价值流分析培训讲义

LastModified7/26/20118:10:00PMChinaStandardTimePrintedWORKINGDRAFT文件类型日期机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止价值流分析(ValueStreamMapping)

（物料与信(Xin)息流分析MIFA）2014年(Nian)8月第一页，共五十五页。2讲座提(Ti)纲价值流定(Ding)义价值流的作用价值流的形式价值流的绘制(现状图及未来图)价值流演练第二页，共五十五页。MIFA是“物料与信息流分析”的英文简写（Materialandinformationflowanalysis），又称为价值流分析

价值流包含产品在整条供应链当中(Zhong)完成顾客所需要的步骤或活动，包含资信流和生产流，增值和非增值活动3物(Wu)料信息流分析MaterialInformationFlowAnalysisMIFA第三页，共五十五页。增值与非增值活(Huo)动常见的八大浪费:1.动(Dong)作的浪费2.过量库存3.等待的浪费4.废品，缺陷和返修

非增值活动

包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。

必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更

多的是看似必要。例如：设备维护，来料/制品/成品的检验，由于变更导致的

额外工作--产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁杂的审批过程，冗长

的会议等

增值活动

直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。

例如：生产线上的组装过程，机械加工过程等。

5.过多工序6.不必要的搬运7.过量生产8.未被使用的员工创造力及资源第四页，共五十五页。业务(Wu)流

（输入）系(Xi)统业绩指标人员与流程原料信息质量成本交货（产出）（损失）业绩客户/股东要求落差=业务问题时间实际业绩浪费波动性不灵活性价值流分析是一种检视系统内端到端价值流损失的分析方法第五页，共五十五页。6价值流分析以图(Tu)来描述完整的价值流，用来了解一个业务流的现况，并设计未来的精益业务流现况未来现况的描绘：揭露出浪费(Fei)与造成浪费(Fei)的来源未来情况的描述：说明精益业务的运作原则价值流的定义第六页，共五十五页。7价值流图不应该(Gai)超过一页价值流图举(Ju)例第七页，共五十五页。8讲座提(Ti)纲价值流(Liu)定义价值流的作用价值流的形式价值流的绘制(现状图及未来图)价值流案例第八页，共五十五页。9大野耐一面临(Lin)的问题：管理一个很大的工厂主管负责的领域很大客户不满意业绩表现无法一眼看清楚浪费或流程解决方法：需要一套绘制流程程序的标准方法─价值流来找到系统问题以及时生产（JIT）方式与自动(Dong)化技巧开始精益生产SuppliersDaily

sequencelistShippinglistStoresSharedFiltered

sequencelistFIFOTTPIPWDedicatedANCLineSharedFIFOTTPIPWFiltered

sequencelistFIFOProductionControlLevellingBoardT

CustomersHeadsetLineTransducerLineDispatch价值流是经过验证的精益生产工具第九页，共五十五页。10供应(Ying)商制(Zhi)造商客户流程B流程C流程A人员与工序流的最佳化物料与信息流的最佳化人员与工序流可以单独进行最佳化，但是系统的最佳化却必须建立在全盘的物流与信息流之上MIFA是对价值流进行全盘的考虑(1/2)第十页，共五十五页。11人员与(Yu)工序流分析物(Wu)料与信息流分析造成浪费的根本原因根本原因可能不是出在流程本身，无法被察觉到找出根本原因问题若找不到根本原因则可以推诿问题一定要解决影响局部性的改善成效会被其他问题破坏影响甚巨着重于单一流程全盘考量长期局部性的改善难以持续可持续MIFA不仅处理人员与流程议题：MIFA是对价值流进行全盘的考虑(2/2)作用：有助于我们看到产品流和了解信息流，有助于我们发现浪费，确认改善的关键点，有助于每个人了解现状和未来愿景第十一页，共五十五页。价值流图(Tu)析使整个生产流程摆在你的面前，而不是单个工序层面将信(Xin)息流和物料流联系起来考虑提供了一种通用的语言提供一个实施精益的蓝图比其他定量工具更有总体效用将精益的概念和技术关联起来，这将有助于避免顾此失彼冲压焊接装配12第十二页，共五十五页。13讲(Jiang)座提纲价(Jia)值流定义价值流的作用价值流的形式价值流的绘制(现状图及未来图)价值流演练第十三页，共五十五页。14概(Gai)略详(Xiang)细叙述性价值流图必须明确，不超过一页价值流图的内容应根据应用范围做调整，亦即是否遍及整个供应链或只涉及一个工厂。例如，向某人说明欧洲旅游：价值流图的内容应该控制在一页以内第十四页，共五十五页。15制(Zhi)造商供应(Ying)商客户ACDEB流程数据人员C/T………流程数据流程数据流程数据非加值时间加值时间（流程时间）交期纪录MRPXYZ部门3,2（天）30（秒）300050003000ABC部门订单生产时间表

