科长的素质与能力

科长的素质与能力

科长的素质与能力案例：两人新毕业的大学生，毕业同分到一个单位．过了两年，一个被提升，一个未被提升．找领导辩论．

科长的素质与能力

科长，在行政机关或其它企事业单位的结构编制、组织序列中是最低、最边缘一级的领导，按某种说法就是个兵头将尾。然而，正是这个兵头将尾在单位整体工作中却具有承上启下求落实，贯彻实施出成果，开拓求新创局面的重要作用。因此，如何当好科长？是每一个走上这一岗位，尤其是第一次走上这一岗位的同志亟待解决，认真思考的问题。

科长应具备的素质有哪些？科长应具备的组织实施能力有哪些？科长应具备怎样的的语言表达能力？科长协调人际关系的能力怎样？应对突发事件中应具备哪些能力？提高语言表达能力科长的角色定位总体框架－－提高应对突发事件的能力提高处理人际关系的能力

科长的素质与能力（一）科长的角色认知科长是各类组织机构的中坚力量，兼有领导者和下属的双重身份。是各类人才提拔、重用后形成的一个庞大的领导团队，也是锻炼、培养“领导者”的重要台阶。既是党组的传令人，领导的助手，又是一个部门的负责人；既不能凌驾于他人之上，“甩手掌柜”，又不能“乱念经”；既要带头执行上级决定，又要正确反馈各项工作信息。一、科长的角色定位“揽事不揽权”、“积极不急躁”、“大胆不卤莽”

（二）科长的分类

科长的素质与能力

由于体制和制约机制的不完善等原因，目前科长价值观不同、综合素质高低不均衡：（一）老好型。一般在工作中对自己分管的工作不太主动，害怕管事多了既要承担责任、又得罪人、在选拔任用及年终考核时失选票，始终报有消极心理。“多一事、不如少一事、事不关己、高高挂起”，所以不能很好抓好分管的工作，不能主动协助领导工作，不给领导排忧解难，使领导的工作不能很好的顺利开展。（二）消极型。遇事面带微笑讨好他人，不当面提出自己的看法，以后将自己的意见在干部中顺风升华，给工作带来了极大的不利。（三）上进型。爱学习、勤钻研，能积极主动管理自己分管的工作，对上级安排的专项工作和正职安排的临时性工作热情较高，但在遇到管人及处理较复杂问题时的心里承受能力和解决问题的能力不强。（四）敬业型。集体观念、团队精神较强，能积极主动工作，在工作中勤勤恳恳、兢兢业业，勤政廉洁，在有些工作方面还具有一定创造性和开拓性。

当心“科长经济”的破坏作用：

做一流的副职例：某企业本打算落户重庆市北碚区，当公司老总到该地工业园区考察时，具体经办的一位科长竟然提出：“给点钱，办手续只要3个月；不给钱要1年以上。”结果是小科长吓跑了大投资者。“批不批在局长，办不办在科长”，该区领导黄波将这种部门权力个人化、个人权力金钱化现象称为“科长经济”“科长”这个群体站在行使国家权力、服务地方百姓的第一线。政府的关爱能否顺畅地抵达每一个公民，站在连接中枢上的这些干部作用重大。在这个庞大的公务员群体中，绝大多数是让人信赖的人民勤务员，但也有极少数却私自截流政策继而营私舞弊者。在巴掌大的地盘上，一些人将公共权力“变现”为个人私利，政府形象、投资环境这些有形无形财富，都在他们手里出现严重“损耗”。说到原因，某些地方政府机关的运行模式，被群众讽刺为“是在科长领导下的局长负责制”，一语道破要害，即一些人的擅权、截权、卖权，往往与其上级的纵容、渎职、腐败有关。一些官员疏于内部管理，助长了基层某些人挟权自重的作风。在个别大面积涉腐的部门，贪得无厌的一些人充当的只是前台收银员角色，他们后边站着的才是巨贪大蠹。

（三）科长新上任抓住三个关键：

科长的素质与能力科长新上任的含义：一是指离开原岗位转换到一个新岗位担任新职务；二是指非领导职务的晋升。1、熟悉业务流程。是尽快适应工作环境的首要任务。只有对工作流程和岗位职责熟悉了，把事做好，才能赢得领导的赏识和下属的信赖。

了解岗位；加强调查研究；找准工作重点；慎提新思路。连任口号：我会做好这份工，当好打工仔

科长新上任抓住三个关键：

科长的素质与能力2、理顺人际关系遇到：繁事、难事不断；被孤立、被架空；下属出工不出力等几种情况

（1）搞好人际关系。（2）给自己一个过渡期。不需新官司上任“三把火”，如关系未理顺，适得其反。

(3)与利益相关者建立和谐关系。理顺了“人”的关系，也就是“事”的关系。

科长新上任抓住三个关键：

科长的素质与能力3、快速建立工作新格局。评估自己的强弱项目制定“100天自我发展规划”与团队内部重要人员会晤科长的形象塑造：1、要对立政治坚定的形象2、要树立清正廉洁的形象3、要树立团结民主的形象4、要树立务实肯干的形象

