如何当一个出色的部门主管

如何当一个出色的部门主管第1页/共70页2让我认识您(BINGO图)喜欢打篮球穿红色衣服喜欢园艺会使用电脑会驾汽车工作超过十年有近视喜欢看电影喜欢听音乐喜欢阅读喜欢喝绿茶会弹钢琴搭公交上班喜欢看足球经常上网会讲外语喜欢打麻将喜欢卡拉ok会弹吉他是单身贵族喜欢足球有抽烟到过外国旅游不喝咖啡喜欢吃辣第2页/共70页3

问题：1、主管是怎么被提拔的？2、主管有没有被授以秘诀？3、主管知道该做什么不该做什么，那么知道到底该怎么做吗？第3页/共70页4

主管---主（上帝）管的人对一部分人来说你是老板，对另一部分人来说你是下属，处于中间层主管的责任心、上进心和事业心第4页/共70页5

主管主宰企业影响企业的最重要的群体

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主管阻碍企业拖垮企业的最重要的群体

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主管第5页/共70页6美国《商业周刊》调查200万主管（1%的人）主宰着美国经济发展速度。70%的人认为企业目标由主管实现70%的500强CEO由主管晋升而来99年美国《财富》调查:当年2/3的主管被淘汰。原因是：处理坏消息占80%疲劳症占51%，频临灭绝的大熊猫！人际关系占48%第6页/共70页7管理者的困境：决策层批评太同情员工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。管理者应如何处理好自己、员工和组织之间的关系并达到企业目标呢？第7页/共70页8

课程大纲一、主管的角色和能力发展二、主管的管理和人际环境三、管理的五项职能第8页/共70页9一、主管的角色和能力发展1、管理：运用各种资源去达成

企业目标的过程。“运用”的含义：获取：资源调度：人与资源组合利用：资源互补、最高效率开发：提升员工技能第9页/共70页10优秀管理者做事既有效果又有效率第10页/共70页11管理理论的发展：科学管理学派：改善工作程序，提高效率。人际关系学派：高效率工作来自好的人际关系。员工是社会人，有需求，要激励。系统理论：企业整体因素有人、组织结构、技术和环境等，分封闭系统和开放系统。权变理论：据当前实际情况而应变。第11页/共70页12

管理者做什么：接受指令、信息处理主要疑难问题计划、沟通、协调控制进度和质量员工做什么：愉快的做事第12页/共70页13

主管存在的价值

集合员工团队的力量达成绩效。主管的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表现。

没有绩效产生，主管一文不值。第13页/共70页14

主管—不是你做了什么，而是你的员工做了什么！保龄球的服饰、姿势不代表分数！第14页/共70页152、主管的角色：社会角色、角色变换部门协调者信息传递者决策者问题解决者第15页/共70页16主管的角色人际角色咨询角色决策角色头脸人物团队领导联系者侦测者传播者发言者创新者解决纷争者分配资源者谈判者第16页/共70页17主管的自身角色学习者：技能比知道更重要模范者：言传身教的榜样建设者：创造游戏规则、支持者培训者：部属的指导者、辅导员、教练和导师第17页/共70页18管理层次与角色：为什么干什么如何做何时做计划组织者决策者监督执行者第18页/共70页193、管理者必备技能：职务技能要求专业能力概括能力人际能力第19页/共70页20管理人员的技巧技术概括人际高层管理者中层管理者低层管理者第20页/共70页21提示：1、喜欢你是软性，如性格、谈吐等尊敬你是硬性，如能力、经验等2、提拔你成为主管的专业能力、正阻碍着你成为一名好主管。第21页/共70页22结论：培养了一名烂主管，丧失了一名好员工第22页/共70页23二、主管的管理和人际环境：1、封闭系统与开放系统：封闭系统：资源转化过程成果主管第23页/共70页24开放系统:转化过程主管资源成果环境第24页/共70页25主管面临的状况

老板需要什么样的主管员工希望有一个什么样的主管主管自身客观的评价第25页/共70页26经营者对主管的要求信赖自己的部署适时地授权善于导入新的管理理念听取别人的良好意见时刻保持改革的心愿办事果断、勇于负责第26页/共70页27案例分析：

沈明是不是走投无路了,他在哪个方面显得不足?假如你是他，该怎么办？结论:____________第27页/共70页282、与员工建立有成效的关系故事：罗森塔效应，皮格马利翁效应。引出：期望定律，期望领导法。员工绩效=F（管理者期待）第28页/共70页29工作表现局限性社会标定心理定势能力性格需要态度第29页/共70页30主管与下属的关系:管理的两难现象？是严格管理还是亲情管理？量表:你对员工的看法

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积极的人性假设

X理论Y理论----------------------------

他们讨厌工作他们视工作如游戏必须强迫、威胁激发内心的工作快感拖拉完成工作主动完成工作消极被动通过激励，能认同企业缺乏责任感勇挑重担，积极向上

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管理的两难现象有情的领导无情的管理绝情的制度第32页/共70页33

