层次分析法在绩效考核中的作用

层次分析法在绩效考核中的作用1绪论1.1绩效考核在人力资源管理中的地位绩效考核是一种重要的人力资源管理活动，是企业人力资源管理中不可缺少的重要环节，是人力资源管理的重点所在。这是因为它自身具备以下重要功能:(1)绩效考核是人力资源管理中主要的控制手段通过考核，使工作过程保持在合理的数量、质量、进度和协作关系，使各项管理工作能够按计划进行.对员工本人来说，也是一种控制手段，使员工时时记准自己的工作职责，提高员工按照规章制度工作的自觉性。(2)激励功能考核对员工的工作成绩给以肯定，本身就能使员工体验到成功的满足，对成就的自豪感，由此调动员工的积极性。(3)标准功能考核为各项人事管理提供了一个客观而公平的标准，并依据这个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。不断地考核，井按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成事事按标准办事的风气，使企业的人力资源管理标准化。(4)发展功能考核的发展功能，主要表现在两方面。一方面是组织可以根据考核的结果，制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标，以推动企业发展；另一方面，它可以发现员工的长处和特点，根据其特点，决定培养方向和使用办法，充分发挥个人的长处，促进个人的发展。(5)沟通功能绩效考核提供了上下级之间交流的一个契机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司对他的工作期望。这样的沟通过程可以促使上下级之间更加目标一致，配合默契。(6)通过绩效考核提高员工的工作绩效，使员工明确自己工作中的成绩和不足，可以促使其在以后的工作中发挥长处，努力改善不足，使整体工作绩效进一步提高。总之，绩效考核是人力资源管理工作中一项重要的基础性工作。绩效考核工作的质量直接影响到企业人力资源管理工作的效果，进而影响到企业目标的实现。因此，有必要对绩效考核进行专门的研究。1.2绩效考核的概念及意义绩效考核，又称人事考核、绩效评估、员工考核等，是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的管理方法。简而言之，它是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。对大部分企业来说，如果能有效考核员工绩效，则不仅能掌握个别员工对公司的贡献或不足，更可在整体上为人力资源的管理提供决定性的考核资料。由于这个评价体系是非孤立的，非完全固定的，而是受多种因素影响和相互作用，一般将其称为“绩效考核系统(PAS)”(PerformanceAppraisalSystem)绩效考核对企业的各方面工作都有很大影响，因此一定要做到科学合理，否则将起到相反的作用。科学合理的绩效考核，对企业的发展有重要意义。(1)绩效考核是实现企业人力资源合理配，的前提对人的正确认识是充分发挥人的作用的前提条件。如果我们不考虑人的特点、能力，把精通专业技术的工程师安排作餐厅管理员，即使能开展工作，也一定不是合理的安排。通过绩效考核，预先对人有一个全面正确的判断，然后根据实际情况去安排工作，这为企业人力资源配置提供了依据。绩效考核的经济目的就是人力资源的合理配置，通过人与事的恰当配合，使事得其人，人尽其才，才尽其用。以合理经济的人力投入，获得最大的工作成绩和效益，从而使企业得到发展。离开了对工作中的人或人所做工作的正确评价，不可能让员工感到满意，也无法有效地配置企业的人力资源。(2)绩效考核是完成企业目标的组织保证随着人才的市场化，人员流动越来越频繁，优秀人才流失已成为困扰一些企业的难题。对人的考核评价往往决定着人的使用，同时也决定着人的去留。一个企业能否提供可以吸引人才的工作机会，己成为企业兴衰的关键。绩效考核的标准、目的，都是以企业根本任务为依据制定的，是以企业目标为出发点而又以完成这一目标为归宿和落脚点的。因此，绩效考核是企业目标得以实现的重要保证。(3)考核是提高企业经济效益的重要手段不同企业的区别在很大程度上在于人员的综合素质和人力资源是否合理使用。传统的人事考核没有把人作为一种资源来重视，而只是看作单纯的成本。以前企业对人力资源利用得很少，产生很不经济的结果。一方面，人力资源的费用是企业所提供产品或服务中的主要成本，劳动力的有效利用本身就能出效益;另一方面，人是企业各项活动的实施者和决策者，人的工作过程是创造效益的过程，有效地利用人力资源，提高企业效益，就要对员工进行科学地评价。企业的绩效考核过程同时就是企业的生产过程、经营过程，也是企业的发展过程，是与企业效益同步进行的，直接影响着企业的效益。综上所述，绩效考核是企业合理配置人力资源的基础，是完成企业目标的保证，是企业经济效益的源泉，是企业增强在市场竞争中竞争力、促进企业发展的关键所在。2绩效考核体系绩效考核是一项系统性的工作，是人力资源管理与开发的重要手段、前提和依据。本节根据人力资源管理的原理，对绩效考核整个体系进行分析研究。主要是从绩效考核的目的、原则、内容、程序、方法等方面来研究。2.1绩效考核的目的企业的绩效考核既是对单个员工的考核，也是对企业人力资源的总体驾驭和把握。从考核目的来看，可简单总结为:根据企业发展的整体要求，按照人力资源合理配置和利用的原则，通过对工作实事求是的考核，把人与工作的结合情况，及时、准确、完整的反馈给企业有关部门，作为晋升、提薪、奖励和培训的依据以约束和激励每个职工的行为，从而更好地组织企业的生产经营活动。(1)考核与工资奖金现代企业人员绩效考核与传统的人事考核相比，其考核的意义和内涵已大大扩展。不仅仅是作为工资发放的依据和一种事后的检查手段，而是一种行为约束和激励手段.因此，从更高的层次上，站在调控人员行为的高度上去运用考核手段己是必然。使得考核与工资、奖励在建立行为约束和激励机制的命题上达到高度统一，以便不断改善和提高职工在分配上的公正感和满足感。(2)考核与晋升所谓晋升，是指员工转入职责和职权更大，威信和声誉更高，所需要的知识、技能和经验更多，相应工资待遇更好的职务工作。把考核结果作为晋升的依据，有以下好处:第一，可以维持公道的信誉。按日常工作的需求进行以事实为依据的考核，按考核结果予以晋升，能够得到普遍认可。因为工作是客观的，工作要求是明确的，做好工作是可比的，对工作的日常考核是公开的。第二，使员工感到做好工作不仅是值得称道的，而且是令人偷快和振奋的，使考核在指导、帮助和教育职工做好工作方面发挥积极的作用。(3)考核与培训现代的企业应该是一种学习型的组织.培训是企业为员工提供学习机会、创造学习条件的重要手段.培训对提高员工工作能力、提高企业效益、塑造企业文化、优化企业形象等方面都具有重要的作用。为了达到培训的目的，需要把培训与员工的工作相统一，而考核则可作为培训与工作相衔接的中介。2.2绩效考核的基本原则在建立评估考核制度及实施评估考评时，必须遵循一些基本原则，这些原则既是评估考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源管理考核体系应满足的基本条件。公开和开放即建立公开性要求下的开放性评估考核制度。开放式的评估考核制度首先是评价上的公开和绝对性，借此而取得上下认同，进行考核。其次是评价标准必须是十分明确的，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通进行考核工作。