４、要正确对待和评价前任：

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1、要充分肯定前任政绩。

2、慎重评价前任的过失

3、保持工作的连续性例：甘肃十八任书记绿荒山案例---要想获得别人尊重，首先尊重别人

1、新浪新CEO曹国伟接前任CEO汪延

2005年9月，曹国伟接替汪延升任新浪公司总裁之后，描述上任心情时，用了“沉重”二字。当有媒体问：“外界普遍感觉汪延在任的这三年，与网易、搜狐-全球品牌网-相比，新浪的发展没有想像的迅速，甚至有些落后。”曹国伟回答说：“汪延是位有成就的CEO，他的业绩有目共睹，新浪很多业务在发展，盈利情况也有提升，对任何一个后来者而言都会感到有很大压力。不管从哪个角度看，这样的说法都有失公平。”曹国伟巧妙地用新浪的业绩，摆平了媒体的疑惑和对前任CEO汪延的质疑。曹国伟汪延

二、科长应具备的基本素质和能力

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1、政治素质：政治立场坚定，坚信马克思主义

2、道德素质：政治品德、职业道德、家庭美德和社会公德。0次

3、知识素质：例—蓝斯登法则、蒙牛的企业文化

4、身心素质：一个人可以成为领导，但不一定具备领导者的素质。科长的素质是与生俱来还是后天形成？后天形成。从过去我们的学校的教育，到现在社会上大多数公司对于员工的培训，都没有能够有效系统地将这些知识培养给大家。千军易得，一将难求！

GE有韦尔奇、松下有松下幸之助、联想有柳传志等等等。说到底，领导者的素质是关键中的关键。纠正心理偏见，提高对人对事的判断。沉着应对挫折和困难，增强领导干部心理耐受力。克服嫉妒心理，保持良好的心理平衡力。养成廉洁心理，增强对利益诱惑的抵制力。破除因循守旧心理，提升自我激励的发展力。你不能左右天气，但是你可以改变心情；你不能改变容貌，但是可以展现笑容；你不能控制他人，但你可以控制自己；你不会样样顺利，但你可以事事尽力。

蓝斯登法则：当你向上爬的时候一定要保持梯子的整洁，否则可能会滑倒。

科长的素质与能力案例：这个领导班子应如何搭配

某市一家中型机械厂,原有党政领导共3人(党委书记,正、副厂长),平均年龄已达57岁。由于老班子缺乏现代管理思想,经营管理不善,产品质量差,销售不畅,造成企业连年亏损。为了改变后进面貌,上级组织部门决定派工作组进厂对领导班子进行调整。工作组列出了一个文化程度在大专以上的48名干部的名单,同时召开职工代表大会,依靠群众对这批千部进行民主评议,最后确定了5名德、才方面表现较为突出的干部作为厂级党政领导的候选人。简况如下:

陈伟,男,45岁,大专毕业,中共党员。现为厂企管办负责人,懂行,领导能力强,但办事独断,脾气急躁。

林海,男,32岁,大学本科毕业,中共党员。现任厂团委书,思路敏捷,创新意识强,但工作专注性不够,缺乏经验。

韩雨,女,40岁,大学本科毕业,中共党员。有工程师职称,原则性强,遇事较冷静,善于顾全大局,但谨言慎行,缺少开拓精神。

王刚,男,45岁,大专毕业,中共党员,部队转业千部,善决策和统筹,有较强的事业心和进取心,但比较主观,出言严厉。

张林,男,42岁,大学本科毕业,中共党员。现任厂办主任,为入稳重厚道,群众关系好,但工作节奏慢,优柔寡断。。

根据上述情况,上级领导多次开会研究,大家感到这5位同志都基本符合干部“四化”条件,但究竟应该选哪3位进入领导班子、具体分工应如何安排呢?

