浅析“零库存”在企业管理中的运用(以海螺水泥公司为例)

本资料为word版本——可编辑、可修改本资料为word版本——可编辑、可修改本资料为word版本——可编辑、可修改浅析“零库存”在现代企业治理中的运用——以海螺水泥公司为例作

者：___吴诗琴_______________________ 专

业：___物流治理_____________________班

级：___武汉理工大学12级____________学号：____122515576821__________________指导老师：___梁武______________________年月日目录TOC\o"1-3"\h\u1研究背景和意义 41.1研究背景 41.2研究意义 51.3研究的主要内容和方法 62零库存治理概述 62.1“零库存”的概念 62.1.1零库存的含义 62.1.2零库存治理理论 72.2“零库存”治理的思想 92.3零库存治理的实现途径103现代企业进行“零库存”治理的因素分析 123.1我国零库存治理现状 123.2实现零库存的必要性分析 143.3实现零库存应考虑的主要因素 143.4实现零库存的基本条件分析 153.5正确理解“零库存”治理的内涵 154零库存治理的实现－供给链治理 164.1供给链和供给链治理 164.2正确分析供给链中的不确定性对库存产生的影响及策略 164.3供给链治理实现策略 194.4先进的供给链环境下的库存治理策略 205安徽海螺水泥股份有限公司零库存治理的应用 215.1安徽海螺水泥股份有限公司简介 215.2“零库存”治理采取的的措施 225.2.1采取设立寄售库的方式 225.2.2采取交叉储备的方式 225.2.3控制库存物资储备库龄 235.2.4调剂闲置物资 235.2.5建立先进的物资信息系统 235.3“零库存”治理取得的成效 245.3.1寄售库的方式，实现库存金额最小化 245.3.2交叉储备方式，降低重复储备及优化储备结构 245.3.3控制物资储备库龄，降低闲置库存金额 245.3.4调剂闲置物资，盘活闲置物资 245.3.5通过建立先进的物资信息系统，实现物资共享 246结论 256.1主要结论 256.2尚待进一步研究的问题 26参考文献 27致谢 28浅析“零库存”在现代企业治理中的运用——以海螺水泥公司为例物流治理专业

吴诗琴摘要：“零库存”治理是20世纪70年代，在日本丰田汽车公司首先广泛应用的一种先进治理技术。近年来，作为企业核心竞争力的重要表现之一，“零库存”治理已成为现代物流治理进展的潮流和趋势。“零库存”不仅作为一种生产方式，也作为一种通用治理模式在物流、电子商务、医药卫生等领域得到了广泛的应用。它不仅能够提升企业对自身产品质量的关注，提升顾客对商品质量和服务方面的满足度，更能督促企业降低治理成本，实现企业价值最大化。然而现代企业在如何进行“零库存”治理上依然存在着熟悉上的模糊和一些做法的偏颇，为此，本文从“零库存”治理的基本理论出发，分析“零库存”治理的意义，实现途径和现代企业进行“零库存”治理的影响因素，介绍采用供给链治理的思想来进行“零库存”治理，最后介绍海螺水泥股份有限公司关于“零库存”治理而采取的措施及成效。要害词：“零库存”；供给链治理；海螺水泥1研究背景和意义1.1研究背景经济全球化的形成、市场经济的进展和网络经济的盛行，使得企业之间的竞争不仅仅是靠自身力量与本行业对手竞争，还要靠巩固与所在供给链上的批发商、供给商、制造商的联盟来赢得竞争。随着信息技术和电子技术的进展、经济全球化的不断进展，供给链及其治理得到了快速进展，在供给商——制造商——批发商——零售商——顾客的供给链上，从供给商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存，库存治理作为供给链治理的重要内容，是实现供给链效益的要害。作为供给链上的节点企业，要在市场竞争中占据优势地位，一个行之有效的方法就是使每个环节的库存成本达到最小。长期以来，库存一直被企业当作生产和消费的主要保障，大量的库存甚至被误认为是衡量企业实力的标准之一。但国外的统计资料表明，假如产品以库存的形式存在，其价值以近20％的速度贬值。存货在消耗企业可观的储存费用的同时，还随着时间的变化不断贬值，进而形成不良资产。可见，库存已经成为制约企业进展的障碍之一，库存改革势在必行。零库存治理作为一种全新的库存治理理念，提出要将库存量尽量减少，甚至减少到零，进而免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、治理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，以及存货占用流动资金和库存物的老化、损失、变质等问题。不同于传统的库存治理，在供给链环境下，企业的库存治理已经把治理的视野扩大到整个供给链网络，通过各个节点企业之间充分交换库存信息，相互协调共同治理库存、实现整体库存水平的下降，甚至向零库存的目标迈进。基于供给链治理的制造企业在实施规模化、标准化生产中，可以借助实施零库存治理解决诸多问题。我国供给链治理理论与实践的进展为基于供给链治理的制造企业实现零库存策略提供了实施平台。我国企业治理者治理理念的提高，对零库存的理论熟悉不断趋于完善，为我国企业实施零库存提供了理论预备。国外一些发达国家实施零库存的成功案例，为我国企业实施零库存提供了可供借鉴的经验，本论文正是基于此展开研究的。1.2研究意义企业生产中，库存是由于无法猜测未来需求变化，而又要保持不问断的生产经营活动而必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业治理中的诸多问题，如大量滞销产品的抵押，大量流动资金的占用等。如何尽可能地减少原材料和产成品库存，降低库存成本，同时又能准时完成对生产的供给，是库存治理的要害问题。