反馈和修改即把考评后的结果，及时反馈给员工，好的表现加以肯定，发扬光大；不足之处，做出纠正和修改。在现代的人力资源管理系统中，缺少反馈的评估考核是毫无意义的，既不能使被评估人了解自己的长处，也无法了解自己存在的问题，更无法制定今后改进工作的措施和计划。没有有效的反馈机制的评估，无法实现现代企业人力资源管理开发的目的。定期化和制度化即定期对员工的能力、业绩和态度进行评价，并作为一项人力资源管理制度在企业内部实施。评估考核既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，也是对他们的潜力和未来行为表现的一种预测，因此只有科学的程序化、制度化地进行评估考核，才能真正了解员工的潜能，才能及时发现组织中存在的问题，从而实现组织的有效管理。可靠性与正确性可靠性又称信度，是指评估考核方法保证收集到人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个或一组人评价的一致性。正确性又称效度，指评价的标准要与某一工作岗位的工作直接有关，评价的结果反映被测者特定工作内容的程度。可靠性与正确性（即信度和效度）是保证评估考核有效性的充分必要条件，所以一个评估考核体系要想获得成功，就必须具备良好的信度和效度。而良好的信度和效度必须建立在明确的考核标准、考核尺度和客观、公正的评价者的基础上。可行性和实用性可行性是指任何一次测评方案所需时间、人力、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。因此，它要求在指定测评方案时，应根据测评目标，合理设计方案，并对测评方案进行可行性分析。实用性也称适用性，它包括测评工具和方法适用不同测评目的和要求，测评方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。2.3绩效考核的内容和程序2.3.1绩效考核的内容从绩效考核的内涵来看，绩效考核包括人员素质考核与工作业绩考核两个方面。素质考核涉及考核对象的性格、知识、技术和能力等；业绩考核一般包括工作态度考核和工作完成情况考核。工作态度考核是对员工进行工作时的态度所做的考核，它与工作完成情况的考核相关联；工作完成情况考核是绩效考核最基本、核心的内容，狭义的绩效考核只考核工作完成情况就是基于此考虑的。工作完成情况考核一般要从工作的最终结果和工作的执行过程两个方面来进行分析。一般而言，一个有效的绩效考核系统要对以绩为主的德、能、勤、绩诸方面进行全面综合测评，这与续效考核的内涵是一致的。但在实际应用时，可以根据考核的目的，对不同方面有所侧重。(1)品德在市场经济条件下，企业是自主经营、自负盈亏的实体。企业为了生存、发展，就要尽力实现财务利润的最大化。同时必须考虑到社会的利益，不能唯利是图，否则不会长久生存下去。这是从整个企业的形象来考虑的，而企业中每个员工的品德都会影响到企业的整体形象。对公正诚实、团结合作、廉洁奉公等品德进行考核，无形中是在向员工传输一种信息“企业需要我们具备什么样的品德？”。对企业文化的形成，企业形象的塑造都是极为重要的。因此，对品德的考核无疑是重要的。(2)能力能力考核是考核员工从事工作的能力，包括学识、技能等。在企业中有些人干得很出色，只是其所从事的工作十分简单；而另一些人干得不太出色，是因为其所从事的工作比较复杂，难度很大。显然不能据此就认为前者对企业的贡献大，后者对企业的贡献小。也就是说，单纯从工作完成情况来评价是不公平的。在企业中，一些困难复杂的职务工作，往往对企业的相对价值、相对贡献较大，并由工作能力较强的人担当。所以，能力考核也是绩效考核的一个重要内容。对一个企业来说，它不仅要追求现实效率，还要追求未来可能的效率，希望把本企业那些有能力的人，提到比现任岗位更重要的工作岗位上去，以便充分发挥其能力。因此，能力考核不仅是一种公平考核的手段，也是充分利用企业人力资源的一种手段。同理，把一个能力偏低的人调离其现职，用能胜任的人来替代，也有利于提高企业效益。这些仅凭考绩是做不到的。考绩只能说明一个人在现岗位干得如何，却不能说明现岗位是否适合他，这些都说明了能力考核的必要性。(3)勤传统人事考核中，称为态度考核。一般说来，一个人能力越强，业绩越好，但有时却不是这样。能力很强的人工作业绩一般，甚至比较差；能力不强的人也可以把工作做好。就是因为后者勤奋敬业，工作积极性较高，两种不同的工作态度导致两种不同的工作结果。由此可见，工作态度等旨在解释员工在履行工作过程中所表现出来的“情意”要素也必须列入考核的范畴。(4)业绩指工作完成情况，包括工作的数量、质量、效果等。一个组织的员工，尤其是管理人员，不管他采取什么形式，使用什么方法，关键要看其工作所产生的效果和结果。且工作业绩具有客观可比性，有利于实现考核的公平公正。从考核内容上来看包括岗位职责履行情况和岗位任务完成情况。考绩是绩效考核的核心内容，但业绩考核只是对员工履行职务工作的结果进行考核评价。而员工对企业贡献的大小并不单纯取决于其所担当工作的完成情况，岗位性质、工作责任等也是很重要的影响因素。因此绩效考核不能单纯考核业绩，还应考虑到其他因素。这也是本文在论述绩效考核内容及后文建立考核指标体系时的出发点.2.3.2绩效考核的程序绩效考核的效果很大程度上取决于考核系统的设计、考核方法的选择和实施过程的安排。一般而言，完整的绩效考核程序如图2-1所示，它包括以下步骤:(1)拟定计划绩效考核必须有计划地进行。首先必须明确考核的目的和考核的对象，再根据目的、对象选择重点考核的内容、考核的时间和方法。(2)技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作，其技术准备包括拟定、审核考核标准，选择或设计考核方法与工具、培训考核人员等内容。(3)收集信息资料能否收集考核信息成为考核是否可信和有效的前提条件。一般来说收集信息资料可以从以下途径获得:考勤记录，工作日记，生产报表，备忘录，现场视察记录，事故报告等。确确定考核计划建立绩效考核指标体系确定评估方法收集信息资料进行绩效的分析评价绩效考核结果的反馈绩效考核结果的运用图2-1绩效考核的一般程序(4)分析评价这一阶段的任务是要对员工个人或被考核群体各方面的绩效，应用一定的技术方法做出综合性的评价。(5)绩效反馈只做考核而不将结果反馈给被考核者，绩效考核便失去它极重要的激励功能。反馈的方式主要是绩效面谈，而在绩效面谈中要掌握一定的技巧。同时通过绩效反馈可以了解绩效考核效果，以便改进绩效考核方法，提高绩效考核水平。(6)结果运用考核不是目的。因此应当特别注意考核结果的运用。考核结果主要可以应用到以下几个方面:工资分配、奖励、股金、职务晋升或调迁、培训教育等。2.4绩效考核的方法2.4.1考核主体的选择考核主体的选择因为一个人在不同的时间、不同的场合往往会有不同的行为表现。所以要全面客观地评价一个人的德、能、勤、绩是比较困难的，为此应当从多方面收集有关的信息，实行“立体考核”。(1)上级考核上级尤其是员工的直接上级在绩效考核中居于特别重要的地位。因为员工直接向他报告工作，他对员工了解较多；他最了解组织对员工的期望，即考核标准；他所处的位置便于对下属进行比较，对员工的工作态度感受最深，因此应当十分重视直接上级的考核意见。但直接上级与考核对象朝夕相处，感情因素往往会影响考核的客观性，所以有时还需要更高一级领导的考核。(2)同级考核同级评定中最有价值的信息是协作精神方面的。但由于同级之间具有一定的竞争性，故所提意见的价值有限。外部人员的评定对于那些与外界有业务往来的员工的职业道德、工作作风的考核有重要意义。