生产时间表

标准价值流图格式第十五页，共五十五页。16拉(La)动箭头

推动(Dong)箭头先进先出FIFO库存超市数据表C/T=C/O=Shifts=未经控制的库存

（3000单位）3000库存由地点、数量以及补货方法来决定货物从供应商运送给客户外部来源公司名称公路运输每周1单位每盒250单位装配制造流程标准物料符号I第十六页，共五十五页。17电子资料(Liao)流文件

（以(Yi)人工发送为例）取货看板生产指示看板讯号看板均衡生产板看板架PIPW时间表

人工资料流标准信息符号第十七页，共五十五页。18问(Wen)题1小时换(Huan)模时间70%设备故障,OEE2%改善方法60分钟2分钟装配1装配2部门部门作业员其他可用符号第十八页，共五十五页。19讲座(Zuo)提纲价值流(Liu)定义价值流的作用价值流的形式价值流的绘制(现状图及未来图)价值流演练第十九页，共五十五页。价值(Zhi)流的范围单个过程多个工厂单个工厂全公司从这里开始20第二十页，共五十五页。现状(Zhuang)图绘制12345界定客户需(Xu)求绘制过程流绘制物流绘制信息流及内部物流绘制生产时间线条现状图：显示现时物流和信息流，识别浪费和系统问题第二十一页，共五十五页。画出客户加上客户资料(Liao)

–例如：订单数订单大小（最小、最大、平均）包装尺寸发货计划提前期订单调整1第1步：界定客(Ke)户需求第二十二页，共五十五页。23第1步：界定客户需(Xu)求客户12000件(左置)6400件（右置）客户12000件(左置)6400件（右置）第二十三页，共五十五页。24流程不同于部门或功能，指的是原料可能停滞(Zhi)在任一端对于平行流程其位置绘制在上下第2步：画出(Chu)各流程、数据框及库存数据2周期时间换模时间机器可靠性批次大小操作工人数可用时间交货数量和时间（供应商和成品）废品率……数据框第二十四页，共五十五页。25计(Ji)算可用时间每(Mei)周时数总时数会议计划开机时间休息每天计划停机时间停工天数实际可用时间第2步：收集流程资料–提示第二十五页，共五十五页。若库存是未受控制(Zhi)的，则使用正态分布曲线表示各个站点使用单独的正态分布曲线，数量使用某一时间点的总数受控库存量不是「先进先出」就是库存超市价值流图表通常不显示标准在制品库存(SIPS)第2步：收(Shou)集库存数据停滞不动的库存品会阻断工作流，影响制程稳定性受控库存仍然阻断工作流，但流程会相对稳定标准在制库存（SIPS）有助于流动库存影响：26第二十六页，共五十五页。27第2步：画出(Chu)各流程步骤，依库存量分开XX客户12000件(左置)6400件（右置）第二十七页，共五十五页。28绘制供应商送货，和送货到客户的过程增加运输频次和最小(Xiao)批量第(Di)3步：收集外部物流数据3每周1次每次250箱货车货船火车飞机以实线箭头标示对外运输，再以适当符号标明相关信息订单规模（最小、最大、平均）包装大小交货时程提前期第二十八页，共五十五页。29第3步：收集外部物流(Liu)数据XXXX客户12000件(左置)6400件（右置）供应商第二十九页，共五十五页。30根据实际(Ji)情况，画出拉动或者推动第4步：内部物流和信(Xin)息流4第三十页，共五十五页。31()MRP节(Jie)奏最常见的推动系统是生产节奏的相关信息没(Mei)有传达，物料只是在完成加工后往后推动实施MRP后，根据假设条件来安排不同站点的生产节奏。但仍然是推动拉动是根据客户（包括下道流程）需求的节奏来安排生产信息流：推动或拉动第三十一页，共五十五页。32第4步：内部物流(Liu)和信息流(Liu)XXXX客户12000件(左置)6400件（右置）供应商第三十二页，共五十五页。33针对最长的零件生产流程，计算(Suan)总加工时间，以及总提前期。计算(Suan)其百分比，得到流程周期效率。第5步：计算流程(Cheng)周期效率5第三十三页，共五十五页。34计算流程周期效(Xiao)率有两大用途得到效率高低加工时间总和

制造提前期总和找出对提前期影响最大的因素（通常是库存）30s120s1天(Tian)3.3天下面为加工的时间注意：除非能生产出单一零件，否则勿将时间除以零件数，例如烘烤炉24小时运转完成200个零件的烘烤，其加工时间为24小时，而非7.2分钟上面为平均等待时间，例如：客户需求 =120/周可用时间 =8小时×5天库存量 =80个零件提前期＝库存/客户每日平均需求量＝80/(120/5)