我国企业的物流成本占产品全部成本的30％左右，其中库存费用大约要占35％，对于众多的制造企业和分销商来说，不断增长的库存已成为一种沉重的负担。基于此，零库存的理念应运而生，零库存治理理论以其独特的优势吸引了企业的关注。很多企业认为，假如在采购、生产、物流、销售等活动中能够实现零库存，企业治理中的大部分问题就会随之解决。企业治理者迫切希望实现“零库存"，解决企业进展中存在的问题，实现企业利润的最大化。现阶段，在医疗卫生、物流储备、电子商务等存货治理领域，“零库存”治理的思想已得到广泛的应用，其对现代企业治理的启示意义主要体现在以下几个方面：1.提高企业和整个供给链的运作效率。基于供给链治理的制造企业假如实现零库存，可以大大降低企业的库存成本，从而降低企业总成本，保证产品生产过程的良好流动性，减少传统方法下在产品生产中耗用的不必要劳动时间，加强各生产阶段的协作关系，提高企业的生产效率。同时加快物料和产品在制造企业中的流动过程，加快企业资金的流动性，从而加快整个供给链上物流、信息流和资金流的流动速度。因此，基于供给链治理的制造企业实现零库存将提高企业甚至整个供给链的运作效率。2.缩短原材料的供给时间。零库存治理要求企业根据生产的实际需求来采购原材料，而且一般是及时采购、及时使用。原材料进入工厂后，一般不进入仓库，而是直接进入工厂的集中配送中心(有的甚至不经过这一环节)，经分拣后直接进入生产车间。因此，零库存治理减少了原材料入库、储存和出库等工序，极大地提高了企业物流的效率，缩短了原材料的供给时间。同时，制造企业与供给商的密切合作也最大限度地缩短了原材料和外购备件的供给时间。3.减少重大事故的发生。零库存治理增进了部门之间的协作，要求采购和储存部门与生产部门保持高度一致，生产部门产生的任何问题都能及时被发现和解决(如缺货等待、原材料堆积、质量问题、备件规格不符合要求等)，因此不会产生重大的事故而影响生产进度。此外，采用零库存治理策略后，原材料和外购备件的错发、漏发等现象也会大量减少，及时避开了一些重大生产事故的发生。4.为企业带来更多的市场机会零库存治理赖以实现的信息治理系统会为企业带来更多的市场机会。信息治理系统在企业实现零库存的过程中为企业解决信息收集、整理、分析和运用的问题，同时还有助于提高企业的柔性，提高企业对市场变化的反应能力。在激烈的市场竞争中实时跟踪市场变化，把握稍纵即逝的。1.3研究的主要内容和方法现代企业关于“零库存”治理思想在企业中的应用，通过供给链治理思想优化库存的控制，运用信息化共享，增强供给链各部位之间的相互协调及配合。建立科学的库存控制体系，运用物料控制计划及JIT准时化控制，控制企业库存。从“零库存”治理的基本理论出发，分析“零库存”治理的意义，实现途径和现代企业进行“零库存”治理的影响因素，介绍采用供给链治理的思想来进行“零库存”治理，并通过海螺水泥股份有限公司关于“零库存”治理而采取的措施及成效为例，介绍零库存治理思想在现代治理中的应用。2零库存治理概述2.1“零库存”的概念2.1.1零库存的含义1．零库存概念的理论理解误区。对零库存概念的理解，目前存在这样的理解误区：零库存是指在整个生产、销售过程中，库存量为零，也就是说不存在库存和库存治理。这种观点认为零库存是绝对物理数量上的零库存，即库存的绝对量等于零，供给链中的各个节点企业都不保有库存。在这种概念理解的基础上，产生了对“零库存"本身的质疑。例如：假如库存的绝对量为零，如何应对缺货问题，如何保证生产的顺畅进行，如何对市场的波动做出及时的反应等等，由此就会产生一系列无法解决的问题。2．零库存概念的正确理解。零库存是一个引进概念，源于20世纪下半叶日本的JIT生产方式，这种生产方式的核心是追求一种无库存或者库存量达到最小的生产系统，是在当时单一品种大批量生产方式越来越不适应多样化、多变化需求的背景下产生的。首先，“零库存”是一种非凡的库存概念，零库存的含义是仓库储存形式的某种或某几种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”即不保持库存，或者是将自身的库存交由他人来治理。不以库存形式存在，或者不属于自己来治理，就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、治理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。对零库存本身可以从以下两个层面来进行深刻、正确的理解：一个是物理层面，一个是法律层面。物理层面的零库存，是人们普遍意义上所理解的零库存，是指库存尽可能地“空”，也就是库存的物理量尽可能地接近于零；从法律层面来讲，库存拥有权不属于自己就是实现了零库存，即使仓库堆满了存货，只要所有权不属于自己，也可以称之为零库存。2.1.2零库存治理理论零库存的概念产生后，日本丰田汽车公司于20世纪80年代中期首先提出了零库存治理的概念，并在日本企业中广泛推广这种新的库存优化治理方法。丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎说：“库存是万恶之首，维修、效率、质量、交货期、大量资金的占用或周转时间的延长、客户服务水平底下、大面积场地被占用、巨大的治理费用及长期存放产生的损耗、大量呆滞物料最终称为废品回收站的购买对象、公司的资产严重缩水等众多隐患均被巨大的库存全部掩埋。”1.零库存治理理论的理解误区。对零库存概念本身存在的理解误区，导致了对零库存治理理论在一定层面上的理解误区。误区一：零库存治理理论适用于每种产品。零库存概念是一个具体的概念，零库存理论并非适合于任何一种产品，其应用要求有具体的外围支持。通常情况下，每种产品的特性决定了其外围支持因素的特性，同一产品由于市场对其的不同应用也决定了其外围支持因素的特征不尽相同。因此，只有符合零库存理论应用要求的产品，只有相同产品在不同流动过程中具体的支持因素符合零库存理论应用要求的那部分，才有可能成功应用零库存治理理论。