楚废品的范围？34、在收到各部门送到的废旧物资时，是否做好记录，注册品名、数量签发，并爱逐月按各部门实交废旧物汇总数量？35、是否每月整理物料库存报表时，将呆滞物料的编号、名称、规格数量做表填列上报？36、盘点前是否按要求将仓库进行清理？37、正式盘点之前是否自行盘点，并将发现的问题作必要且适当的处理。从而有利于正式盘点工作的进行？38、盘点前是否所有单据、文件、帐卡整理就绪，未登帐、销帐的单据是否结清？39、初盘后是否填写盘点卡，注明物料编号、名称、规格、数量、存放区域、盘点时间和人员？40、若发生帐物不符现象，是否积极寻找帐物差导的原因，并探讨解决差异的措施？41、物料盘点完成后，所发生的差额、错误、变质、呆滞、盈亏、损耗等结果，是否分别处理，并防止再发生？42、仓库物资建帐是否帐物一致、卡证对应？43、物料卡是否一物一卡，是否放置于物品所在位置？44、物料、成品、半成品入库是否严格审核期入库凭证，并据此登录入帐？45、物料，成品出库是否严格审核其出库凭证，据以发货，并登帐？45、每天出入库记录是否当日完成登帐工作？46、每天出入库记录是否当日完成登帐工作？47、仓库每日必须完成的日报表是否于公司规定的当日内完成，并呈报相关部门？48、所有账簿、记录、报表上的内容是否字迹工整、清晰易辨？49、仓库的帐目是否正确反映进出和结存数？50、各种原始单据，如验收单、领料单、发料单、退料单、不单品处理单、不良品统计表、生产入库单等是否依公司规定分头相关部门？自我签定20-40分：不具备仓管员的业务能力。41-60分：基础较差，需不断的学习，自我完善。61-80分：具备一般的仓务管理知识，基本胜任本职工作，但仍需加强。81分以上：具有自我控制能力，是一名优秀的仓管员，能自主的做好本工作及有效的控制成本，可加以学习可提升为物流人才。收货控制作业标准文件编号:ANF-CC3-001版本:次A/0页次:1/5目的为提高公司仓储业务管理水平，使各供应货品接收到适当控制，达到供应货品交接准确，货款结算顺畅，特制定本作业标准。2、责任2.1.仓储部：负责公司供应货品的接收、清点与入库工作。2.2.品管部：负责货品品质检验、检测及品质导常工作的处理。2.3.资材部：负责货品入库信息的预告及货品接收后导常工作的协调、确认。3、作业标准3.1.供货商送货标准3.1.1.包装方式标准3.1.1.1.各供应商的包装外箱需符合物资运输、搬运、储存、防护之要求，达到抗压。抗爆裂、防潮、耐用之标准；3.1.1.2.各供应商的包装外箱具有干净整洁、设计统一的标准包装箱，拒绝用其它废包装箱（如：方便面包装箱、啤酒包装箱等）。另因底部材料规格较单一（成型底、片底、中底、跟等），及结合公司货架式的存放方式，建议各底料供应商用较规范的包装外箱；3.1.1.3.各供应商的货品在包装时，尽量做到定量包装。针对底部材料需外箱包装定量、内包装（各小包装）定量，及对个数（双、粒等）量大的货品，要求每小包（扎、捆）定量，每箱定量（如：底料天皮：每塑料小包100双，每外箱包装1000双）。另对于底部货品要求单码单箱包装，尾数可多码单箱包装，量小货品需按配码数量逐包装，并用隔板隔开各配码（规格），如同款多箱送货，仓库将拒收多箱同款、同码包装的货品：另面皮料供应商对于面对面叠放在一起的皮料（如漆皮）需用牛皮纸将其隔开，以防贴合一起；3.1.1.4.各供货商需对货品的外包装进行标示识别：底部材料在外包箱上注明：订单号、货品名称、型体(公司型体)、规格（配码）、单位、数量或检验标签等，其标示尽量用较规范的不干贴标签注册：面皮货品以总单、明细码单及在外包装上注明本公司的材料编码，以利快捷收货；3.1.1.5.各供货商对所产达货品的外包装标签内容应与包装箱内实物保持一致，尽量避免相互间的差异，以利准确收货。收货控制作业标准文件编号:ANF-CC3-001版本:次A/0页次:2/53.1.2.