=3.3天在图表最下方画出加工时间和提前期：第5步：如何计算流程周期效率第三十四页，共五十五页。35第5步：计算流(Liu)程周期效率XXXX客(Ke)户12000件(左置)6400件（右置）供应商第三十五页，共五十五页。36

价值流分析作为第一步，快速了解生产现(Xian)状和存在问题为什么做这个分析——分析目的：1）将端到端的生产流程可视化，迅速了解生产流程的全貌，让团队成员可以在一致的信息基础上开展工作；2）初步讨论统一问题(Ti)痛点，指导下一步深入分析什么时候做——分析时间：诊断第一周第1-2天需要多长时间可以做完——时间长度：约2-3个研讨会，每次2-3小时怎么来做——分析方法：第一步：画出计划部门、客户和供应商第二步：画出主要生产步骤第三步：用信息流剪头将各个部门、步骤连接起来第四步：将需求、计划和采购信息填写到信息流剪头处第五步：将关键生产数据填写到主要步骤中，典型的数据为周期时间、轮班数、每班人员、废品率（合格率）、OEE、产能、产量、线速、单位产品重量（或体积）、包装数量等第六步：填写各部门及主要生产步骤之间的库存、原材料及成品数量第七步：确认主要生产步骤的推进方式第八步：计算整个生产流程的增值时间比例第九步：根据价值流图采用头脑风暴方式分析痛点有什么需要注意的——分析要点：价值流分析的此处应用应关注快速有指导性，而非全面彻底分析价值流分析是针对选择的关键一个产品或产品族的项目组可先初步完成1-8步,痛点分析需要各个部门代表的同时参与分析结果是什么——最终成果：价值流图（物流和信息流图）关键痛点列表最佳参与人员：生产计划经理、车间主任、工艺经理、销售经理、采购经理、统计员+质量经理在哪里使用——应用区域：各区域工作小组（如熔铸、压延、挤压等）1第三十六页，共五十五页。未来(Lai)图绘制

设计一个精益流价值流图最大功能是促使你不断努力去实现理想状态70％就已经很好了！随时用铅笔对改进的情况进行更新物料流与信息流制定改进计划的蓝图从画现状图开始第一步(Bu)，使用现有步(Bu)骤和设备，逐步(Bu)地可以开展移动设备、重新组合工序、搬走传送带、减少订货量等工作。产品系列现状图理想未来图计划与实施ButthereisaProblem!但是有一个问题！第三十七页，共五十五页。大批量生产大批量、推动式、“孤(Gu)岛”式工序作业这并不(Bu)好！价值流经理第三十八页，共五十五页。关于浪费浪费常常是问题的现象而不是根本原因浪费表(Biao)明系统内存在的问题（在工序和价值流层面）我们要发现和杜绝生产浪费的根源浪

费

不为产品增加价值的工(Gong)序或动作浪费只能增加成本和时间39第三十九页，共五十五页。过量生产=做得比下一(Yi)个工序需要的多=做得比下一个工序需要的早=做得比下一个工序需求的快40第四十页，共五十五页。个体效率与系(Xi)统效率

我们应该生产得多快41第四十一页，共五十五页。节(Jie)拍时间生产的步调与顾客(Ke)的要求挂钩装配的步骤与销售需求挂钩42第四十二页，共五十五页。为了超市系统还是发运系统来安排生产(Chan)进度超市系(Xi)统发运系统43第四十三页，共五十五页。

连续流过(Guo)程

批(Pi)量生产或推动过程连续流“制造一件，移动一件”LeadTime:30++minutesfortotalorder交付周期：全部动作30分钟左右完成____________________________________________________________________________44第四十四页，共五十五页。流动中的问题点

单件流的终点就是流动的停(Ting)止点

我们在流动中能如何控制(Zhi)生产基于MRP的进度表?stamping冲压welding焊接assembly装配customer顾客45第四十五页，共五十五页。超市拉动(Dong)系统顾客在需要的时候到超市提取(Qu)需要的产品上级工序生产以补充取走的产品提供一种管理进度的方法用拉动方式取代进度表Purpose:目的

“生产”看板

“取货”看板上级工序下游工序新产品超市取走的产品46第四十六页，共五十五页。尝试只(Zhi)在一点控制生产进度，这就是定拍工序process1工(Gong)序1process1工序1process2工序2process3工序3process4工序4process3工序3process2工序2process4工序4SUPERMARKET超市SUPERMARKET超市customer顾客customer顾客流动流动47第四十七页，共五十五页。AssemblySchedule组装进度(Du)表StampingDept.冲(Chong)压部门orders订单Monday星期一较好的方法：每天都