领导职能(上)11-12课件

第四章领导职能（上）

——指挥与激励主要内容管理职责与实务学习目标单元一指挥单元二激励管理职责与实务制订了支配，健全了组织，杨经理将工作重心转向常常性管理。杨经理有很强的工作责任感，勤奋工作，扎扎实实，事必躬亲，特殊是脏活累活抢着干，成天忙得不亦乐乎。可是工作的进展还是很不志向，员工的主动性不高，有时还不能令行禁止，工作忙乱无序，绩效低下。这使他又一次地陷入苦恼之中。正好公司组织中层干部参与领导科学讲座，才使他相识到，作为一名中基层管理者，最常常性、最重要的管理职能就是领导职能。可是领导职能是什么呢？如何领导呢？说法一领导是什么？不就是一种艺术吗？很多时候是靠悟的，而不是学的！！！！！！！说法二我们单位的前一位领导不错，大家都挺服他！而现在上任的这位就不敢恭维啦，装得很凶，可以大家并不听他的！！！！说法三士为知己者死！现象一有些领导事必躬亲，劳累不堪，可是管理效果并不志向！！！为什么？？？？一个繁忙的领导者未必是一个好的领导者！！典故一《后汉书》中有文记载刘邦和韩信的一次精彩的“论将”：刘邦问韩信：“像我这样的人，能领兵多少？”韩信说：“陛下能领兵十万。”“那您呢？”“我是多多益善啊！”“多多益善，那您为何被我所擒？”“那是因为陛下虽不能领兵，却善用将的原因。”典故二《论语·卫灵公》中有一句话：“无为而治者，其舜也与？”指舜当政时，完全沿袭尧的主见，不做丝毫变更，结果使天下得到治理。领导职能概述领导的实质领导是指管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为与心理的影响力。领导手段指挥。指挥是指管理者凭借权威，干脆吩咐或指导下属行事的行为。激励。激励是指管理者通过作用于下属心理来激发其动机、推动其行为的过程。沟通。沟通是指管理者为有效推动工作而交换信息，沟通情感，协调关系的过程。领导与管理的联系与区分领导者与管理者的区分领导工作与管理工作的区分管理者领导者正确地做事做正确的事安于现状，忙于行政管理挑战惯例，寻找新的途径需要管理制度加以规范使人心悦诚服强调的是效率强调的是结果接受现状强调未来的发展注重系统注重人强调控制培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展方向强调方法强调方向要求员工顺从标准鼓励员工进行变革运用职位权力运用个人魅力避免不确定性勇于冒险等待机会的到来令机会发生仔细看管一切创造成长考虑如何把一件事做对做好考虑一件事是不是对的考虑一件事是否紧急考虑一件事是否重要考虑是否以最快的速度来执行考虑做事的方向是不是对的担心事情不能低于怎样的底线在乎事情能达到怎样的上限考虑用先进方法来完成任务考虑做一件事情的目的是否有意义讲究事情的实用性讲究原则通晓如何在一个现有的系统中实施各种操作产生一种新系统、新秩序的人更在意怎样加快晋升的速度在展望未来时，考虑哪些是有前途的是听话的士兵是自己的主人是模仿者是原创者比较项目管理领导从职能上看管理的范围大领导行为是属于管理的范围从岗位上看管理者未必是领导者领导者必定是管理者制定计划为达成目标，制定出详细的步骤和计划进度，进行资源分配。展现未来的前景与目标，指明达到远景目标的战略组织和人员配备思路组建所需组织结构及配备人员，规定权责关系，制订具体政策和规程，建立一系列的制定监督下属的工作状况重在指导人员。同协作者沟通，指明方向、路线。帮助人们更好理解目标、战略及实现目标后的效益。引导人们根据需要组建工作组、建立合作伙伴关系。执行在执行中强调采用控制的方式来解决问题。通过具体的详细的计划监督进程和结果。一般采取鼓动和激励的方式。在思想上动员和鼓励人们克服工作中的障碍与困难，推动各项工作顺利开展。效果一般只能发挥组织成员的现有能力。可充分挖掘组织成员的潜在能力。单元一指挥情景与分析管理情景一次严峻的挑战分公司的重组、调整工作已基本告一段落，杨经理将自己的工作重点转向常常化管理，即所谓的领导职能。在调研中杨仁峰发觉，前一段主要关注规划和机构问题，日常管理有所忽视。包括自己在内的管理者们缺乏领导素养，指挥不力，管理混乱，人心涣散，绩效低下。为解决这一问题，杨经理不动声色，在暗中做了很多调查，弄清状况，并针对本单位实际搞出一整套整顿措施与方案。