(3)下级评定对领导人员的工作作风和领导能力，下属很有发言权。但有碍于上级的权利和威信，或出于个人恩怨等，评定有可能缺乏客观性。故对下级的意见要注意分析，要强调事实依据。(4)专家评定对于一些比较复杂的、专业性强的考核项目，需要专家参与进行，以弥补其他几方面评价的局限性。(5)员工自评最关心员工成长的莫过于员工自身，而且其他方面的人员并不一定了解员工的全部情况。员工自评在考核其发展潜力方面意义较大。在实际考核中，考核主体的选择及组合应服从考核目的的需要。同时要求考核主体应该能对自己的评定结果负责，也就是说考核主体应当了解被考核者的情况，做到实事求是。在具体分析时，对各级考核主体评定结果的重视程度应视其掌握被考核者实际情况的多少有所侧重。本文在设计绩效考核模型时，结合公司实际情况，按照考核主体掌握被考核者情况的多少，对各考核主体的打分情况分别赋予了不同的权值，以使考核结果更加符合实际情况。2.4.2考核标准的建立考核标准绩效考核的标准是绩效考核的基础条件。当考核作为人力资源管理系统的一个组成部分进行运行的时候，考核必须从企业预期的成果上，从企业的总体目标和使命上，以及从企业经营战略和人力资源管理系统上，按照共同认定的、统一的价值标准对企业员工进行考核评价。绩效考核的标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三种。绝对标准是指通过对员工工作行为进行研究，建立员工的行为物质标准，然后将达到该项标准列入考核范围内，而不在员工之间进行相互比较。绝对标准的考核重点是以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。相对标准是指将员工间的绩效表现相互比较。也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被考核者按某种向度作顺序排名，或将被考核者归入先前决定的等级内，再加以排名。客观标准是指考核者在判断员工所具有的特质以及其执行工作的业绩时，对每项特质或绩效表现在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助考核者作评价。一般而言，一项有效的考核标准必须具有如下特征:第一，标准是基于工作而非基于工作者。绩效考核标准应根据工作来建立，而不管谁在做这项工作。每项工作的考核标准应该就只有一套，而非针对每个工作的人各定一套；第二，标准是可以达到的。绩效考核的项目是在部门或员工个人的控制范围内，而且是通过部门或个人的努力可以达到的。标准过高或过低都会削弱考核的功能；第三，标准是为人所知的。绩效考核标准对主管及员工而言，都应该是清楚明了的。如果员工对绩效考核标准概念不清，则事先不能确定努力方向。如果主管不清楚绩效考核标准，则无从衡量员工表现之优劣；第四，标准是经过协商制定的。主管与员工都应同意该标准确属公平合理，这在激励员工时非常重要。员工认为这是自己参与制定的标准，自己有责任遵循该标准工作，达不到标准而受相应的惩戒时也不会有诸多抱怨；第五，标准要尽可能具体而且可以衡量。绩效考核的项目最好能用数据表示，一般属于现象或态度的部分，因为抽象而不够具体，就无法客观衡量比较；第六，标准有时间的限制。绩效考核资料必须定期迅速而且方便取得，否则某些评估将失去时效性而没有多大的价值了；第七，标准必须有意义。绩效考核项目是配合企业的目标来制定的，所采用的资料也应该是一般例行工作中可以取得的，而不应该是特别准备的；第八，标准是可以改变的。绩效考核标准可以因新方法的引进或其他工作要素的变化而变动。绩效考核标准依据组织的战略而制定，标准可以有多项，每一项也有很明确的要求，但衡量绩效的总原则只有两条:是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。本文所设计的考核体系，充分考虑了考核标准的以上特点，在考核标准的设定上，对每项考核内容的考核标准尽量达到客观、明晰。对于那些以现象或态度为表现形式的考核内容，设定考核标准时充分征集了公司范围内员工的民主意见，使考核者与被考核者在标准理解上达成共识，对于那些能以数据形式表现的考核内容，在目标设定上尽量使标准的激励效用最大化。2.4.3考核方法的选择绩效考核方法直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否。考核方法有代表性，必须具备信度和效度，并能为人所接受。信度是指考核结果的可靠程度；效度是指考核达成所期望目标的程度。一项好的考核方法还应具有普遍性，并可鉴别出员工行为差异，使考核者以最客观的意见作考核。目前企业中采用的绩效考核方法差异很大，但总的说来，一般有以下几种：描述法属于传统的考核方法，分鉴定法和关键事件法两类。鉴定法就是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考核的方法。考核的内容、格式、篇幅、重点等均不受限制，完全由考核者自由掌握，不存在标准规范。通常将谈及被评估者的优点与缺点、成绩与不足、潜在能力、改进的建议及培养方法等。此法每篇评语各具特色，不分维度或任取粗略划分的维度；既无定义，又无行为对照标准，所以难做相互对比，加之几乎全部使用定性化描述，无量化数据，据此做出准确人事决策相当不易。但因为它明确而灵活，反馈简洁，所以至今仍颇受欢迎，在我国此法更是一种传统的考核方式。而关键事件法则要求对每一待考核人员保持一本绩效记录，由作考察并知情的人随时记载。所记载的事件既有好事，也有不好的事。所记载的必须是较突出的、与绩效直接相关的事。而不是一般的、琐细的、生活细节方面的事，所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判。最后还应明确事件的记录本身不是评语，只是素材的积累，但有了这些具体事实作根据，经归纳整理，便可得出可信的考核结论。从这些素材中不难得出有关被考核者的长处与不足，在对本人进行反馈时，不但有具体事实作支持而易于被接受，而且可以充实那些抽象的评语，加深被考核者对它们的理解，有利于以后的改进。比较法包括以下四种方法:①排序法，包括简单排序和交错排序。前者指由最好到最差依次对被考核者做出排序，后者则是先排出最好的，再挑出最差的，然后挑出次最好的，再挑出次最差的，直至排完。这种方法较容易操作，适用于技术要求较简单的工作；②代表人物比较法，这种方法最初为第一次世界大战期间美国陆军用以评定军官的方法。该法是先选择数人作为不同等级的标准代表人物，由此构成评价尺度，然后将其他人与此尺度中的人进行对比，据其与哪个人物最接近而确定其分值。此法的优点是标准客观，容易比较，但标准人物的选择往往非常困难，而且还会受到考核者的主观意识的影响；③两相比较法，是由考核者对每一个被考核人与其他被考核人进行逐一比较，并将每次比较中的优胜者选出。最后根据每一员工净胜次数的多少进行排序。这种方法适用工作绩效能够用数量来衡量的工作，这样才能开展两相比较；④强制分配法，此法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。这种方法适用于工作绩效难以通过数量来衡量的工作。特别要注意各个职位的区别，不能将比例统一划定。目标管理评定法目标管理评定法所依据的是著名的目标管理过程。在西方国家，目标管理已作为许多公司的一种制度，其目的在于结合职工个人目标与公司组织目标，以改进公司绩效考核，激励和培训职工等。