词汇的选择含义词汇含义词汇

合作、团队工作

你（他）们责怪、对立、分割、排斥我们开放、商讨和可能

包括、留有余地

有力的承诺将会可变性有时主观可改变不会价值、学习教训控制、命令

应该

但是

试试

总是，从不

不能

错误对前内容的取消、折扣不成功的籍口不可变性羞耻、内疚客观难改变第33页/共70页34组织和群体：组织：满足工作内的需要，规范、角色。群体：工作外的需要中性的不与之对抗不放弃管理（绩效）不使之受压力过大

第34页/共70页35实战高尔夫：如何处理员工热衷社团而忽略工作?第35页/共70页36问题:评估衡量主管优劣的标准是什么？主管处理员工问题的标准是什么？第36页/共70页37三、管理的五项职能：控制计划组织人事指挥第37页/共70页38管理的层级和职能高层中层计划组织人事指挥控制

低层我们日常工作比例与之吻合吗？第38页/共70页391、计划—制定实现目标的路线图为什么？做什么？如何做？何时做？使命总方针做事准则制度流程日程表战略规划政策程序战术计划第39页/共70页402、组织——合理分配工作任务任务——分工——职务职务内容--任务权力责任强化职务—横向扩大、纵深丰富、轮换第40页/共70页41把类似的职务归成部门职能产品、服务客户区域第41页/共70页423、人事——人力资源规划人力计划--

现有人力

未来人力

解决方案解决方案：招聘、重调、职务分析、培训

第42页/共70页43彼德定律任务能力第43页/共70页44绩效管理:一项由直接主管对属下员工的工作表现所需作出的策划、制定准则、分析、评估、反馈及改善、并以协议的形式来保证完成的过程。条件：☆能力☆能位匹配☆激励☆企业文化第44页/共70页45绩效管理的三个过程：计划

P沟通C评估A指标、计划的依据是什么？走动管理、重视并关注评估、分类、整理存档第45页/共70页46

绩效面谈沟通：首先要达成问题共识：明确员工哪里表现不佳分析表现不佳的后果和损失如果不停止，对员工本身的影响正确的行为可以有哪些？第46页/共70页47

绩效面谈沟通步骤：1、达成问题共识2、商讨可能的解决方式3、达成一致的解决行为4、监督进度和结果检查5、过程激励和目标达成激励第47页/共70页48

模拟演练：

王明是一家国内企业的中层主管，最近他的部属员工小李认为自己在企业的发展空间不大，工作的积极性和绩效品质明显下降，最近牢骚满腹、有不少消极言论，王明决定与他做一次绩效沟通面谈。假如你是王明，请准备本次沟通面谈的提纲，并与同伴做演练。第48页/共70页49量表：你能正确评估员工的表现吗？第49页/共70页504、指挥—激励、领导、沟通(1)激励：行为模式：

需要→动机→行为→目标

内容型过程型故事：老板的厨师第50页/共70页51马氏需求论：安全（一份安定的工作等）生理（食物等）社交（朋友等）自尊（认同感等）自我实现（成为自己能力所能达成的人）第51页/共70页52激励与保健因素个人成长、晋升的机会工作的安全感工作的发展前途薪金工作职务上的责任感工作环境或条件工作本身的挑战和兴趣人事关系工作中得到认可和赞赏技术监督系统工作上的成就感公司的政策与行政管理使职工非常满意的因素使职工非常不满意的因素第52页/共70页53激励理论的比较生理安全社交尊重自我实现激励因素保健因素X理论Y理论第53页/共70页54(2)领导：——经理人与领导者——良好的领导的品格★尊重人格、善于激励、以身作则★决策才能、精明果断、事业成就★精于求新、内部沟通、培育下属、组织能力第54页/共70页55

领导者的含义：领导是为达成目标而指导他人行动，影响他人行为的创造力。领导是驱使其他人的行动，让其他人朝着共同的目标各自前进的一种动力。第55页/共70页56领导者的三个要求：1、自发地发挥个人的能力2、有着共同的奋斗目标3、能够影响他人的行为第56页/共70页57

唐朝济州修城墙：十丈分为50段，每段二尺长，每个工匠负责一段，雇10名工匠，自己杂役10人，编为一班。一丈内有五个班，配一名监工指挥。整齐开工，整齐休息。劳动竞赛，优胜奖励。第57页/共70页58领导行为四分图高抓组织低关心人低抓组织低关心人高抓组织高关心人低抓组织高关心人关心人抓组织第58页/共70页59

管理方格图9.11.15.59.91.9987654321关心员工关心生产

123456789第59页/共70页60量表测评：领导风格和有效性第60页/共70页61情境领导、权变理论：领导风格参与式教导式授权式领导式

M4M3M2M1

下级成熟度关心人抓组织第61页/共70页625、控制—设置标准控制运行控制过程比较实际工作与标准③采取纠正措施④反馈设立标准①测量实际工作②工作运行第62页/共70页63控制类型：预备控制同步控制反馈控制要点控制

☆财务控制