于是，他大刀阔斧地搞起整顿与改革。整顿劳动纪律，指责惩罚违纪者，改革奖金发放方法，对营销业绩明显不好的还扣了部分工资。他想，这些是各单位改革的成熟举措，而且力度又大，确定会快速奏效。…….但是，令他特别震惊的是，整顿不但没能奏效，而且，遭到部下的猛烈抵制。他对干部们提出严格管理的要求，对下级的违纪行为确定要严加惩处，但违纪行为时有发生；尽管三令五申，所制定的规章制度无法严格执行，工作秩序仍旧混乱；奖金发放方法拉开档次，明明是富有激励性的好方法，可是却遭到几乎全部人的反对……一次，他刚到车间就遇到一名迟到者。想到近日屡禁不止的迟到现象，加之该名员工迟到了近二特别钟，他怒不行遏。当众怒斥这名员工：“公司已三令五申，你怎么还总迟到？莫非是诚意与公司对着干？”该名员工觉得很没面子，竟然当众与他“顶牛”：“我从未迟到过，今日是有点特殊事，你凭什么说我‘总迟到’？”杨经理的确不知道这名员工以前是否迟到过，竟一时被他顶得张口结舌，在众多员工面前很是尴尬。但是，他着实被这名员工气坏了，当场宣布，扣除该员工当月奖金。被他扣了奖金的员工更是怒不行遏，尽然追到他办公室和他“理论”，杨经理已被弄得狼狈不堪。分析与决策⑴你认为是杨经理的整顿措施不当，还是领导方式出了问题？⑵你能分析杨经理上述行为所表现出的是一种什么样的权力运用方式吗？⑶杨经理的领导权威明显受到挑战，缘由何在？你认为他应怎样处理这位迟到近20分钟的员工？老师点拨解决这类管理冲突所需主要学问与技能为：1.能深化分析管理冲突，界定所面临的问题；2.探讨下属的心理与需求，驾驭权力形成机制，树立领导权威；3.能有效地运用领导艺术，提高领导的效能。管理情景一场突发的火灾一天深夜，杨经理巡查到地处厂区外边的一个仓库时，突然间发觉仓库起火。当时状况万分紧急：他发觉已有4名该仓库的仓管人员被火烧伤——这些伤员都躺在地上，由于伤势严峻，他们自己已经不能移动了。伤员们须要尽快转移到平安地点，而每名伤员至少须要有两人用6分钟护送；此外，仓库的消火栓至少要由2人用4分钟启动，假如不能刚好启动，9分钟后，即使是消防车赶到，仓库火势也将无法限制；还有，仓库一角存放着一种易燃易爆原材料，必需尽快由3个人关闭消防隔离系统，否则，在9分钟之内该原材料将会燃烧和爆炸，其后果不行思议。当时在现场的人员（不包括伤员）只有11个人；离仓库最近的工人赶到至少须要6分钟；消防车赶到至少须要10分钟。在这种万分紧急的状况下，为了保证员工的生命平安并使此次火灾引起的损失降到最低限度，杨经理必需当机立断，坚决指挥。情景与分析分析与决策1.假如你是杨经理，最先做的是哪件事?2.你将如何进行现场指挥?老师点拨解决这类管理冲突所需主要学问与技能为：1.从总体上把握指挥的过程与影响因素；2.擅长针对具体状况，敏捷地运用指挥艺术；3.实行科学的管理，提高指挥效率。一、指挥过程工作准备工作部署⑴选准时机⑵部署任务⑶实行严格的工作责任制指导与激励二、影响指挥有效性的因素权威。权威是指挥的基础，只有凭借权威，才能进行指挥。指挥内容的科学性。有效的指挥，首先应是符合客观规律和实际状况的指挥。指挥形式的适宜性。指挥的有效性，在相当程度上取决于指挥形式是否适当。指挥对象。指挥适应指挥对象的特点与须要，就更简洁为指挥对象所接受，从而使其自觉为实现组织目标而努力。环境。指挥的实际效果还受诸如时机、场所、群体氛围、工作性质，以及其他主客观条件的影响。三、指挥艺术口头指挥内容表达要清晰、精确。用语简洁有力，详略得当。讲究语言艺术。书面指挥加强针对性。增加规范性。提高写作质量。会议指挥会议类型会议要领会议要领(1)限制会议的议题与规模、次数。(2)必需做好充分的会前准备。主要包括：会议议题、程序、参与人员、相关材料与信息、时间、场所等方面的准备，其中最重要的是对议题本身的准备。(3)科学地驾驭会议。通常依据“导入——研讨——总结”的逻辑过程。(4)狠抓会议内容的落实与反馈。小超：我想就一种会议类型或议题，具体说明会议指挥的要领。探讨与沟通四、指挥效率管理提高办事效率抓大事（不忘目标，抓主要业务，关键，例外工作）排依次；按程序；讲方法提高指挥手段效率指示；规范（例外工作靠指示，例行工作靠规范）提高时间效率要有支配地工作，合理支配时间。解除干扰，推掉琐事，集中时间做该做之事。擅长运用时间运筹技巧。（积“零”为“整）实施“分析-改进时间”支配。单元二激励情景与分析一、激励机制二、激励理论三、激励方法与艺术技能训练案例：华东输油管理局的激励模式