实施这种评定方法的过程非常类似于主管人员与员工签订一个合同，双方规定在某一具体的时间达到某一个特定的目标。员工的绩效水平就根据届时这一目标的实现程度来评定。在实施目标管理的企业中，员工绩效考核采用目标管理评定法较为可行。由于管理者与被管理者都清楚自己的目标和组织的总目标，并且每个人的具体活动都被统一到组织目标上来。因此有助于组织目标的实现。同时，由于每个人都知道自己的目标，因而对自己完成目标的情况也很清楚。实行目标管理评定法的目的在于通过各级目标的制订、评估、鉴定、实现，激发全体成员的愿望和热情，使其发现自己为组织实现目标而工作的价值和责任，并在工作中实现自我控制，从中得到满足感，更好地为实现组织目标做出自己的贡献。此法的不足之处在于:①这种评价方法没有为管理人员提供在员工之间进行相互比较的依据；②目标设定的本身是一个非常困难的问题；③当市场环境在目标设定后发生意外的变动，将影响到员工目标的完成情况。量表考核法此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表可实现量化考核，而且操作简洁。它利用一系列标准化的量表进行考核评价，将一定的分数分配给各项考核因素或指标，使每项考核因素都有一个评价尺度，然后由评定者用量表对考核对象在各个考核因素或指标上的表现情况做出评判打分，最后汇总计算出总分，作为考核对象的考核结果。量表法的形式有多种，包括对照评价法，行为锚定测评法等。量表法需要较多准备与设计工作。它的准备工作首先是维度的选定。维度应当力求纯净，即只涉及同一性质的同类工作活动，必须可以明确定义，可以取行为作基础，也可取品质，但必须是能有效操作化的。其他的考核方法还有很多，例如情景模拟法，强制选择法，欧德伟法等。这些方法大多依据组织行为学的科学原理，有比较好的考核效果，但是操作复杂，不适合人数较多的考核工作。以上分析了主要的绩效考核方法。虽然方法很多，但每种方法都有各自的局限性，没有任何一种单一的考核方法能完全满足管理上的要求。在实际应用时，往往是综合多种考核方法的优点、特点而进行，以提高考核的信度和效度。3徐州装载机厂绩效考核的现状和分析3.1徐州装载机厂概述徐州装载机厂始建于1949年8月，从事汽车修理行业。1951年工厂被市委机关收购后，经过社会主义改造，主业不断变换，厂名几经更改，二十世纪七十年代重点生产农牧机械，是国家机械委重点骨干企业。1983年开始生产工程装载机，成为国家机械委定点生产装载机的专业化工厂。1989年徐州重型机械厂、徐州工程机械厂、徐州装载机厂、徐州工程机械研究所即“三厂一所”实行强强联合，徐州工程机械集团有限公司宣告成立。徐州装载机厂成为徐工集团核心层骨干企业。55年来，徐州装载机厂为国家社会主义建设，特别是对农牧业、公路、铁路、港口、石油、矿山、机场、西部大开发等基础设施建设，提供了大量现代化技术装备，做出了突出的贡献。企业也伴随着国家的进步而不断发展壮大。徐州装载机厂位于历史名城徐州，地处苏鲁豫皖四省交界处，自古为兵家必争之地，商贾云集之所，战略位置、经济地位极为重要，素有“五省通衢”之称。清代有诗云：“彭城（徐州）自古列九州，龙争虎斗几千秋。”“三片平原，三片山，黄河故道一高滩”彰显徐州独特的地理风貌。现已成为淮海经济区中心城市，我国重要的交通枢纽城市，京沪、陇海两大铁路干线在此交汇，公路四通八达，亚欧大陆桥在此通过，京杭大运河傍城而过，徐州机场——观音机场与京沪等多个省市通航，东邻开放港口连云港，水、陆、空运输极为便利。徐州装载机厂老厂区位于徐州市西区矿山路，西接徐商公路，新厂区位于徐州市金山桥经济开发区，全部占地面积36.4万平方米。2003年底，全厂职工1218人，各种专业工程技术人员480余人，各种生产设备526台，其中特种设备32台。2003年底拥有固定资产原值31715万元，净值21051万元。全厂设有处室13个，6个分厂。徐州装载机厂建厂55年来，经历了私营、国营和股份制三种所有制形式，完成了工厂的再建和多次的扩建改造。近几年又在徐州市金山桥经济开发区新建了两条装配流水线、零部件焊接线、增添了焊接机械手、数控加工中心、数控切割机、等离子切割机等多种现代化设备，改造了落后的工艺装备。金山桥技改使工厂的面貌发生了翻天覆地的变化。从只有18人的小手工作业，发展到固定资产原值31715万元，净值21051万元的国内较大规模的装载机制造厂。从只能从事汽车、拖拉机修理发展到能够生产柴油机、拖拉机、系列装载机和推土机的专业化企业。目前徐州装载机厂的产品分为两大系列70余个品种。KLD85Z型、KLD95ZⅡ型、SL4610型、883型、LW820G、机器人化装载机填补了国家空白。徐装厂的产品从1987年2月开始走出国门，率先进入美国市场。15年来产品已出口至亚洲、非洲、美洲、欧洲等世界各地。并针对各地不同的地理、自然环境，开发研制了能够分别适应高原、高温、沙漠、森林等严酷工况条件的各类产品，不仅为我国现代化建设、西部大开发提供了优良的装备，而且为国家赚取大量外汇。徐州装载机厂依托徐工集团和徐工科技的强大优势，依托金山桥生产制造基地，以改革为动力，在今后的征程中，必将实现新的更大的跨越。3.2徐州装载机厂人力资源管理现状及绩效考核方式3.2.1徐州装载机厂的人力资源管理人力资源配置过去叫劳动力调配，这项工作一直由劳工科承担。机构改革后，劳工部门几易其名，后称人力资源处，负责全厂的人力资源配置，劳动管理、工资管理、职工福利、劳动保护和人员培训等工作。技术处信息管理办公总师办生产处物流中心财务处办公室下料分厂结构一分厂结构二分厂总经理人力资源处根据生产经营需求，把适合于生产经营的人力资源安排到适当的工作岗位，并确保其适应岗位需求。为做到人尽其才，人力资源处负责对各管理岗位人员进行培训，对管理岗位、工人岗位进行岗位描述，确定岗位人员的任职资格要求，做好各管理部门负责人的选聘工作（过去为任用制），在确定部门负责人的基础上，对一般管理岗位技术处信息管理办公总师办生产处物流中心财务处办公室下料分厂结构一分厂结构二分厂总经理人力资源处负责制订员工绩效考评标准，各部门按考评标准实施考评。人力资源处根据考评结果实施奖惩兑现。对考评不及格、不适应岗位要求的进行下岗培训、转岗培训或淘汰。以此建立起激励约束机制。1996年，公司结合现代企业制度改造，深化三项制度改革，推行以同工同酬、逐级考核，工效挂钩的“全额岗位工资制”。制定以各部门“标准采购处图二、徐州装载机厂管理机构图性工作”为主的考核方案，引入岗位描述，360度考核的人力资源管理理念。结合企业制度建设，流程再造，建立起下级服从上级，管理工作透明化，不依赖于任何人运作的现代企业人事管理制度。逐步形成徐州装载机厂职工大局意识强、服从领导、热爱学习、自觉工作、不依附于人的特点。2001年公司人力资源管理项目获江苏省现代化管理成果二等奖。2003年，工厂进入金山桥新厂区后，建立起了比较完备的、适应现代化企业制度的人力资源管理体系规划。2.2.2徐州装载机厂的绩效考核体系考评的种类、时限和范围为了使考评工作简便、有效，根据考评的目的、作用不同，考评的种类、时限、内容和范围也不同。徐州装载机厂人事考评的种类和时限等要求见下表：表3-1考评的种类、时限和范围序号项目内容1月度工作序号项目内容1月度工作考评每月一次当月底次月初工作业绩工作态度确定月度工资奖金全员2综合考评每年一次本年底次年初工作业绩工作态度工作能力确定薪酬、人事调整、培训等全员3评不定期考评视考评的目的用途视需要视考评的目的用途人事调整、培训等个别员工定定定考评的内容考评的整体内容包括工作业绩，态度行为和工作能力三方面。工作业绩：员工对组织要求目标（任务）的完成情况，即工作结果的优劣。