科长的素质与能力

本案例反映了一个机械厂由于领导班子年龄老化、文化程度偏低而缺乏现代管理思想导致经营管理不善,这说明一个精明强干的领导班子的重要性。那么该如何来搭配?这就要求从企业的实际出发,在坚持德才兼备的前提下,遵循行政用人的科学原则,安排较为理想的人选。根据行政领导班子的合理结构要求来看,该厂的领导班子可以考虑由陈伟、韩雨、张林三位组成,具体分工分别依次为:厂长、副厂长、党委书记。理由在于从领导班子成员的互补原则出发,综合考虑班子成员在年龄、知识、能力、气质等方面的相互补充和最佳组合,从而发挥领导班子的群体优势。从知识结构上看,他们的情况是合乎要求的。

从能力结构上看,陈伟担任过厂企管办负责人,熟悉业务,懂行,并且有较强的领导能力,因此担任厂长是比较合适的;韩雨具有工程师职称,熟悉企业业务,并且原则性强,善于顾全大局,说明她有-一定的人事组织能力,因此担任副厂长不仅可以协助厂长搞好生产建设,促使产品升级换代,打开销路,而且可以协助厂长搞好组织人事工作。张林作为原厂办主任,群众基础好，为人稳重厚道,较适合于党务工作,因此是党委书记的理想人选。

从气质结构上看,陈伟办事喜独断,脾气急躁,属于胆汁质型;韩雨谨言慎行,属于粘汁质型;张林稳重厚道,工作节奏慢也属于粘汁质型,把他们组合成一个领导班子,可以使正副厂长的气质类型,以及党委和行政负责人的气质类型相互协调和补充,刚柔相济,彼此能和睦相处,减少内耗,有利于进一步开展工作。从年龄结构上看,尽管不是最为理想,但也是可以接受的。管理就是让“人、财、物达到最合理最优化”。如果你能做到：让每一个人高兴着努力奋斗，让每一件物合理存在并物尽其用，让每一分钱来得及时并发挥最大功效。那么你就是最杰出的管理者。

-----诸葛长青

(二)科长应具备的几种能力：

科长的素质与能力1让组织信任的能力。引起高级管理层和部门内员工两方面信任的能力。2激励他人的能力。领导者要激励他人尽力做好工作，向更远大的目标努力，不断地完善自己。3选人用人的能力。伟大的领导者同时也是伟大的导师，他们教育所领导的人。爲他们工作的过程也是学习的过程。4沟通协调的能力。5学习能力。好的领导者渴望知道别人知道的东西，做到这一点的最好办法就是学习。6制定计划和坚忍不拨实现计划的能力。好的领导者将设定目标、找到通往目标的道路，然後按着既定路线出发去实现目标。他们毫不动摇。7创新能力。避免霍布森选择（多方案）换个方向，你就是第一

领导的权力是靠领导的能力和魅力来实现和维护的。人类第一位亿万富翁洛克菲勒：如果你要成功，你应该朝新的道路前进，不要踏上已被成功人士踩烂的道路。1631年，英国剑桥商人霍布森贩马时，把马匹放出来供顾客挑选，但附加上一个条件，即只许挑最靠近门边的那匹马。显然，加上这个条件实际上就等于不让挑选。对这种无选择余地的所谓“选择”，后人讥讽为“霍布森选择效应”。科长的素质与能力（三）科长用人管人之道（1）科长的用人技巧

掌握用人技巧，直接影响到你所领导的部门的兴衰。一要重用人之所长；二要善用人之所短；三要合理搭配人才；例：弥勒佛和韦陀四是用好能人---工作能力强，有一技之长的人，最有利于帮助你成就辉煌业绩的人。（2）科长管人之道

一是让下属知道你赏识他；

二是合理下放权力，勿需事必躬亲；

三是与下属同甘共苦，切忌滥用权力；

四是妥善处理下属的抱怨，谨防独裁专制；

五是引发竞争力—良性竞争；例：鲶鱼效应战国时期，有位君王下一道求谏旨令：

群臣和百姓能当面指责寡人之过者，受上赏；上书规劝寡人者，受中赏；能在公共场合议论寡人过失而被我听到者，受下赏。科长的素质与能力（四）科长授权之道（1）授权的误区

不信任下属；害怕失去对任务的控制－－保持沟通和协调；过高估计自己的重要性；以为自己可以做得比别人好；安排不如自己做害怕削弱自己的职权害怕失去荣誉；把授权当作推卸责任的“挡箭牌”；认为下属已经够忙的了；认为下属不了解组织的规划；

（2）授权的技巧

忙时分解，闲时整合；小权分离，大权集中；能者宜重，庸者宜轻；逐级授权，及时请示－－定期汇报；权责同授，有效控制－－监督，协助

科长的素质与能力二、提高科长的语言表达能力

做领导的必要素质是能够站出来说出自己的想法．习近平：针对某些领导干部的“不会说话”曾有经典概括：与新社会群体说话，说不上去；与困难群众说话，说不下去；与青年学生说话，说不进去；与老同志说话，给顶了回去．很多场合，我们就是处于这样一种失语的状态，怎么能使群众信服呢？