华东输油管理局有8000多名职工，10000余名职工家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、成功、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工担忧心泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析，找出了问题的缘由。从客观缘由上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的乡村。正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。从主观缘由上看，一些单位的领导片面的强调“先生产，后生活”甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广袤职工、家属生活方面的须要不能相适应的冲突，并渐渐上升为影响职工思想心情、影响生产的主要冲突。例如在几个问题比较突出的泵站，有20%以上的职工向领导提出请调报告；有的由于食堂办的差，50多个职工竟有30多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。通过分析知道，广袤基层职工对搞好生活后勤工作，解除后顾之忧的须要是当时的主导须要。思索你是公司的领导者，你应当如何做？华东输油管例局着重把握住职工及其家属主导需求的满足，实行一系列措施，要求个各单位必需把职工的生活后勤工作纳入议事日程；利用各泵站站内的空闲土地发展蔬菜生产，解决职工吃菜难的问题；选送了几批炊事员外出进行技术培训，提高烹调技术水平；选送了一批具有中学、初中文化水平，有确定特长的青年职工到师范学校培训，充溢老师队伍，为各幼儿园、托儿所配备了必需的教具、玩具和用品，解决了入托难的问题；组织各单位的职工家属兴办集体福利是事业，为职工生活供应便利；主动联系生活物资送货到基层；各单位主动进行绿化，为职工创建美丽、舒适的工作、学习和生活环境。同时还主动丰富基层的文化生活，逐步解决基层业余文化生活单调、枯燥的问题。通过这一系列措施的落实，原来存在的问题接连的得到不同程度的解决，从而调动了职工的主动性，促进了工作，保证了生产。一、激励机制激励。激励的原意是指人在外部条件刺激下出现的心理惊惶状态。管理中的激励，是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的须要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。激励在管理中的作用。激励的最主要作用是通过动机的激发，调动被管理者工作的主动性和创建性，自觉自愿地为实现组织目标而努力。即其核心作用是调动人的主动性。激励的特点。激励作为一种领导手段，与前面所讲的凭借权威进行指挥相比，最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。一、激励机制激励过程模式激励的实质过程：是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（须要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者主动的行为反应（实现目标的努力）。激励的过程模式