误区二：零库存治理理论适用于每个企业。零库存理论并非适用于供给链上的所有节点企业，同样，零库存治理也不是每个节点企业最理想的治理模式。为了保证整个供给链的通畅以及整体最优，在很多情况下，一部分节点企业选择保持一定量的库存是必须的。目前，我国的供给链及其治理进展并不完善，很多企业还不具备较高的治理水平和治理理念，没有快捷、正确的信息沟通。这种情况下，假如每个企业都一味地、不切实际地进展零库存治理模式，必定引起整个供给链效率的下降，甚至导致整个链条的解体。一般情况下，零库存治理适合于大量生产形态的企业。例如，大规模的汽车制造企业、家电制造企业等标准化生产程度较高、治理水平较高的企业。误区三：零库存治理模式完善无缺。零库存治理策略将使得理想的零库存成为现实，将大大节约整个供给链上的成本支出，在很大程度上将提高供给链上的价值增值。零库存治理将成为库存治理领域中最为理想的模式，也将为供给链治理的进一步进展提供更新的、更理想的进展思路。但是，零库存治理也有其不足之处。它要求企业的治理要非常正确，任何一点小的偏差都可能导致生产的停产；它对供给商的供货要求非常严格，而且要求供给商必须在一定的距离范围之内，要能保证供货及时、正确。事实上，零库存的实质是在相对稳定的时间和相对稳定的区域，向相对稳定的对象提供相对稳定的产品。零库存的成功实施是建立在稳定和理想的客观环境基础之上的。因此，在实际操作中，零库存也暴露出这样一个隐患：当四周某些与之相关的因素忽然发生变化时，面对短期内忽然变化的市场需求，零库存会显得不堪一击。2．对零库存治理的评价零库存是当今时代库存治理的理想状态，其实现为企业带来大量的成本节约，可以有效解决企业中由于库存引起的一系列问题。同时在很大程度上解决了企业资金的占用问题，缩短了原材料的供给时间，提高了企业的运作效率，为企业带来更大的利润空间。同时，加速了整个供给链的信息传递速度，提高了供给链运作效率，促进了供给链的整体最优化，使得供给链节点企业得到最大的产出一投入比。零库存治理策略还减少了重大事故的发生，其赖以实现的治理信息系统还会为企业带来更多的市场机会。然而零库存自身也有其不足之处。(1)应用范围的局限性。零库存对企业的治理水平有很高的要求，在现实运作中一般的企业很难达到这个高标准的要求。零库存对企业、产品也有一定的要求，并非每个企业、任何产品都适用于零库存治理。(2)实现过程的弱可控性。零库存实现过程中，需要诸多的辅助、支持系统，当四周的相关因素发生变化时，制造企业很难及时控制这些变化情况，可能导致零库存在短时间内失败。(3)实施风险的难以预见性。到目前为止，理论界还没有专门的成本分析体系来计算实施零库存的成本以及实现零库存后企业的收益。企业所作的可行性分析一般多以经验判定为主，因此，制造企业实施零库存治理的风险难以预见。2.2“零库存”治理的思想1.“零库存”是企业治理追求的一种理想状态和财务治理所追求的企业价值最大化目标一样，“零库存”治理为企业设置了一个最高标准，一种极限，实际生产可以无限地接近“零库存”，但可能永远达不到。企业通过改进库存治理，最大限度地减少库存，甚至达到“零库存”，能极大地提高生产供给链的柔性，使企业生产真正面向市场需求.2.库存不增加产品价值，属于“浪费”企业治理中的“浪费”，是指凡是超过增加产品价值所必需的“绝对最少”的物料、机器和人力资源的部分。按此概念，库存不增加价值，反而增加成本，属于浪费，因此要不断降低库存，尽可能地消除浪费，使生产系统的效率和绩效达到最大化。3.推行“零库存”治理是一种动态的持续改进过程“零库存”治理欢迎问题的出现，其途径就是通过不断降低库存，暴露问题，不断地改进，以提高治理水平和效率，从而增加企业的经济效益。但企业不能简单地降低库存，总是要配合生产经营过程的改进，因此，推行“零库存”治理必定使企业总是处于降低库存，发现问题，不断进步的动态过程中。4.推行“零库存”治理需要综合的治理技术“零库存”治理实施难度较大，它涉及到企业采购、生产、销售各个环节，并渗透到企业的每一项活动中，需综合内因和外因。因此，实施“零库存”治理需要企业在治理、技术、生产过程等方面不断探索和创新，建立一套适合企业实际的经营治理技术体系。2.3零库存治理的实现途径“零库存”治理的含义是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存常常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种非凡供给方式。目前企业执行“零库存”治理，其具体的实现方式有：1.无库存储备。无库存储备事实上是仍然保有储备，但不采用库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。2.协作分包方式。协作分包方式是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干企业的柔性生产准时供给，使何主企业的供给库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供给和分包销售。在实践中，承担零部件制造和供给任务的协作企业，一般都是按照主企业的生产速度和进度来安排和调整自己的生产活动，并且都能在指定的时间内送货到位。例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按主企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，由于供货有保障，因此，主企业都不再另设一级库存，从而使其供给库存呈现“零库存”状态。同时，主企业可通过配额、随供等形式，以主企业集中的产成品库存满足各分包者的销售，使销售分包者实现销售“零库存”。3.委托保管方式。通过一定的程序，将企业所属物资交由专门的公司保管，而由企业向受托方支付一定的代管费用，从而使企业不再保有库存，从而实现“零库存”。