《决策》杂志做这样官员口才问题的调查，意图是什么，是不是以为官员的口头表达能力，已经成为官员能力中突出的弱项。《决策》杂志称，“一向强调‘做功’的中国官员越来越意识到‘唱功’的重要性”。有调查显示官员口才偏差成为普遍现实，超九成官员不满自己的表达能力．古往今来具有远见卓识、深怀经世治用雄才的高明之士大多具有“谈笑间樯橹灰飞烟灭”或“片言只语化干戈”的超凡才能。诸葛亮舌战群儒、妙语说服东吴；毛泽东同志著书立说指引革命不断胜利；举凡这些事例不可胜数。良言一句三冬暖，恶语出口六月寒”和“听君一席话，胜读十年书”，语言艺术是领导者的一项基本功有一则流传已久的笑话，说的是一位工会主席召集五个小组长开会。开会的时间已过了，只来了三个人。他叹气说道：“唉，该来的没有来!”有个小组长听了这话很不自在，他想莫非我是不该来的人?于是他悄悄地走了。工会主席见状，又叹道：“唉，不该走的走了!”剩下的两个小组长听他这么说，一气之下也走了。因为说话不妥当，非但会议没开成，而且还得罪了人。所以，领导者运用语言进行工作，应该研究其有效性和艺术性。

领导语言表达的重要性

科长的素质与能力对于一个领导者来说，提高驾驭语言的能力，是走向成功的护照。

1、与群众联系，与大众沟通。刘勰在《文心雕龙》一书中论及辩士的作用：“一人之辩，重于九鼎之宝，三寸之舌，强于百万之师”。

2、以言育人，做好思想工作。培训是蒙牛最好的奖励

3、展示才华，树立公众形象。讲话是反映领导者素质的一面镜子。一个口才出众的领导者，人们往往从他那严谨的报告、风趣的演讲、犀利的谈判、从容的谈笑之间，体会到他的思想观点、文化素养、领导能力、眼界胸襟甚至艺术修养。讲话水平的高低，直接关系到领导工作的成效，关系到领导者的威信和形象。

4、开会是领导者重要的工作形式。领导者通过各种会议讲话，去组织会议，公开发表思想观点，部署任务，实现会议宗旨。会议讲话直接影响到会议的成败。

5、组织智慧是领导工作的基本职能，是领导工作的本质体现。接科学决策，对下作指示，安排部署工作，让下属正确地贯彻执行，都需要领导讲话来实现。言之无物，行之不远“群众最可爱，群众最可敬，群众最可怜，群众最可畏！”

科长的素质与能力语言表达艺术,包括竞选演说、就职演说、述职报告、离任演说、作报告、即席讲话、答记者问、谈判、谈吐、论辩、决策、表扬下属、批评下属、与下级谈话、协商对话等。张之洞上联：四水江第一，四时夏第二，先生居江夏，谁第一？谁第二？梁启超下联：三教儒在先，三才人在后，小子本儒人，何敢在前，何敢在后？

领导讲话语言的特性

1）说话时要有节奏感，不能平铺直叙。口才大师丘吉尔：口语第一位就是节奏

2）语言表达具有感召性和生动性

3）讲话要真诚，具有可信度。

4）要用自己的语言，不要用套话。

5）语言要精炼

6）语言要具有时代感

7）语言表达要准确例：18世纪俄罗斯伟大学者罗蒙诺索经历过这样一场辩论。他的对手宫廷贵州舒瓦洛夫伯爵。舒理屈辞穷：你简直是个大傻瓜！罗平静：阁下，有人说，在俄国大臣下面当一个傻瓜是最荣幸的，即使是这样，我也不愿意。“我要把你从科学院开除”“请原谅，任你怎么说，也无法把科学从我身上开除出去！”

科长的素质与能力（一）提高科长主持会议的能力会议即是工作,善会者得天下

1、会议活动的环节

（1）会议准备—具体、清楚

安排议题；提名与会人员；准备会议文件；下达会议通知

（2）会场工作

入场—签到、引导就座；开会；安排发言；会议记录；分发材料

（3）会后工作

整理记录印发纪要催办事项文件立卷二、提高科长的语言表达能力

科长的素质与能力

2、会议主持的原则

集权原则

时限原则

民主原则

定论原则

3、主持会议的技巧

发言艺术—不宜先露意见、简明扼要

调动气氛---消除冷场、引导发言

防止偏题---

处理分歧---鼓励发表不同意见

维护纪律提高主持会议的能力

例：列宁主持会议的秘决

列宁十分善于主持会议。1914年他曾提议：报告人的发言时间是10分钟；发言人的时间第一次5分钟，第二次3分钟；发言不得超过两次；表决同意与反对的时间是1分钟；例外情况应根据人民委员会的特别会议决定。开会时，列宁总是把怀表放在桌子上，以便监督每个发言人的时间，给人以争分夺秒的紧迫感。有一次，一位非党军事专家在人民委员会会议上，报告了十几分钟，都没有说到正题上，列宁突然对他说：“明天下午1点，请你到我这里来，我要教会你怎样作报告。”第二天，他按时去了，列宁同他整整谈了一个小时。后来，这位军事干部花了一个晚上修改了自己的报告。常用：“请您说吧。”“那您认为怎么办呢？”“对不起，您发言的时间已经没有了。”等