一、激励机制二、激励理论须要层次论双因素论期望理论公允理论（一）内容型激励理论——须要层次理论1.须要层次理论须要层次论是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来的。1）基本观点人的须要是有层次的五种须要依据层次逐次递进人在特定时期存在特定的主导须要任何一种须要都不会因为更高层次须要的发展而消逝五种须要的等级循序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象各种须要相对满足的程度不同各阶层的须要层次理论自我实现尊重社交安全生理贫困阶层的须要层次自我实现生理平安社交敬重学问阶层的须要层次自我实现生理平安社交敬重青年人的须要层次需要层次激励因素（追求的目标）应用生理需要工资和奖金、各种福利和工作环境较高的薪金、舒适的工作环境、合理的工作时间、住房和福利设施、医疗保险等。安全需要职业保障、意外事故的防止雇佣保证、退休养老金制度、意外保险制度、安全生产制度、危险工种营养福利制度。社交需要友谊、团体的接纳、组织的认同建立和谐工作团队、建立协商和对话制度、互助金制度、联谊小组、教育培养制度尊重需要名誉和地位、权力和责任人事考核制度、职衔、表彰制度、责任制度、授权自我实现需要能发挥个人特长的环境、具有挑战性的工作。决策参与制度、提案制度、破格晋升制度、目标管理、工作自主权小超：大家认为马斯洛的须要层次论的观点与“雷锋现象”是否一样？小群：我的观点是……探讨与沟通2.双因素论双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年头提出来的。理论内容对满足和不满足的相识有关保健因素和激励因素的界定保健因素（与工作环境或条件相关）激励因素（与工作本身相关）金钱监督地位安全工作环境政策与行动人际关系工作本身赏识进步成长的可能性责任成就感保健因素与激励因素对管理实践的启示

（1）擅长区分管理实践中存在的两类因素。（2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的爱好，想方设法地使员工满足自己的工作。（3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应敏捷地加以确定。小卓：我很赞成双因素论的观点，激励我学习的主动性最重要的因素是……现身说法3．期望理论美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来探讨激励的过程。基本内容：这种理论认为，人们对某项工作主动性的凹凸，取决于他对这种工作能满足其须要的程度及实现可能性大小的评价。激发力气=效价×期望值激发力气：激励作用的大小效价：指目标对于满足个人须要的价值期望值：指实行某种行动实现目标可能性的大小对管理实践的启示(1)选择激励手段，确定要选择员工感爱好、评价高，即认为效价大的项目或手段。这样，才能产生较大的激励作用。(2)确定目标的标准不宜过高。凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。这样，通过增大目标实现的概率，来增加激励作用。(3)假如不从实际动身，不考虑员工的实际须要，只从管理者本人或上级主管的长官意志或爱好动身，推行对员工来说效价不高、实现概率不大的项目，是不行能收到激励作用的。3．期望理论小越：我想举例说明上述激励公式各个变量的含义。举例说明举例说明4.公允理论公允理论认为，当一个人做出成果并取得酬劳以后，他不仅关切自己所得酬劳的确定量，而且关切自己所得酬劳的相对量。也就是说，每个人都会自觉不自觉地把自己所获的酬劳与投入的比率同他人的收支比率或本人过去的收支比率相比较（O／I）A（O／I）B其中，O（Outcome）代表酬劳，如工资、奖金、提升、赏识、受人敬重等，包括物质方面和精神方面的所得；I（Input）代表投入，如工作的数量和质量、技术水平、努力程度、实力、精力、时间等；A代表当事人；B代表参照对象。横向比较即与他人进行比较，结果分三种状况：假如（O／I）A＝（O／I）B，当事人会觉得酬劳是公允的，他可能会因此而保持工作的主动性和努力程度；假如（O／I）A＜（O／I）B，这时当事人就会感到不公允，此时他可能会要求增加酬劳，或自动地削减投入以便达到心理上的平衡；假如（O／I）A＞（O／I）B，说明当事人得到了过高的酬劳或投入较少。在这种状况下，一般来讲当事人不会要求削减酬劳，而有可能会自觉地增加投入量。但过一段时间后他就会因重新过高估计自己的投入而对高酬劳心安理得，于是其投入又会