一般考评工作质量和数量两方面，是确定报酬的主要依据。态度行为：指员工在工作中的态度、行为表现情况，是决定报酬、培训时应考虑的因素。工作能力：员工在一定时间内工作中表现出的实际工作能力和发展潜力，是对员工担当的职务与其能力是否匹配做出的评价，即胜任工作的程度，是人事调整和培训的主要依据，也是决定报酬因素。考评的程序和方法确定考评项目：确定考评项目的基本原则是，公司对该岗位员工要求什么就考评什么。各级管理者必须按照这个原则要求，选择并确定考评项目。制订考评项目标准和评分考评项目标准是组织对考评项目的指标或要求提出的规定，包括达到程度的绩效等级划分，考评项目标准有定量标准和定性标准两种。绩效等级共分五级：优秀、良好、好、较差、差。具体的考评项目见下表。表3-2考评项目标准工作要项工作要项或考评项目绩效项目领导干部一般员工工作业绩考核计划（目标）任务及完成情况1产量、销售收入、工作项目要求及完成情况。2质量、成本、利润、应收账款等指标完成情况。计划工作任务及完成情况1工作数量（项目）、要求及完成情况2工作质量要求及完成情况。职层续续表3-2态度行为考评1使命感2全局观念3原则性4工作作风5廉洁性6品德职业道德1遵章守纪2勤勉敬业（积极性、主动性）3责任心、原则性4团队精神（团结合作，服从组织指挥）5品德、职业道德工作能力考评1知识水平2计划组织能力3决策、决断能力4驾御控制能力5内外协调能力6创新能力1业务知识水平2处理业务能力3理解创新能力依据是公司对不同岗位人员的不同要求。各类人员绩效项目标准分类占考评总分的比例见下表：表3-3各类人员绩效项目标准分数占考评总分的比例（权重）参考表人员类别人员类别绩效项目占考评总分的比例（权重）管理人员技术人员工作业绩态度行为工作能力%50%2030%营销人员有定额的生产人员工作业绩态度行为工作能力60%%2020%辅助人员用户服务人员服务人员工作业绩态度行为工作能力30%50%20%一般将考评项目标准分按优秀-1，良好-0.8，好-0.6，较差-0.4，差-0.2的比例，在各考评等级中分配。综合确定考评总分。对年度考评等综合类考评，在多方面人员作为执考者参与考评的情况下，需对各执考者的考评打分进行综合，确定考评总分。各类考评者评分占考评总分的比例规定见下表：表3-4各级考评者评分占考评总分的比例考评者考评者单位主管直接上级（分管领导）下级同级相关业务人员权重合计评分权重20%40%20%10%10%100%确定考评等级的方法：预先划定考评等级法，就是在实施考评前，预先划定五个考评等级的分数区间，得出考评总分后，对应确定考评等级；排序法，考评总分确定后，将被考评者得分由高到低排序，按比例确定被考评者的考评等级及各考评等级的人数。2.3徐州装载机厂绩效考核中存在的问题(1)考核目的模糊考核的目的，是绩效考核的核心问题。考核的目的实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的目的直接影响到考核的实施，目的的不同必然带来实施方法上的差异。徐州装载机厂在绩效考核目的的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，从管理高层到一般员工，只是为了考核而进行考核，结果是考核流于形式，没有实质性作用，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的精力和人力、物力，结果不了了之，不管是表现优秀的员工还是表现较差的员工都未能从绩效评估中获得有利于自己改善今后工作的帮助。(2)企业内部没有形成有效的人力资源管理机制绩效考核工作作为现代企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核又为进一步完善其科学的人力资源管理起到改进作用并成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。正如上面所讨论到的，徐州装载机厂的人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段，在宏观层面上，即现代人力资源管理理念、制度、模式方面，以及微观方面，即现代人力资源管理的规范化技术方面，都处于较低水平，在这样薄弱的基础上建立一套行之有效的绩效考核系统确实不易，只有在人力资源开发和管理机制逐步完善的基础上，才能使绩效考核真正起到其应有的作用。(3)工作分析、考核标准不到位企业内部的一些专业技术人员以及管理人员的工作是考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施上有一定的难度。但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司开发设计系统和市场系统为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责以及其行为表现有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，进行较科学的自评和接受考评。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。(4)考核者和被考核者对绩效考核没有达成共识让绩效考核思想深入员工(这里既有考核者，也有被考核者)心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。考核不是为了考核而考核，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那考核的结果可想而知。(5)人力资源部门没有发挥其应有的作用人力资源部在绩效评估中至关重要，具体而言，其主要作用有:拟订评估的目的要求和评估标准、评估程序、为评估者提供专业培训以及监督和评价该系统的实施，这几项内容构成了绩效评估体系的基础。徐州装载机厂由于缺乏绩效考核方面的专业人才，在实施考核的过程中没有起到监督和指导作用，特别是缺乏对评估者的培训。由于在以前的年终考核中，评估者只是简单或凭印象地对被评估者填写评语，大家都知道这样的评语对于被评估者来说是无关紧要，因此并不需要花太多的心思和精力，而新的绩效评估制度赋予了评估者更多的权利和责任，也需要更多的专业知识和技巧，但是在新制度推出以后，人力资源部门并没有组织评估者的专业培训，只是简单地把优秀员工和基本称职员工的指标下达到各个部门，这才导致了各个部门在确定10%基本称职人员过程中采取了各自为政和凭印象等不科学的手段。3绩效考核模型的设计绩效考核实质上是对企业员工绩效所进行的综合评价。从绩效考核的程序来看，综合评价构成了整个程序的主体。我们在前一章论述的内容主要是按照绩效考核的程序，逐个环节地讨论了整个考核体系的方方面面。本章则是对前章所讨论的考核体系加以综合抽象，在考核方法上引进技术性分析，构建绩效考核的模型，对此做出系统分析。3.1绩效考核模型要提高绩效考核的信度和效度,就必须了解绩效评估的各种影响因素及其相互关系。考核模型揭示绩效的成分和影响评定结果的各因素间的相互关系,以及寻求有效的绩效评估途径。国内外有很多关于绩效的考核模型，每一种都是经过仔细研究得出的针对特定对象的成功模型，但由于针对对象和时代的进步，每种都有或多或少的不足，以下介绍两种针对不同对象的绩效考核模型。