这种“零库存”形式优势在于：受托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存治理，企业不再设库，同时减去了仓库及库存治理的大量事务，集中力量于生产经营，体现了专业化特色，是当前国内企业进展“零库存”的主要趋势。常见的有委托营业仓库存储和保管货物。营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。委托这样的仓库或物流组织储存货物，从现象上看，就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者代理用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。采用这种方式存放和储备货物，在一般情况下，用户自己不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现“零库存”和进行无库存式生产。4.合理配送方式。配送方式是对整个物流配送体系执行统一的信息治理和调度，按照采购方订货要求，在物流基地进行理货工作，并将配好的货物送交采购方的一种物流方式。这一先进的、优化的流通方式可以有效地降低企业物流成本、优化库存配置，保证及时供给，从而使企业实现“零库存”。具体方式有：（1）多批次、少批量。企业集中各个用户的需求，统筹安排，实施整车运输，增加送货的次数，降低每个用户、每个批次的送货量，提高运输效率。配送企业也可以直接将货物运送到车间和生产线，从而使生产企业呈现出“零库存”状态。（2）集中库存，通过集中库存的方法向用户配送货物，增加库存的商品和数量，形成规模优势，降低单位产品成本，同时，在这种有保障的配送服务体系支持下，用户的库存也会自然日趋弱化。（3）即时配送。即企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中，通过物品的在途运输和流通加工，减少库存的方式。企业可以通过采用标准的JIT供给运作模式和合理的配送制度，使物品在运输中实现储存，从而实现“零库存”。适于这种供给形式实现“零库存”的物资主要是工具及标准件。5.采用适时适量生产方式。适时适量生产方式是一种旨在消除一切无效劳动，实现企业资源优化配置，全面提高企业经济效益的治理模式。具体做法有：（1）生产同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机加工几乎平行运行，产品被一件一件、连续地生产出来。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。这样一层一层向前工序领取，直至粗加工以及原材料部门，把各个工序都连接起来。（2）生产均衡化。是指总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。（3）进行看板治理。在实现适时适量生产中具有极为重要意义的是作为其治理工具的看板。看板治理也可以说是JIT生产方式中最独特的部分，在JIT生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂以及协作企业。而与此相对应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其它工序的生产指令均通过看板来实现。由于生产量是不可能完全按照计划进行的，日生产量以及日生产计划的修改都通过看板来进行微调。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的联络神经而发挥着作用。通过看板，可以发现生产中存在的问题，使其暴露，从而立即采取改善对策。6.推行ABC分类治理，运用“零库存”控制论。ABC分类治理就是按照一定的标准，将企业的存货划分为A、B、C三类，分别执行分品种重点治理、分类别一般控制和按总额灵活把握的存货治理方法。具体过程可以分为三个步骤：（1）列示企业全部存货的明细表，并计算出每种存货的价值总额及占全部存货金额的百分比。（2）按照金额由大到小进行排序并累加金额百分比。（3）当金额百分比累加到70%左右时，以上存货视为A类存货；百分比介于70%-90%之间的存货作为B类，其余则为C类。库存控制论的核心思想是，在满足供给的前提下，物资在库时间越短越好，库存资金占用越少越好。因此其首要的工作就是要将存货进行以上步骤的ABC分类，再运用“零库存”控制手段进行库存商品的治理。3现代企业进行“零库存”治理的因素分析3.1我国零库存治理现状中国仓储协会的调查显示，我国84％的生产制造企业的原材料平均库存周期集中在7天到90天；76．3％的生产企业的成品库存周期集中在10天至90个月；72．2％的商业企业库存集中在15天至90个月。不难分析，库存周期过长是我国物流成本居高不下的一个主要原因。我国企业的物流成本占产品全部成本的30％左右，其中库存费用大约要占物流成本的35％，对于众多的制造企业和分销商来说，不断增长的库存量已成为一种沉重的负担。在整个供给链中，库存以原材料、在制品、半成品、产成品的形式存在于供给链的各个环节，是供给链成本的重要组成部分，一般占产品总成本的30％以上，对供给链总成本的影响很大。而供给链的库存费用占库存物品价值的20％-40％，供给链的各级企业都要为此支付更多的费用，消费者得到的价值增值也被大打折扣。因此，供给链中的库存控制十分重要。我国的物流企业、制造企业以及整个供给链的治理者都在寻求科学、有效的库存治理方法，以期降低库存成本，甚至希望实现梦寐以求的“零库存“，保证物料供给和产品分配的顺畅，实现利润最大化。除此之外，我国企业还普遍存在流动资金短缺的问题，其中主要的原因就是企业的库存量过多，过量的库存占用了大量的流动资金。