科长的素质与能力第一、让正职满意的汇报既有说话的技巧、又有心理的沟通

1、此次汇报的主要目的是什么

2、如果不向领导汇报，自己能否解决问题

3、领导可能对你汇报的内容感兴趣并重视吗

4、自己的汇报可能会遇到哪些障碍

5、怎样开口最能让领导接受？

6、在汇报中用什么办法引起领导的重视？

7、对汇报的情况领导可能会提出哪些问题？

8、向领导汇报对自己工作有多大助益？

9、对自己的这次汇报有无信心。论据要充分、具体，抓住重点，清楚简练，所提问题最好先想一个解决方案或建议，了解你的能力（二）向领导请示汇报的技巧

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第二、让正职讨厌的汇报----如突然打断你

1、絮絮叨叨，问题无重点

2、长篇大论，没有结论

3、假公济私，掺杂个人恩怨

4、道听途说，没有真凭实据

5、叙述混乱，颠三倒四

6、思路不清，缺乏逻辑

7、断章取义，以偏概全

8、不分轻重缓急，没有主见

9、事实与推断混为一谈

10、汇报时间、地点不合时宜

科长的素质与能力

第三、处理下属请示汇报的技巧

1、多听工作汇报，远离小道消息

2、对动机不良的汇报要明确态度

3、对下属的请示汇报要慎重表态

4、倾听下属的汇报要耳聪目明

5、对可能制造矛盾的汇报不要偏听偏信

6、暗示也是一种谈话的艺术科长的素质与能力三、提高科长建立良好人际关系的能力（一）成为上级领导的得力助手

1、与上级领导相处的原则：（1）让上级领导随时了解你的工作（2）不要拖延坏消息（3）提出问题要有根有据有解决方案（4）提建议点到为止，最好先呈上书面报告。（5）别计较个人得失，谦逊---张扬。例：两个员工（6）遵循领导体系，不要越级汇报。

2、与上级领导相处的方法（1）为上级领导承担责任（2）为上级领导处理各种麻烦，为其“挡驾”（3）在员工面前为领导说好话（4）确定上级领导喜欢的交流方式。（一）成为上级领导的得力助手

3、与上级领导相处的禁忌（1）把握自己不越位。工作越位、场合越位、表态越位（2）恃才傲物，挑领导的毛病（3）敷衍领导交办的工作（4）当众纠正领导的错误（5）抵毁领导名誉，抖擞其隐私。（6）冲撞、对抗领导如果得罪领导怎么办？不要寄希望于别人的理解；找个合适的机会沟通；主动伸出“橄榄枝”；利用轻松的场合来化解。

人际关系案例一：

科长的素质与能力一个大型会议的晚会内容怎么定，方秘书先请示分管办会的黄副主任,定为"举办电影晚会"。黄没有说要再往上请示,而方秘书自认为再请示第一把手贾主任也许会更好办事。在请示贾时又没有把已请示黄所定的意见告诉贾,贾的批复定为"观看戏剧演出".这样,一个晚会出现两种不同安排的领导意见,该怎么办?方秘书左右为难。几个办会秘书研究,最后决定按贾的意见执行。由方秘书向黄副主任作自我批评,说明拟按贾主任的意见办,请黄谅解。当时黄对方秘书多头请示很不高兴,但还是同意了按贾的意见执行。问：方秘书应该如何做才比较妥当?

人际关系案例一：

科长的素质与能力参考答案：方秘书向分管办会的领导请求,领导有了决定的意见,就应按该领导的意见办。因为一个单位的领导同志往往不止一个,各项工作需要在集体领导下分工负责。秘书应遵照领导职权分工与单向请求的原则,向分管的领导请求即可。不应多头请求。再说,既然请求副职领导已决定了的事情,你又再去请求第一把手，这样做弄不好容易造成烦恼误会,使副职领导以为你心目中不尊重副职领导职权，有厚此薄彼之嫌,不利于今后工作,也不利于与领导的关系。两位领导在同一事情上有不同的意见,秘书最终遵照第一把手的意见执行,是比较妥当的。按照领导班子民主集中制的建设原则,秘书执行主要决策人的意见,这是按组织原则办事。