3.1.1Hunter的绩效评估模型Hunter于1983年通过对以往4个军队研究和10个民间研究的相关数据的通径分析，提出了下级的一般心理能力(认知能力测试)、职务知识(对事实、原理等的书面测试)、工作样本绩效(重要工作任务的模拟测试)影响职务绩效的上级评估(行为定位评定量表)的因果模型。职务知识一般心理能力M=0.56C=0.53M=0.13C=0.26M=0.10C=0.21工作样本绩效M=0.55C=0.66M=0.30C=0.31上级评估图三Hunter的绩效评估模型图中,M表示用军队数据得出的通径系数；C表示用民间研究数据得出的通径系数该模型表明：(1)下级的职务知识和操作能力(由工作样本绩效所测量的)对上级评估有直接影响，但职务知识的影响大于操作能力的影响；职务知识还通过工作样本绩效间接地影响上级评估；一般心理能力主要是通过影响职务知识获取而间接地影响操作能力和上级评估，但对操作能力的直接效应较小。(2)军队研究和民间研究的分析结果有重要的差别。在军队的绩效评估模型中，一般心理能力对工作样本绩效的直接效应以及工作样本绩效对上级评估的效应都只是民间绩效评估模型中的一半(在职务知识保持恒定的情况下)。对此有两种解释,一是因为军队强调程序化的职务知识和操作以及全面细致的训练,而不太重视自主性和创造性；二是认为军队中的上级较难确切地观察下级的工作绩效。3.1.2双要素二维四象限考核模型30学术优秀综合优秀临床优秀学术欠缺45学术很欠缺YX拙劣临床很欠缺图四二维四象限考核模型模型说明：双要素二维四象限模型是用于对医院员工进行考核的。X轴为学术要素得分，Y轴为临床要素得分。A、B元素的打分标准为：A元素：①、病房管理：每份嘉奖加1分；每份处罚-1分。市局级嘉奖加1分；每一项临床差错-2分；每一项医疗事故-3分。②、手术数量：每增加1台手术加0.5分；每减少1台手术-0.5分。③、手术质量：按医师临床职称不同分别评分。B元素：①、教学贡献:指教学评语、教学论文、教学嘉奖等。②、发表一篇论文后，一类刊物和专业著作每增加一篇论文加l分，二类刊物每增加一篇论文加1.5分，国际刊物每增加一篇论文加2分。③、每一项课题增加1分。④、科研获奖情况：每一项局级奖加l分，每一项部级奖加2分；⑤、年毕业研究生量：每一名硕士研究生加0.5分；博士加l分。⑥、国内学术任职:常委、理事或主委、主编2分。⑦、国外学术任职:常委、理事或主委、主编3分。评价结果说明：①、综合评分在第1象限，且综合分值>40分者为优秀，角度<30沙者为学术优秀，>60者为临床优秀，在30-60之间者为综合优秀。②、综合评分在第2象限者为学术欠缺，角度<45者为学术很欠缺。③、综合评分在第4象限者为临床很欠缺。④、综合评分在第3象限者为拙劣。上述两种模型都有各自的优点，也是在各自适用领域内常用的绩效考核模型。但像徐州装载机厂这样的大型机械厂，对员工的考核要考虑的因素很多，要建立的考核指标也很多，所以它应该有自己特有的绩效考核模型。我们应该着手建立针对全体员工的绩效考核指标。3.2绩效考核指标体系的设置根据绩效考核的内容:品德、能力、勤、业绩，我们分别用若干项指标对每项考核内容进行解释说明，并作为整个考评体系的指标。对各项考核指标的设置，要考虑到考核对象的特点。考核对象不同，考核指标也是不一样的。例如考核管理干部与一般员工时，同是考核能力，对一般员工考核的可能是操作、技术能力；而对管理干部而言，则更可能对其领导能力进行考核。在对绩效考核内容进行分析的基础上，结合公司的实际需要，我们按员工、机关管理人员、基层管理人员和基层操作人员设置考核指标体系，分别进行考核。从通用性的角度考虑，本文以员工的考核为例，对整个考核的操作过程进行说明。以前我们对员工的考核，主要是在对本人调查了解的基础上，结合同级、下属、上级评价，其形式主要是个别访谈，小型座谈等。这种考核方法操作简单，但在实践中暴露出了以下弊端:(1)主观随意性没有严密的制度规定，无统一的标准或精确的解释，随考核人员的印象来掌握。在这种考核方法下，人缘较佳的干部，即使在工作中开创不了局面，评价结果也不会差到哪里。就是因为评价过程中掺杂了个人感情因素，使评价结果缺乏客观性。(2)考核手段单一、科学性差基本上不使用量化测评工具，调查时抽样不随机，结果信度无保证。这种考核制度在推行现代企业制度的公司中，严重束缚了人力资源开发与管理工作的发展，对这种考核制度的改革已是势在必行。在对绩效考核内容进行研究分析的基础上，对干部素质进行了多维度、多层次的分解，经过反复论证，设定如下的员工考核指标体系。第一层指标第三层指标公平公正第一层指标第三层指标公平公正思想品质诚实正派诚实正派集体荣誉感工作作风能力技术能力业务知识工作经验运用技能人事能力交际能力共事能力领导能力规划决策组织协调开发能力勤纪律性工作态度积极性责任心事业心业绩岗位责任目标任务3.2.1指标设置说明（1）品德这里的德主要指的是精神和品格。管理干部在实施管理过程中，其个人所拥有的精神和品格是极其重要的，它直接影响到企业的文化、员工的士气、单位的管理和发展。①、思想品质主要用以下两个指标来衡量：①公平公正：主要指在处理各种问题时，能否坚持原则，以公平公正的态度去面对问题、解决问题。例如，对待员工一碗水端平，公平、公正、客观地评价一个人、一件事，不带个人感情色彩，不受其他方面或人为的干扰等；②诚实正派：指干部在实施管理过程中，能否做到实事求是、廉洁奉公，不争权夺利。诚实正派是取得下属信任的标志。如果管理干部不能取得下属的信任，在其所属部门内就会出现阳奉阴违、不服从上级精神或指示，无法将部门团结起来的现象，最终影响到工作的结果。②、集体荣誉感指以公司为重，为公司着想，服从大局，维护公司利益。在实际工作中，经常会出现个人利益与公司利益、部门利益与公司整体利益出现矛盾的时候。这时就需要部门领导克服本位思想，做到公司利益高于其他利益，坚决维护公司的利益。②工作作风指工作中发扬民主精神，处事果断，守时守信。员工的工作中涉及到很多具体的事务，需要下属的直接配合。这就需要在工作过程中积极发扬民主精神，集思广益；同时在民主的基础上，果断决策，以抓住最有力的解决问题的方案。守时守信也是管理干部必须具备的工作作风，做到这一点，充分显示了管理于部对他人，尤其是对下属的尊重，同时也树立起自己的形象。（2）能力这里主要指员工的技术能力、人事能力和领导能力。具体来说应该有以下几种能力：技术能力包括：①业务知识：指对其从事工作的相关理论知识的理解与掌握。理论对实践具有指导作用，而拥有相关知识则是实现这一指导作用的前提；②工作经验：指对其所从事工作相关经验的积累、总结。丰富的工作经验可以弥补理论上的不足，增强其在工作过程中处理例外问题的能力，并能预见到工作中可能出现的新情况；③运用技能：主要指对相关办公工具运用的熟练程度。随着科技的发展，办公工具显示出越来越强大的功能.对办公工具的熟练运用，可以有力地提高办公效率和办事效率，为企业创造无形的效益。人事能力包括：①交际能力：指能否在本部门内进行有效的沟通交际。如将领导班子的意图和自己的想法让下属知道并让他们明确公司的总目标和分阶段目标;能否在公司的各部门之间进行有效的沟通，如将本部门和有关部门的有关事务、业务等及时同这些部门交流、了解情况并及时调整，能否与上级以及外部有关部门、单位进行有效的沟通。这样做可以让被沟通的单位、部门了解你并能帮助你；②共事能力：指能否与上级、下属、同事、不相隶属单位及其成员合作共事，圆满完成本部门工作。在现代社会中，越来越强调一种合作共事的能力。因为与过去相比，现在的工作业务趋向于技术复杂性加大，或是由于工作环境的日益复杂及不确定性程度的提高，一个人单打独斗并不是明智之举，合作共事可以降低工作本身的复杂性，减弱环境的不确定性，提高工作的效率。