资料显示我国企业库存占用流动资金的平均比例高达30％-40％，为了缓解流动资金的短缺，企业必须提高资金的利用效率，采用先进的库存治理方法，加强对库存的治理和控制，从而达到降低库存，减少对企业流动资金占用的目的。要控制企业的总成本，就要加强库存治理，加快库存周期，压缩平均库存量。过量的库存是企业资金周转慢、产品积压、供货不及时的主要原因。目前，我国很多企业已经熟悉到库存治理的重要性，也了解零库存治理是一种高效的库存治理方法。但是，对零库存的理论的熟悉不正确，对零库存策略实施过程中的一系列问题更是了解甚少。很多制造企业只是通过盲目地压缩库存量，试图达到真正的零库存，但是往往事与愿违。非凡需要指出的是，零库存治理不仅仅需要完备的理论熟悉和企业治理决策的“软件”，还需要与之配套的“硬件"。但是，目前国内大部分企业的物流设施设备现状已经极大地阻碍了零库存的实现，提高物流设备的技术含量，加快物流设施设备的更新现在已成为制造企业实现零库存的重要保障。库存治理是制造企业治理的核心部分，我国的大多数企业库存治理方法陈旧，工作效率低下，导致库存积压严重，库存成本居高不下。因此，提高我国制造业的库存治理水平，对提高我国企业的整体治理水平及经济效益具有很大的现实意义。但由于基础条件等国情的限制，我国大多数企业很难照搬西方发达国家先进的治理模式和治理方法。所以，对基于我国现状的制造业库存治理模式进行研究和探讨就显得十分迫切和需要。3.2实现零库存的必要性分析零库存治理是指在生产与流通领域按照JIT(JustInTime)方式组织物资供给；使整个过程库存最小化的技术的总称。零库存是非凡的库存概念，它并不指某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存的最小化。执行零库存治理的企业能够以客户需求为导向，制定合理的库存策略，从而有效地降低企业库存数量，减少和消除库存报废的风险，提高资金周转效率和生产效率，并以较高的控制水平来保证满足客户的及时出货。3.3实现零库存应考虑的主要因素(1)企业内外环境因素。制造型企业在实施零库存前不但需要具体考虑产品特性、生产能力、生产规模、生产效率和各个生产工序的特点等生产环节的因素。还要考虑到企业所处的行业环境和市场环境。(2)市场因素。销售市场作为产品的终端，时时刻刻都在发生变化。制造型业要想做好“零库存”，很有必要对市场做充分的研究，使库存量的猜测与市场实际所需相一致。采购市场是生产产品所需原材料的市场，企业接收生产订单后，采购部门要及时制定合理的采购方案，一方面要追求最低的采购总成本。另一方面还要满足市场需求。(3)物资消耗因素。制造型企业只有正确地把握各类物资消耗的特点，才能确定出合理的“零库存”储备方案。(4)治理因素。“零库存”实施环节中的治理包括对采购环节、生产环节、物流配送环节以及销售环节的治理。制造型企业要加强对各个环节的治理工作，实现各个环节的信息共享以及各个环节的协调工作，进而实现企业的零库存治理，实现整个供给链的最优化。(5)时间因素。物资的消耗在不同时间是不相同的，因此企业可以利用物资消耗的时间性来实现。零库存”储备。例如．对于～定期间内市场需求量比较小的产品，就可以尽量减少库存水平甚至实施“零库存”策略。3.4实现零库存的基本条件分析1.稳定的经营环境。现代企业进行“零库存”只适用于相对较稳定的市场环境。因为小批量多批次的订单趋势，个性化的需求，突发的事件等因素都将引起需求的波动。此时，虽然“零库存”降低了库存成本，但却无法满足多变的市场需求，所丧失的潜在利润比“零库存”所带来的成本节约要多得多。2.供给商。现代企业进行“零库存”治理要求供给商必须在一定的距离范围之内，才能保证供货及时、正确。这样也便于企业之间互相了解，及时交换各种信息，提供及时的售后服务。假如供给商是国外或省外很远的地方的，供货不稳定，那么，必须要有“安全库存”。3.供给链治理。假如所有供给链成员都实现“零库存”，库存成本当然减少，但某个供给链环节一旦出现断裂，那就会殃及整条供给链。“零库存”并不是供给链治理的最终目的，客户满足度或者客户服务水平的提高才是企业生存和进展的根本，而不是一味追求数字意义上的“零库存”。4.信息系统。现在，市场竞争已不是单个企业和单个企业的竞争，它已经上升到供给链和供给链之间的竞争高度。在整个供给链中“零库存”的实施，要有一个良好的系统来支持，必须要有一个能够正确、及时反映市场需求的系统（包括软件和治理）；必须要有一个能根据市场信息进行迅速调节的采购和柔性生产系统；必须要有一个协同一致的物流配送系统，做到信息的透明化。企业通过信息统做到库存的降低和库存成本节约，从而获得企业竞争优势。3.5正确理解“零库存”治理的内涵“零库存”既是一种以少库存来增加效益的库存治理方法，也是一个动态治理的过程。从本质上来说，“零库存”并不是使保有库存为零，而是避开或尽量减少库存以达到“零库存”。其治理过程的实现有赖于在正确的时间以精确的数量将货物送达目的地，同时使自己的存货在空间和时间上所花费的成本，包括运输成本、储存成本等费用最小化。关于“零库存”治理还有一点需要注重的就是，“零库存”治理只是治理中运用的一种手段，而并不是企业运营所要达到的目标。从货物所流经的整个链条来看，在储存环节节约下来的成本很有可能会转嫁到接下来的其他环节中去，也就是说部分成本的降低不是凭空消失的，因此企业应当协调好整体利益的布局，在总体观念上树立降低成本的思维和理念。4零库存治理的实现－供给链治理4.1供给链和供给链治理供给链（SupplyChain）是围绕其核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供给商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能链结构。学者马士华形象地把供给链描绘成一棵枝叶繁茂的大树：生产企业构成树根；独家代理商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息治理系统。