人际关系案例二：

科长的素质与能力

某地委办公室信息科黄科长采写到了一篇较有价值的信息稿,经过一番修改,润色,费了不少功夫,然后兴冲冲地呈到地委秘书长的办公桌上。凭经验,他估计这一炮定能打响,并可获得当年全省党委系统的优秀信息奖。不料,秘书长看后批示:“此稿目前不宜发”。看到自己的工作成果作废,辛辛苦苦采写的稿子被“枪毙”,黄科长心里有股说不出的滋味.“这么好的题材!可惜了!”“不行,得想个办法。"黄科长拿定了主意,回到自己的办公室,又经过一番剪裁,将原稿换了个标题,内容和文字也略作改动,然后拿给地委办袁副主任签发,居然顺利通过了。当然,他没有把真相告诉袁副主任。第二天,黄科长正在为稿件已发而高兴时,被通知到秘书长办公室,在那里他受到了严厉的批评。问题：请你评价一下黄科长的做法.

人际关系案例二：

科长的素质与能力参考答案：黄科长为发信息而采用的方法极不可取，主要错误有三:

一是不服从上级领导。对同一篇信息稿,发与不发,领导之间的看法和标准不一定是很一致的,但身为秘书科长绝不能去钻这个空子。既然秘书长已明确表态这篇信息不发，作为下级,黄科长应执行和服从。但他却在这一点上犯了错误。二是影响领导间的团结。黄科长绕过主要领导同志,隐瞒真相,将稿子改头换面后送副职领导审发,这是对领导的欺骗行为,尤其不可取。三是“自我”意识太强。这是大忌,也是黄科长犯错误的最根本的原因。第一,第二点错误也来源于此。他表面上想的是信息稿的价值,实质上其内心深处想的是显示个人的才华,实现个人的价值,将个人的成绩、荣誉置于工作之上，没有当“无名英雄”的思想准备,是做不好科长工作的。

人际关系案例三：

科长的素质与能力一天，某市工业局秘书科的张科长正在办公室批阅文件，这时，本单位一位以爱上访告状闻名的退休干部谭某走了进来，说要找局长。张科长先热情地招呼他坐下，然后敲开了局长办公室的门，请示局长如何处置。局长此时正忙干局里的业务，不想见谭某，只非常干脆地对张科长说了一句：“告诉他我不在。”就又低头忙他的去了。张科长回到自己的办公室，对谭某说：“领导不在办公室，你先回去，有什么事我可以代你转告。”既然这样，谭某也无话可说，悻悻地离开了秘书科。约过了一个多小时，张科长起身去档案室，来到走廊，想不到意看见局长与谭某在卫生间门口握手寒暄并听到谭某说：“刚才张科长说你不在办公室！”“哪里，我一直在啊！”局长毫不迟疑地回答。张科长顿感浑身一阵冰凉。原来，谭某离开秘书科以后，并未回家，而是极不甘心地在办公室的走廊内来回走动，刚巧碰上局长上卫生间，急忙抢上前去打招呼，这才有了刚才那一幕。事后，谭某逢人就散布张科长不地道，品质太差，欺下瞒上，没有资格当秘书科长。张科长有口难辩。刚开始感到很委屈，后来一想，当领导的这样做也是出于无奈，当秘书的应注意维护领导的形象，否则将给工作造成不良影响。所以，他从不对人解释此事，听到议论，也一笑置之。[简评]在工作中，维护领导同志的形象也是下属应具备的素质。领导同志由于工作繁忙和其他原因，不能或不大愿接见某些来访者，这是正常现象。秘书人员根据领导的意图以各种方式回绝来访，也是工作需要。张科长遵照领导意图处理此事无可厚非。尤其难能可贵的是他在遭人误解时，也能从大局出发，坦然处之。科长的素质与能力三、理顺职场三级人脉（二）成为同级的亲密伙伴

1、与同级相处的原则：（1）不要侵犯同级的“领地”（2）切勿画地为牢，挤兑同僚（3）尽量减少矛盾和摩擦。（4）互相帮助不拆台

2、与同级相处的禁忌：（1）在同级面前说领导坏话（2）插手同级的事务（3）随便与同级交心（4）在同级面前过于张扬永远不要和“红人争道”

心智模式中的推论阶梯：

科长的素质与能力用来检视我们思考过程的工具。顺式思维或逆式思维。某天早上，你正走在去公司的路上，看见同事老赵从对面走来。于是你笑着冲他点头示意。可是却发现他一点回应都没有地就这么笔直地从你身边走过。你心想，我这么一个大活人不会看不见吧，难到是故意的？哼神气什么。不就是在单位里资格老一些嘛。你不理我，我还不理你呢。于是，从第二天开始，每次遇见他你都不再打招呼了。谁知道，其实那天，他正因为家里小孩生病要去看而根本没发现自己无意中就这么跟人有了矛盾。在这里要说的正是我们平时在生活中可能会遇到的现象，一些事本无对错，但却在人际交往中导致了矛盾的产生。这里的着眼点在于我们从一个现象开始的心理历程，又称心智模式。科长的素质与能力三、理顺职场三级人脉（二）成为同级的亲密伙伴