送货标准3.1.2.1.各供应商对所送货品，需开具送货单，最好具有本公司抬头的单据，如：“XX公司货品送货”；3.1.2.2.各供应商之货单需清晰、工整列明所送货品的订单号、货品名称、规格、单位、数量、单价、金额（含税或不含税）等，其所列信息需与所送货品的包装标签、内放货品一致，尽量避免送货单与实物之间的差导；3.1.2.3.各主料（面皮料、饰扣、底料）供应商在送货时，本公司仓库在签单时，需保留两联送货单：一联仓库作财务结款、一联作资材部订单跟踪，以便收货信息快速处理。3.1.3.送货预告标准3.1.3.1.对于批量大的货品，各供应商需提前一天或出发前将送货信息（订单号、货品名称、规格、数量、到货时间等）告之资材部（转达收货仓管员）或收货仓管员，以便仓库安排收场地、准备收货资料及组织收货人员等；3.2.仓库收货标准3.2.1.仓库接货标准3.2.1.1.安排卸货：各供货商送货到仓库，送货员需将“货品送货单”递交到收货仓管员，并将货品卸至指定待检区（或收货仓管员临时安排卸货地点）。卸货时，可按货品的类别、型体等分开摆放，以便快捷核对货品包装明细；3.2.1.2.安排收货：收货仓管员接到送货单后，第一时间安排收货（如正在处理应急事，可事先与供货商送货货员协商好，安排稍等候。）；3.2.1.3.核对送货单：收货仓管员对供货商的送货单进行核对，是否工整（未涂改），并清晰注明：送货日期、订单号、货品名称、规格、单位、数量、单价、金额（含税不含税）等信息，其符合要求后收货仓管员可进行下一步骤。如不符合其收货要求，收货仓管员需等资材跟单文员协商处理，杜绝私自处理。但如供货商的送货单多次发生涂改或信息不全，收货仓管员有权反馈上司，部门主管有权作出特案处理；3.2.1.4.核对订购单：收货仓管员将事先准备好的订购单与供货商的送货单核对，是否符合订购要求，其包括：订购单号、货品名称、规格、单位、数量、单价、金额（含税或不含税）、交付时间等，如符合本公司订购要求或在本公司订购要求（送货数量少于订单数量）范围之内，收货仓管员可进入下一步骤流程作业。如供货商的送货单内容与本公司的订购单内容有差导（订购标准）,收货控制作业标准文件编号:ANF-CC3-001版本:次A/0页次:3/5收货仓管员需第一时间反馈资材部跟单文员（或采购员）处理（处理时间不得超过30分钟），得到处理结果后，依其结果办理相关手续，收货仓管员不得私自与送货员协商解决（或涂改单据或退货或收货）；3.2.1.5.核对外包装；收货仓管员依送货单核对货品外包装的信息是否与送货单列明之内容一一相符，如无无误可进入下一步骤流程作业。否，需与供应商送货共同打开包装清点箱内实物，确定其差异性（外包装信息有误？送货单有误？实物有误）。收货仓管员将根据其差异性做出相应处理：外包装信息有误现场更改外包装信息，送货单有误现场更正（必须要求供应商送货员签字确认）或重开（原注明作废），实物有误需在订购数量范围内更改送货单，超出订购范围反馈资材部跟单文员（或采购员）即时处理，收货仓管员将依处理结果办理相应手续；3.2.1.6.清点货品：针对货品是按重量、容积单位计量的需当场用计量工具（如：镑秤）测量，确认实收数；针对少批量的货品，收货仓管员需供货商送货员当场确认货品的准确性，清点实物的货品名称、规格、单位、数量等是否与外包一致。如货品己无误，收货仓管员便签具送货单（留下本公司联）。而对于批量大的货品收货仓管员可先抽查1-5个包装的货品，清点其货品名称、规格、单位、数量等是否与外包装标签相符，如无误，可先签单，等事后再逐一全点送货品，一般在收到货后的1-3个工作日反馈收货信息，对品质异常的货品可视具体情况特案处理。3.2.1.7.特殊程序：以上接货程序，一般视供货商直接送货到本公司，且在正常上班时间。如遇工厂放假或晚上己下班，则不能以正常收货程序处理，需要公司值班保安协助，供应商送货员将货品卸在特定的