供给链的基本流程如下图所示：制造商制造商供给商平台运营商零售商顾客供给原点需求原点图1整条供给链的基本流程而供给链治理（SupplyChainManagement，SCM）是一种集成的治理思想和方法，它执行供给链中从供给商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供给链关系，整合和优化供给链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。4.2正确分析供给链中的不确定性对库存产生的影响及策略在供给链上，从供给商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存。从库存的功能可知，库存是用于应付各种各样的不确定性，如需求变化、定货提前期、货物运输情况，生产时间等，为了保证供给链的正常运行，必须保有一定数量的库存。库存治理的目的在于：使库存常常处于合理水平，防止超储积压或不足，满足生产与销售的需要，减少资金占用，使库存总成本最低，以提高企业竞争力。在供给链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供给商往往比下游供给商维持更高的库存水平。这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供给商定货时，定单的变化量更大了。这种越往供给链上游走，需求波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应”(theBullwhipEffect)。一般情况下，零售商按照自己对顾客需求的猜测向批发商订货，由于存在订货提前期，零售商在考虑平均需求的基础上，增加了一个安全库存，这样使得零售商定单的变动性比顾客需求的变动性要大。批发商接到零售商定单再向制造商订货，假如批发商不能获知顾客需求的实际数据，它只能利用零售商已发出的订单进行猜测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存，由于零售商定单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。以此类推，到制造商或供给商处波动幅度就越来越大。虽然最终产品的顾客需求较稳定，但是，零售商、批发商、制造商、供给商的定购量变动性却越来越大，造成过大的库存，增加了供给链的库存成本、使供给与需求很难匹配，没有实现供给链治理降低库存的目标。“牛鞭效应”是供给链下库存治理的特点，采用传统的库存治理方法也不能很好地解决这一问题，只有采用创新的供给链库存治理办法才能解决。可以通过以下四个措施来减少牛鞭效应:1.实现信息共享。由于牛鞭效应主要是供给链各阶段按定单而不是按顾客需求进行猜测造成的，而供给链的唯一需求是满足最终客户的需求，假如零售商与其他供给链成员共享POS数据，就能使各成员对实际顾客要求的变化做出响应。因此，在供给链上执行销售时点数据(POS)信息共享，使供给链每个阶段都能按照顾客要求进行更加正确的猜测，从而减少需求猜测变动性，减少牛鞭效应。同时，执行共同猜测和共同计划，保证供给链各阶段的协调；从供给链整体出发，设计零售商的库存补充控制策略，由于零售商与最终顾客的购买有关，要害在于补充零售商的库存，常用VMI策略和连续补充策略。

2.改善操作作业。改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量来减少牛鞭效应。通过执行牛模和其他先进的通信技术缩短定单处理和信息传输的信息提前期，通过直接转运缩短运输提前期，通过柔性制造缩短制造提前期，通过执行事先送货预告(Advanceshipmentnotice缩写ASN)缩短定货提前期。提前期缩短了，需求的变动性相对减少了。要减少定购批量就要减少与固定定购费用有关的运输、定购、验收的费用，利用电子定货系统(CAD)和EDI减少定购费用，定购批量减少可以降低供给链上相邻两阶段积累起来的变动量，从而减少牛鞭效应。3.稳定价格。制定相应的价格策略，鼓舞零售商进行小批量定(续致信网上一页内容)购并减少提前购买行为以减少牛鞭效应。如，把基于批量的折扣策略改为基于总量的折扣策略，即在一特定期间内(如一年内)，按总的采购量来制定折扣政策，它可以使得每次的批量减少；执行天天平价政策和限制促销时采购量等方法，使价格稳定，减少预先购买行动，从而减少牛鞭效应。

4.建立战略伙伴关系和信任。通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供给链上的每个阶段供给与需求都能很好地匹配，降低交易成本。例如，供给商假如信任零售商的定单和猜测信息，他就可以省去猜测环节，类似地，假如零售商信任供给商的质量和配送，他就可以减少收货物时的计数和检查环节。一般来说，供给链上各阶段的信任和良好关系可以减少重复努力，降低交易成本，导致减少牛鞭效应。Wal-Mart和P&G的战略伙伴关系使双方都获得良好的效益并减少了牛鞭效应。从需求变异放大现象可以看出，供给链的库存与供给链的不确定性密切相关。库存存在的客观原因就是为了应付各种各样的不确定性，以保持供给链系统的正常性和稳定性；同时库存另一方面也产生和掩盖了治理中的很多问题。从供给链整体的角度看，供给链上的库存有两种，一种是生产制造中的库存，一种是物流过程中的库存。与之相对应，供给链的不确定性主要表现在两个方面：一是衔接的不确定性。也就是企业之间(或部门之间)的不确定性。这种衔接的不确定性主要表现在合作性上，为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性。二是运作的不确定性。系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织治理不稳定和不确定性的根源。