3、与同级相处的方法（1）应对风头正劲的同级－－捧着点（2）应对功利型同级－不必断绝交往，把握分寸职场中，没有永远的朋友，没有永远的敌人！（3）应对心胸狭窄的同级－气量大度，胸怀宽阔（4）应对尖酸刻薄的同级－保持距离，不招惹，不动怒，（5）应对你曾经得罪过的同级－化干戈为玉帛（6）应对攻击排挤你的同级－－分析原因，采取对策－－高姿态职场中没有永远的敌人，也没有永远的朋友！科长的素质与能力三、理顺职场三级人脉（三）成为下属蔽荫的大树

1、与下属友好相处的原则：（1）接受下属—清楚下属需要什么（2）赞同下属—认同，赞美（3）赏识下属—期望，激励

2、与下属相处的方法：（1）树立一个好的形象（2）放下你的架子（3）体谅下属（4）要有一点幽默感（5）把一碗水端平，保持距离。近者庸，疏者威（6）与下属保持良好的沟通（7）处理好与老员工的关系孟子说过：君子视臣如手足，则臣视君如腹心。

科长的素质与能力三、理顺职场三级人脉（三）成为下属蔽荫的大树

3、与下属相处的禁忌：（1）与某些下属的关系过于亲密（2）老挑你不喜欢的人的毛病（3）随口许诺去言而无信（4）不要掩饰自己的缺点与短处（5）不要当面一套背后一套，忌当面表扬，背后指责（6）不要宽待自己苛责别人（7）放纵你的下属例：刘备善待徐庶—身在曹营心在汉徐庶作为刘备的军师，几次用计打败曹兵。曹操抓住了徐庶的母亲，以假书信诱骗徐庶离开刘备到自己一方去。刘备一听到徐庶要离开之言，遂即答应，一面安慰徐庶离去后不要挂念自己，一面放声大哭，并请求再聚一宵，来日饯行。饮酒间，刘备对徐庶说：“备闻公将去，如失左右手，虽龙肝凤髓，亦不甘味，”二人相对而哭，直到天明。第二天，刘与徐庶并马出城，送至长亭分别时，刘备举杯对徐说：“备分浅缘簿，不能与先生相聚，望先生善事新主，以成功名。”刘备在此向徐庶所说的新主，正是刘备的主要政治对手曹操。一个人为了成全朋友的孝情，竟心甘情让朋友为自己的敌人服务，这真让徐庶感动万分。那么徐庶怎能心安理得地为昔日的敌人服务以伤害成全了自己孝情的朋友呢？徐庶良心触痛，于是当面向刘备备哭诉：某才微智浅，深荷使君重用。今不幸半途而别，实为着母故也。纵使曹操相逼，庶亦终身不设一谋，并为其举荐诸葛亮。徐庶去曹操处果然兑现了自已的诺言。曹操得到了徐庶的人，刘备得到了徐庶的心。

案例：

科长的素质与能力例：王科长听到下属的议论每月请一次，“就这点本事笼络人心”，帮助的事，一件没办成上司没能很好了解下属意向；没能很好沟通。下属没能将意愿将上属反映。作为本科的领导者，必须时常亲临生产第一线，传递、贯彻上级的指示和精神，督促、检查工作的进度和状况，及时协调公司与劳动者之间的关系，所起的可谓是“承上启下”的作用。

四、提高科长应对突发事件的能力

科长的素质与能力

2008年1月,一场五十年不遇的暴风雪突然席卷我国南方14个省市，雪灾造成129人死亡，4人失踪，因灾直接经济损失1516.5亿元。

四、提高科长应对突发事件的能力

科长的素质与能力

2008年3月14日，藏独分子在拉萨制造了打砸抢烧暴力事件。犯罪分子纵火300余处，拉萨908户商铺、7所学校、120间民房、5座医院受损，砸毁金融网点10个，至少20处建筑物被烧成废墟，84辆汽车被毁。有18名无辜群众被烧死或砍死，受伤群众达382人。拉萨市直接经济损失达2500多万元。