领导能力包括：①规划决策能力：指工作过程中统筹规划、科学决策、创新应变的能力。系统考虑全局、科学地进行决策，而不是想当然，一拍脑门就决定。同时在管理中出现新思维、新方案，而不应是因循守旧，一切都按“上面怎么说，我就怎么做，这样就不会出错”的思路去运作；②组织协调能力：指工作过程中，合理地进行组织、协调，高效率地完成本部门工作；③开发能力：指工作过程中激发下属潜能，培养下属能力，给下属提供锻炼机会。在实施管理的过程中，主动去发现下属的想法、行动，关心其发展情况，告诉他们怎样去发展自己，并且在部门的机制上下功夫，努力建立能促使下属发展和施展才华的舞台。（3）勤勤包括干部的纪律性、工作态度和事业心。纪律性自觉遵守公司各项规章制度，严格要求自己和下属。榜样的力里是无穷的。作为员工，能起到表率、带头作用，大部分员工都会做好.纪律是工作的保证，严格纪律是加强管理的重要手段。工作态度包括：①积极性：指工作热情饱满，积极主动贯彻上级下达的精神、任务，勤于思考工作问题，不能只是形式上的勤快、积极：②责任心：指对本职工作兢兢业业，带领下属优质优量完成本部门工作。工作过程中，不仅追求数量上的完工，更要追求质量上的完工。优质优量地完成工作是责任心的充分体现。事业心品德a1能力a2勤a3业绩a4思想品德b1集体荣誉感品德a1能力a2勤a3业绩a4思想品德b1集体荣誉感b2工作作风b3技术能力b4人事能力b5纪律性b7工作态度b9事业心b8岗位职责b10目标任务b11公平公正c1诚实正派c2业务知识c3工作经验c4运用技能c5领导能力b6规划决策c8组织协调c9开发能力c10积极性c11责任心c12总目标（4）业绩中层干部的管理工作，不管其采用什么形式，使用什么方法，其管理的效果最终会体现到他的工作业绩上。对工作业绩的考核从两个方面进行：岗位指责履行情况这是依据实际工作中各个岗位的职责说明以及有关工作标准来考核的。具体应考虑被考核者对该岗位工作需要从事活动的完成情况。目标任务完成情况这是依据公司的目标管理工作，对公司总目标层层分解，落实到各个部门及部门内的员工。在实施目标管理的企业中，考核员工的目标任务完成情交交际能力c6共事能力c7图五指标体系结构图况，就可以根据总目标分解到其所在部门的目标来考核。由于员工对整个部门的活动负责，因此可以用部门目标完成情况来给员工打分。以上介绍了整个指标体系的内容和设置情况。与传统的人事考核指标相比，本指标体系对德、能、勤、绩进行了具体的定位，不再是空洞的，不易感觉的概念、思想和主义，具有较强的可操作性。表3-2考核目的与考核内容参照表考核目的考核目的考核内容品德能力勤业绩评选先进★☆★★能力△★☆★选拔后备干部★★★★技术骨干☆★★☆奖励△△☆★晋升职称☆★★★各级领导考评★★★★薪资评定或提升△★★★（注：★——重要；☆——较重要；△——不太重要）3.3确定评价指标权重方法在综合评价中，确定权重的方法很多：有专家调查法、集值迭代法和层次分析法。3.3.1专家调查法专家调查法又叫德尔菲法.这种方法是通过把调查表发给选定的专家，由专家用匿名的方式给出自己的评价结果，收到专家的反馈结果以后，进行分析比较，对意见不一致的部分继续重复上述过程，直到最后得到众位专家比较一致的意见。这种方法比较易于操作，但费时，费力，不适于变化频繁，需要迅速反馈的评价项目。3.3.2集值迭代法设Xx,x,,x为评语集指标：现有L位专家，让专家k在评语集X中任意选重s(1sm)个指标，这位专家k如此选取的结果则是指标集X中的一个子集X(k)Xk,Xk,,Xk，k1,2,,s 1 2 s作集函数1,xxk(x)j 式3-1k j0,xjxk记f(x)ju(x)式3-2j k jk1将f(x)归一化后，即得该指标的相对应的权系数为；jf(x)w j 式3-3jmf(x)jk13.3.3层次分析法AHP(AnalyticHierarchyProcess)是一种经常使用的多准则决策方法。它把一个复杂问题表示为有序的递阶层次结构，通过人们的判断对决策对象、方案、行为的优劣进行排序。步骤如下：首先，把复杂问题分解为用元素表示的各个组成部分，把这些元素按属性不同分成若干组，以形成不同层次。同一层次的元素作为准则，对下一层次的某些因素起支配作用，这种从上至下的支配关系形成了一个递阶层次；其次，运用配对比较法，对各相关要素进行两两比较评分，可得若干两两比较判断矩阵；第三，计算单一准则下元素的相对权重。这一步要解决在准则c，下，几个元素A,A,A，凡排序权重的计算问题，并进行一致性，进行综合运算1 2 n和层次总排序。为了获得层次目标中每一指标或测评对象对于总目标的绝对权重，必须进行各层次的综合计算，而后对绝对权重进行总排序。设对某一评价对象的某一指标各层次评价的相对权重分别为W、W、iijW则该评价指标的相对权重W（i）=WWWijk iijijk3.3.4采用层次分析法的优点适应性用AHP法确定权重，输入的信息主要是决策者的选择与判断，决策过程充分反映了决策者对问题的认识，加之很容易掌握这种方法，这就使以往决策者与决策分析者难于互相沟通的状况得到改善。决策者直接参与权重确定，大大增强了权重的有效性。实用性该方法不仅能进行定量分析，也可进行定性分析。它把决策过程中定性与定量因素有机地结合起来，用一种统一的方法进行处理。系统性系统分析是当今一种必需的决策分析方法。系统分析的思想要求把分析对象看作一个整体；另外，系统分析思想要求把系统分清层次。任何复杂系统都具有一定的层次结构，下层因素受到上层因素的支配，反过来上层因素又要受到下层因素的影响。而“AHP”方法的思想基础与系统分析的原则是一致的，它要求决策者在对问题进行决策分析时，先要将分析对象的诸因素建立起彼此相关的层次递阶系统结构。4用层次分析法确定指标权重4.1层次分析法的基本原理4.1.1判断矩阵的方法是层次分析法的基础判断矩阵是由对同一准则下的元素作两两相对重要性比较得出的判断。在作相互比较时，一般采用的相对重要性的比例标度，见表4-1所示.表4-1相对重要性比例标度相对重要性的权相对重要性的权数定义解释1同等重要对于目标来说两个活动的贡献是等同的3一个因素比另一个因素稍微重要经验和判断稍微偏爱一个活动5一个因素比另一个因素明显重要经验和判断明显偏爱一个活动7一个因素比另一个因素强烈重要一个活动强烈地受到偏爱9一个因素比另一个因素极端重要对一个活动的偏爱程度是极端的2、4、6、8上述两相邻判断的中值上述非零的倒数如一个活动相对于另一个活动由上述的数目(例如3).那么另一个活动相对于第一个就有倒数值(l/3)假设有n个方案，C.C，„，C给定一个准则，利用相对重要比例标度方案， 1 2 n对元素C和C作相互比较判断，便可获得一个表示相对重要度的数学a。同理，i j ij所有元素都作完两两比较后，构成n阶矩阵 a a aAa1121a1222a12nn式4-1 矩阵A就被称为判断矩阵由相比的，很明显a>0,a=1/a,a=1,i、j=1，2，3，„„，n式4-2ij ij ji ii4.1.2通过特征根方法求解特征根法在具体运作时用几何平均法，其原理如下：对n阶判断矩阵 a a aAa1121a1222a12nn式4-3 先按横向将各元素连乘几方也求各行元素的几何平均值：1bnan，i=1，2，3„„，n式4-4 i ijj1再把b归一化，即求得指标C的相对权重系数. i ib/nb式4-5i i kk14.1.3判断矩阵的一致性检验对于判断矩阵而言，理想的判断矩阵应满足一致性条件，然而由于受专家知识水平和个人偏好的影响，现实的判断矩阵往往很难满足一致性条件。特别是当n较大时，更是如此。