供给链的不确定性的来源主要三个方面：供给者的不确定性，生产者的不确定性，顾客的不确定性。4.3供给链治理实现策略供给链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供给商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构。“零库存”只是节点企业的“零库存”，而从整个供给链的角度来说，产品从供货商到制造商最终到达销售商，库存并没有消失，而是在企业间转移。在供给链治理环境下，供给链的各个环节的活动都应该是同步进行的，必须建立供给商治理用户库，这种库存治理策略打破了传统的各自为政的库存。供给商能够随时跟踪和检测到销售商的库存状态，从而快速响应市场的需求变化，对企业的生成状态做出相应的调整。从以下几个方面着手：1.信息化策略。要实现零库存治理，企业的信息系统必不可少。只有高效、完善的信息系统才能协助治理者完成对制造企业内部以及整个供给链系统中相关信息的收集、整理、分析和科学应用。供给链治理模式下，制造企业实现零库存过程中要关注市场的供需信息，分析市场供给、需求的变化情况，并对其做出快捷的反应。分析上游企业的供给情况以及生产能力、下游企业的需求情况及销售能力，了解消费者对生产的非凡要求，并做出相应的反应，不断提高企业自身的生产能力，以及专业化和特色化生产能力。应用各种必要的电子信息技术，实时把握企业的订单情况，不断完善企业订单驱动的生产方式。提高企业生产效率的同时，减少企业成本，增大企业利润空问，增强企业的品牌效益。2.盟友化策略。制造企业要实现零库存治理，必须得到其他组织的支持。这些组织主要有：信息支持系统、物流支持系统的单一供给系统。信息支持系统一般都是专业性比较强的信息治理组织，能够为制造企业提供所需的信息。物流支持系统是制造企业实现零库存治理的又一个主要支持环节，为制造企业完成准时化的原材料采购，以及产成品、半成品的及时出厂，真正实现制造企业的零库存。单一货源供给组织是制造企业实现零库存治理的要害，在传统的生产模式下。制造企业一般会选择多个供给企业，但是在供给链环境下，制造企业将逐渐转为寻找单一货源。供给链治理模式下，制造企业通过建立和这些支持系统的长期合作关系，与其建立长期的战略盟友关系，规划双方共同的战略目标，加强信息共享，实现时时、事事相互沟通与协调。3.整体化策略。供给链治理是一种集成的治理思想和方法，执行供给链中从供给商到最终消费者的物流计划与控制等职能。主张把不同的企业集成起来以增加供给链的效率，注重企业之间的合作，把供给链卜各个企业作为一个不可分割的整体，使供给链上各个企业分担的采购、分销和销售的职能成为一个协调进展的有机体。同样，供给链治理模式下制造企业的零库存治理也要求有整体性的意识。制造企业在追求自身实现零库存治理的过程中，还应该考虑到整个供给链系统的最优化，只有在不给供给链系统带来负面影响的前提下，制造企业实现零库存才具有现实意义。否则，建议企业选择其他的库存治理方法。4.再循环策略。企业零库存的实现是一个循环性的活动，而不是一次性的活动。企业不仅仅要实现零库存，更应该保持这种治理策略，进行不断的循环运作，不断纠错，不断总结经验，不断完善整个运作系统，实现零库存实施的再循环策略，从而实现企业零库存治理的可持续性，以追求更大的企业效益。4.4先进的供给链环境下的库存治理策略先进的库存治理策略强调的是整条供给链中各企业间的协作与系统优化。基于库存控制一体化、信息共享的基础上进行供给链库存治理，有效提高了供给链的透明度、响应度、正确度，所以这些治理策略在很大程度上能避开“牛鞭效应”带来的负面影响，真正从根源改善库存控制。1.供给商治理库存治理模式（VMI）。供给链流通环节中每一个部门都是各自治理自己的库存,各个供给链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同,因此不可避开地产生需求的扭曲现象,即所谓的需求放大现象。因此,一种新的供给链库存治理方法——供给商治理用户库存(VendorManagedInventory,VMI)应运而生,这种库存治理策略打破了传统的各自为政的库存治理模式,体现了供给链的集成化治理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性库存治理思想。供给商治理库存是供给商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行治理与控制。有的国外学者是这样定义VMI的：“VMI是一种在用户和供给商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供给商治理库存，这样的目标框架被常常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。”因此，供给商治理库存的优点在于：一方面它突破了企业间库存相互分割的模式，减轻了对供给链下游企业的库存束缚，使得下游企业可以大胆投入核心产品的研发；另一方面，供给商作为上游企业可能在库存治理方面更专业化，可以提供专业知识、技术、软件给下游企业，使下游企业减少存货的投资。2.联合库存治理模式（JMI）MI是为了克服VMI的局限性，更好的规避“牛鞭效应”而产生的。简单地说，JMI是一种在VMI的基础上进展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存治理模式。JMI体现了战略供给商联盟的新型企业合作关系，强调了供给链企业之间双方的互利合作关系。JMI将供给链治理系统进一步整合为上游和下游两个协调治理中心，库存连接的供需双方以供给链的整体出发，同时参加，共同制定库存计划，实现供给链的同步化运作，从而部分消除了由于供给链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供给链的库存波动。