四、提高科长应对突发事件的能力

科长的素质与能力

2008年4月28日，胶济铁路发生客车脱轨相撞重大事故，造成71人死亡，416人受伤。

四、提高科长应对突发事件的能力

科长的素质与能力地震后的北川

2008年5月12日14时28分，四川省汶川县发生8.0级大地震。四川汶川地震已确认69207人遇难，374468受伤，失踪18194人。

四、提高科长应对突发事件的能力

科长的素质与能力

2010年7月5日，鸡西市人友桥从下雨到没平地面只需15分钟。自然界的力量让人后怕。

事件造成县委大楼被烧毁、县政府办公大楼104间办公室被烧毁，县公安局办公大楼47间办公室、4间门面被烧毁，刑侦大楼14间办公室被砸坏，县公安局户政中心档案资料全部被毁，42台交通工具被毁，被抢走办公电脑数十台。我的脑子里充满了忧患……我国是世界上自然灾害最多的国家之一灾害造成的损失在逐年加大我国目前处在矛盾凸显期我国很多地区自然环境破坏严重,基础设施陈旧,潜在的危机随时可能发生.忧患意识三个旅者的故事海啸中的小女孩任何一个国家、任何一个民族，它的政府就代表一种有组织的力量。而在突发事件中，有组织力量比无序的民众更能有效的抑制突发公共事件的蔓延。所以政府在突发公共事件中的作用是非常关键的，应当起到主导的作用。政府面对突发公共事件的处理能力，取决于政府常设机构官员的素质和能力。

平常有没有正常的官员晋升机制，能不能把最有能力的干部放在岗位上，在突发事件来临的时候就一目了然。如果提升没有能力的干部，政府遇到突发公共事件，肯定要遇到很大的困难。如果都是平常选出来的精兵强将，不管是自然灾害，还是社会根源的突发公共事件，这些官员都能够合情合理、冷静、科学的处理。（一）突发事件的分类自然灾害：水旱灾害、气象灾害、地质灾害、生物灾害—常见，频发事故灾难：安全事故、交通运输事故、公共设施和设备事故、环境污染和生万言书破坏事件公共卫生事件：传染病疫情、群体性不明原因疾病、食品安全和职业危害、动物疫情社会安全事件：恐怖袭击事件、经济安全事件和涉外突发事件和群体性事件

（二）突发事件的特点：

科长的素质与能力1、突然性、公共性和社会性2、危害性和破坏性3、难以预测性、紧迫性4、复杂性。类型多样、矛盾呈交织状态、过程反复5、连锁性和影响性6、必须借助于公权力的介入和动用社会人力、物力才能解决。

2007年8月30日，我国出台《突发事件应对法》，11月1日正式生效。标志着我国应对突发事件进入法治阶段。

突发事件是指突然发生、造成或者可能造成严重社会危害，需要采取应急处置措施予以应对的自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件。

（三）突发事件应对的体制：

科长的素质与能力1、预警机制：监控系统发现端倪，发出信号，最大限度地避免仓促应战、盲目应战、混乱应战。2、紧急处置机制：紧急调动相关力量，根据相庆预案的基本内容，开展科学处置工作，将突如其来的灾难，以最快的速度、最小的成本和最适当的方法预以控制和化解。

------信息系统、指挥系统、咨询系统3、善后协调机制：兼顾好突发事件收尾工作，减少处置成本4、评估机制：对主体、过程和结果进行评估，以利于预案的完善，管理的创新和责任的追究。

预案的要点：

科长的素质与能力

1、立足区情，形成预案库。

2、科学论证，力求完善。

3、广泛宣传，保证顺利实施。

4、模拟演练，确保实效。预案短的修改周期应在三个月左右，长的不能超过两年.

（四）突发事件的处置原则：

科长的素质与能力1、信息原则。快速、准确、真实、适用2、及时果断原则。人员出动要快、局面控制要快、物质调拨要快、问题解决要快。减少危害的扩大，降低难度和成本。3、从高从严原则。4、属地管理原则。5、依法处置原则。6、政府主导原则。7、舆论导向原则。尊重群众知情权、科学宣传、全面真实反映危机面貌、维护党和政府形象8、慎用武力原则。不利于地方政府管理能力的提高1、建立行之有效的组织管理系统2、有效的信息传递和沟通。3、最大限度的调动一切资源。4、透明公开化的财政，强大的监督管理

（五）关于突发事件应注意的几个问题：

科长的素质与能力1、关于突发处置中主要领导的问题（1）主要领导的条件、素质：

熟悉情况、经验丰富、沉着冷静、思虑周密、责任心强、法律意识浓、政策水平高、群众基础好、口头表达畅。（2）处置中主要领导的位置：

所有自然灾害型和部分社会灾难型突发事件，主要领导必须第一时间赶赴第一现场。（3）主要领导要选择适当时机：通过电视、广播、网络或报刊等大众传媒亮相。

科长的素质与能力“黄金4小时”概念，刷新了以往处置突发事件的“黄金24小时”法则。核心是：发布信息、引导舆论的