对于这种非一致性判断矩阵，为保证其排序结果的可信度和准确性，还必须对其判断质量进行一致性检验。衡量一致性程度的指标叫做一致性指标，用C.I.(ConsistencyIndex)来表示。C.I.=maxn，1n(A)i式4-6n1 maxni1 i其中(A)是A中的第i个元素iC.R.=C.I./R.I.式4-7R.I.的具体取值与矩阵阶数的关系如下表所示：表4-2矩阵阶数与R.I.的具体取值矩阵阶数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 R.I. 0 00.520.891.121.261.361.411.461.49当一致性比例C.R.数值较小时，判断矩阵的一致性可以接受，当一致性例数值较大时，判断矩阵应作适当修正。一般一致性比例以0.1为临界值，但在实际应用中，一致性比例临界值可放宽至0.2。4.1.4求出最终指标权重检验之后，对所求各层指标的相对权重系数进行处理，计算求出各指标相对于总目标的绝对权重。设对某一评价对象的某一指标各层次评价的相对权重分别为w，w，w则该评价指标的绝对权重为w(i)www，设用AHP确定的iijijk iijijk指标最终权重为F=(f,f，„f，) 1 2 184.2综合评价绩效考核是人力资源管理中一个重要的环节，其特点一是存在许多相互影响的因素，各因素之间有的是并列关系，有的则是因果关系；二是随着系统复杂性的增加，描述系统的不确定性和不精确性也随之增加，即模糊性增加。在绩效考核活动中产生模糊性的根源，在于评价结果的差异通常并不是以“非此即彼”的对立形式出现，而常常是一种“亦此亦彼”的中介过渡形式来表现的。通常人们评价一个人总是考虑一分为二地进行，很难明确地说某人是好人，某人是坏人。例如，在考评员工的“组织协调能力”时，考核项目是明确的，但考核的标准就无法精确确定。对被考核者在该方面的评价，不同等级之间没有明显的界限。绩效考核中的许多环节，冲破了“要么A，要么非A”的约束，经常处于一种“A与非A”状况之中，这使得考核具有很大的模糊性。对于考核中的不确定现象，进行数学处理的方法是力求刻画“A与非A”之间的任何状况。这就是模糊集论中的隶属规律。隶属规律使我们可以对一大类不确定的管理现象进行客观的量化处理，进而可以广泛地应用以模糊集论为基础的模糊数学理论和方法.在系统评价中，由于系统的描述存在许多模糊性的概念，用模糊数学对人脑评价事物的思维过程进行模拟，从而形成的模糊综合评价就是一种有效的综合评价方法。4.3模糊隶属函数的确定模糊综合评价的前提是确定隶属函数，隶属函数确定的合理与否对综合评判的结果影响很大。隶属函数的概念就是给定论域U，对于U上的一个模糊子集A，任取xU，都能确定一个数uA(x)0,1，用这个数来表示x属于A的程度。映射uA：U[0，l]，xuA(x)式4-8称为A的隶属函数。隶属函数的确定一般采用统计法和经验法。本文采用统计法，过程如下：设由20个人组成绩效考核的评价主体，对某员工的绩效进行打分。各评价指标的评语采用很好、较好、一般、较差、很差5个等级。如评价者对其中某一指标的评价情况为：很好A人，较好B人，一般C人，较差D人，很差(20-A-B-C-D)人，则(A,B,C,D,20ABCD)分别为该员工在该项指标上隶属于很20202020 20好、较好、一般、较差、很差的隶属度。4.3.1综合评价模型通过上一部分所介绍的方法，可以确定出被考核者在所有考核指标上的隶属度，接下来就要考虑如何对这些单个的评价结果进行综合.构造模糊关系矩阵R，见式(5-9)所示 r r r r r r1121 r1222 r1323 r1424 r1525式4-9R rn1 rn2 rn3 rn4 rn5其中行向量表示各指标在5个评语等级上的隶属度。构造综合评价矩阵BFR(b,b,b,b,b)其中F为用AHP法确定的指标权重，这种合成方in n5 1 2 3 4 5式对所有因素权重大小均衡兼顾，比较适合要求整体指标的情况.根据最大隶属原则，则B中元素最大取值对应的评语等级即为被考核者的最后考核结果。5模型应用5.1指标权重的确定由厂里的绩效考核领导小组（成员6人），对指标权重调查表进行打分，调查表如表5-1所示。表5-1A层元素权重（相对于总目标）调查表选项项目abcdefghi德比能德比勤德比绩能比勤能比绩勤比绩在权重调查表中，各字母代表的含义及分值如下：a——极重要9；b——很重要7；c——重要5；d——略重要3；e——相等；f——略不重要1/3；g——不重要1/5；h——很不重要1/7i——极不重要这里需要注意，评委在打分前应明确此次考核评价的目的。这里我们以考核工作业绩为例。B层、C层指标权重调查表与A层指标权重调查表相似，只是在进行指标的两两比较时要注意：B层指标的重要性程度是相对于所属的A层指标而言的，C层指标的重要性程度是相对于所属的B层指标而言的。根据填表结果，得到6名评委对这些指标的两两比较评判表，换算出相应的数值，得到各相关指标的两两比较判断矩阵共10个，其中A层l个，B层4个，C层5个。由判断矩阵计算相对权重及及一致性检验指标。6名评委的计算结果分别如表5-2、5-3、5-4、5-5、5-6、5-7所示。表5-21号评委判断矩阵所确定的相对权值及一致性指标：矩阵矩阵序号各项权值及一致性程度RICI/1123410.1180.0680.1960.6180.86420.6370.1050.2580.96830.6670.3331.0040.1180.2940.5881.0050.5840.2810.1350.88360.6230.3771.0070.0810.7310.1880.84580.1110.7780.1111.0090.4250.5751.00100.2500.7501.00表5-32号评委判断矩阵所确定的相对权值及一致性指标：矩阵序号矩阵序号123410.0560.1320.2410.5710.971220.7310.0810.1880.94530.5250.4751.0040.0810.1880.7310.94550.4050.4810.1140.97560.4880.5121.0070.1050.6370.2580.96880.2000.6830.1170.97590.3330.6671.00100.3750.6251.00表5-43号评委判断矩阵所确定的相对权值及一致性指标：矩阵矩阵序号各项权值及一致性程度RICI/1123410.0780.1090.2090.6040.92020.2580.1050.6370.96830.6250.3751.0040.0970.2020.7010.88250.4290.4290.1431.0060.5860.4141.0070.1180.5880.2941.0080.3330.3330.3341.0090.3630.6371.00100.3280.6721.00表5-54号评委判断矩阵所确定的相对权值及一致性指标：矩阵矩阵序号各项权值及一致性程度RICI/1123410.0490.3960.0990.4560.97320.0970.2020.7010.88230.6750.3251.0040.1050.2580.6370.968550.3330.3340.3331.0060.4750.5251.0070.1430.4290.4281.0080.2580.6370.1050.96890.4750.5251.00100.4230.5771.00表5-65号评委判断矩阵所确定的相对权值及一致性指标：矩阵矩阵序号各项权值及一致性程度R