通过协调治理中心，供需双方需求信息共享，风险共担，因而起到了提高供给链的运作稳定性作用。3.协同式供给链库存治理（CPFR）CPFR的形成始于沃尔玛推动的CAFR，即利用互联网通过零售商与生产企业合作，共同做出商品猜测，在此基础上实施连续补货的系统。CPFR即是在此基础上加入供给链各企业共同的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）。CPFR是一种协同式的供给链库存治理技术，它同时降低销售商的存货量，而增加供给商的销售量。其最大优势在于可以及时正确的猜测由各项措施带来的销售波动，从而提早预备。5安徽海螺水泥股份有限公司零库存治理的应用5.1安徽海螺水泥股份有限公司简介安徽海螺水泥股份有限公司是一家主要从事水泥及商品熟料的生产和销售的公司，是目前亚洲最大的水泥、熟料供给商。截止2014年已进展到国内20个省市，近百家子公司，涵盖华东、华南、西北、西南各区域，同时也在印尼投资建厂。公司在华东、华南地区拥有丰富的优质石灰石矿山资源，含碱度低，碳酸钙含量高，为生产高品质低碱水泥提供了得天独厚的原材料；公司生产全部采用新型干法旋窑工艺技术，装备先进，实现了从矿石开采到码头装运的全程自动化控制，按照ISO9001国际质量认证体系进行质量治理和监控；依具完备的铁路、陆路及水路运输系统，形成了“熟料基地--水泥粉磨站”的专业化生产体系和庞大的市场营销网络。公司先后在××和香港上市，是一家A+H股的上市公司，海螺集团连续十年入围中国企业500强，以932.43亿元营业收入，荣列2014中国企业500强第147位，较上年的第165位迈进了18位。5.2“零库存”治理采取的的措施5.2.1采取设立寄售库的方式通过供给商在公司设立寄售库寄存常用物资的方式，来减少公司消耗物资的库存占有金额，有效盘活资金，保证生产物资所需。海螺水泥股份公司子公司已经遍布全国20个省市，设立了安徽省内基地公司和按地域及省为范围的皖北区域、××区域、××区域、××区域、××区域、广西区域、贵州区域、云南区域、川渝区域、陕甘区域等十大治理区域，公司在芜湖白马水泥厂设立了集团公司中心库，在各区域分别设立了寄售调剂仓库。主要通过与战略合作伙伴和长期合作渠道，通过签订寄售合同的形式，将各公司日常需要的物资有供给商寄存在海螺水泥各寄售仓库内，物资所有权归公司商，有海螺水泥寄售仓库所属公司负责日常治理，海螺水泥各公司根据月度计划需要，到寄售库进行领料出库，然后办理采购付款，定期双方进行库存盘点，每年对寄售物资品种清单进行优化，以满足各公司生产维修需要。大大减少了海螺水泥公司日常维修大额材料和备件的内部储备金额，基本实现了寄售类物资“零库存”治理。5.2.2采取交叉储备的方式公司通过实施各区域对库龄在6个月以上、占用资金较大、采购周期较长且有不可替代性的物资，进行交叉储备，实现区域子公司之间物资的共享。各子公司依据其所需进行调剂出库。5.2.3控制库存物资储备库龄公司建立了库龄管控机制，股份公司供给部2014年3月26日下发了《各类物资库龄分析考核标准》，标准适用于对生产和基建辅助材料、工矿配件库龄分析和考核，计算基准值为2014年1月1日库存数值。对6个月以上库龄物资治理提出了明确的要求和2014年度各公司利库目标。标准规定2014年1月1日以后新增6个月以上的库存物资，由子公司供给部门每月结合用料计划、请购计划、采购计划进行逐一核实，对因计划申报、采购有误、核库不到位导致的材料错买、多买等情况，应协调供给商退货。不含税单价超过2000元以上的物资无法退货，由相关部门或责任人以当期银行活期存款利率为基准，按照涉及金额进行测算赔偿，赔偿期限截止到物资正常使用或调剂使用。5.2.4调剂闲置物资海螺水泥股份公司供给部每月要求各子公司将月度采购计划和闲置物资清单一起申报上去，然后由供给部根据各公司采购需求计划和闲置物资情况，编制各公司之间相互调剂计划，由各子公司根据调剂计划落实调剂使用。以此减少采购资金的占用，降低生产成本。5.2.5建立先进的物资信息系统建立先进的物资信息系统，以子公司模块、股份公司总部模块进行综合治理。海螺水泥股份公司为了及时有效把握各公司物资采购入库、出库、库存情况，结合公司治理特点和需要，有海螺集团自动化所自行研发了现代化办公的物资信息系统，通过多年的使用摸索，进行了三次升级，现在各公司使用的都是第4代的物资信息系统，包含了计划治理、供给商治理、合同治理、仓库治理、业务治理、领料治理、货票治理、综合查询分析治理等，并且实现子公司和总部实时联网。5.3“零库存”治理取得的成效5.3.1寄售库的方式，实现库存金额最小化公司通过在芜湖白马水泥厂设立了集团公司中心库及十大治理区域分别设立寄售调剂仓库，在物资所属权不变的情况下，由海螺公司进行物资治理，各区域子公司依据自身的物料需求计划，到寄售仓库提货办理出库。这在很大程度上减少了各子公司的自身库存储备，减少库存资金的占用。5.3.2交叉储备方式，降低重复储备及优化储备结构公司将全国的子公司划分为不同区域，各区域内及之间采取交叉储备的措施，既可以最大限度保障生产需求，又可以最大化降低各子公司的重复储备，优化储备结构，实现库存金额最小化，减少库存储备金额。5.3.3控制物资储备库龄，降低闲置库存金额通过控制库存物资储备库龄，提高库存利用率和周转次数，保证库存物资的动态化，降低闲置库存金额。通过2014年度公司对物资储备库龄管控，取得了较好的治理效果，截止2014年7月31日，海螺水泥股份公司已投产运营的84家子公司6个月以上库存物资总额为3124万元，占月末实际储备的28%，同比2014年年初下降850万元，环比上月下降173万元。5.3.4调剂闲置物资，盘活闲置物资通过发挥集团综合调剂的优势。实现了公司之间的物资资源共享，盘活了闲置物资，降低了库存金额。减少了物资的重复采购，重复储备，减少了采