第五章综合生产计划

综合生产计划王代娣生产与运作计划体系企业战略规划业务规划生产计划综合计划主生产计划（出产进度计划）财务计划营销计划资源计划需求管理需求预测物料需求计划采购计划劳动力与生产排程存货状态数据材料单劳动力与顾客排程长期计划中期计划短期计划各类计划的不同特点长期计划(战略)中期计划(战术)短期计划(作业)计划总任务制定总目标获取资源有效利用现有资源适当配置资源、能力管理层次企业高层管理者中层管理者基层管理者计划期

3—5年

1年左右

1年以内详细程度高度综合概略详细、具体不确定性高中低空间范围公司工厂车间、班组时间单位年季、月周、日、班决策变量产品线、企业规模、设施选择、供应渠道生产速率、库存水平工作时间、外协量生产品种、数量、质量、顺序、单位综合生产计划一需求预测二生产能力与能力计划三综合生产计划四主生产计划一需求预测需求预测定性方法需求预测定量方法预测误差及监控预测方法选择需求预测定性方法1．德尔菲法它以预先选定的专家作为征询意见的对象，预测小组以匿名的方式给各位专家发放调查问卷，函询征求专家的意见，然后将收集到的专家意见汇总整理，在参考反馈意见的基础上，预测小组重新设计出新的调查问卷，再对每个专家进行调查，专家可以根据多次反馈的信息做出判断。如此多次反复，专家的意见逐步趋于一致，即得出预测结果。需求预测定性方法德尔菲法预测的步骤如下：(1）设计调查问卷；(2）选择调查专家；(3）征询专家意见；(4）综合归纳分析结果，再反复进行调查；(5）提出预测结论。预测过程如图4－1所示。德尔菲法的特点：(1）匿名性。(2）反馈性。(3）统计性。需求预测定性方法德尔菲法应用的原则：(1）问题要集中。(2）不能将调查小组的意见强加专家，防止诱导。(3）避免组合事件。(4）考虑可能的偏差。德尔菲法通常用于采集数据成本太高或不便于进行技术分析时采用，适用于长期趋势和对新产品的预测。需求预测定性方法2.用户调查法用户调查法是通过信函、电话或访问的方式对现实的或潜在的顾客购买意图进行调查，得到需求的预测结果。需求预测定性方法这种方法的优点是:(1）预测直接来源于顾客购买意图，较好地反映了市场需求情况；

(2）可以获得丰富的信息，如顾客对产品优缺点的看法，这有利于企业改善产品，有利于开发新产品和有针对性地开展促销活动。需求预测定性方法这种方法的缺点是:(1）在调查中顾客有时不配合调查，影响调查结果的准确性；

(2）顾客购买意图容易随着一些新的情况（如办展销会）出现而发生变化；

(3）调查时需耗费较多的人力和时间。一般使用这种方法对新产品或缺乏销售记录的产品需求进行预测。需求预测定性方法3.部门主管讨论法部门主管讨论法是一些高层管理人员，如营销部门、生产运作部门、财务部门等管理人员，聚集在一起进行集体讨论，对产品需求作出预测。优点：（1）预测简单、经济易行；（2）不需要准备和统计历史资料；（3）汇集了各主管的丰富经验与聪明才智；（4）如果市场情况发生变化，可以立即进行修正。不足：（1）个别人（权威）的观点可能左右其他人发表意见；(2)预测的责任分散，会导致管理者发表的意见过于草率。这种方法常用于制定长期规划以及开发新产品预测。需求预测定性方法4．销售人员集中法销售人员集中法是根据每个销售人员对需求预测的情况进行综合得出预测结果。需求预测定量方法因果关系模型：回归预测法时间序列模型：移动平均、加权移动平均和指数平滑法销售量销售量时间需求预测定量方法1.一元线性回归法

（假定未来趋势是过去的延续）设X、Y两变量满足趋势变动直线方程:Y=a+bX012345x(Time)Ya寻找通过散点的拟合曲线Yt=a+bxåå22)xn(-x)x)(yn(-xy=bxb-y=a

已知下列数据,可以使用简单的线性回归模型预测第6周的销售量吗?（某商场不同时间销售的服装数量）åå22)xn(-x)x)(yn(-xy=bxb-y=aSimpleLinearRegressionModelWeekxWeek*Weekx*xSalesyWeek*Salesx*y111501502415731439162486416166664525177885355162.42499∑XY=2499x=3∑x=552y=162.4åå22)xn(-x)x)(yn(-xy=bxb-y=aYt=143.5+6.3x

Sales13514014515015516016517017518012345PeriodSalesForecast回归直线:实际销售曲线、用于预测的回归直线如下图:请问第六周的预测销量是？需求预测定量方法2.移动平均法—产品需求比较平稳，不存在季节性变化的短期预测。其一次移动平均数计算公式为Ft——第t时期的需求预测值Dt-i——过去发生的实际需求值N——每一时段的时序数据数目Ft＝Dt-1+Dt-2+Dt-3+.....+Dt-nn简单移动平均650+678+720)/3=682.67(650+678+720+785+859+920)/6=768.67某公司的历史销售数据如图所示，请利用移动平均法预测第4周的销售量，分别以3周、6周为移动周期简单移动平均选择最佳区间很重要，平均区间越长，对随机误差的平滑效果越好。应用：长期趋势的预测。优点：便于计算，易于理解。缺点：移动平均时没有考虑不同时期对近期预测的影响程度不同。

需求预测定量方法加权移动平均数法：对各期时序数据给以不同的权数。适用于需求变动存在增长或降低趋势的时候。一次加权移动平均数为Ft＝w1Dt-1+w2Dt-2+w3Dt-3+.....+wnDt-n加权系数满足下式∑wi=1月份销售量权重预测值11021231341651962372683092810181/611161/312141/21315.3某汽车专营店连续12个月某种型号汽车的销售量如表所示，最近3个月的权重分别是1/2、1/3和1/6，试预测第13个月的汽车销售情况1/2*14+1/3*16+1/6*18=15.3需求预测定量方法3.指数平滑法---是对移动平均数法的改进，它对最近期的历史数据给予较大的权重，对较远期的数据给予递减的权重。适用于存在趋势和季节性变动（水平波动）的需求进行的短期预测，一次指数平滑法计算公式为Ft+1=Ft+α(Dt-Ft)式中Ft+1—第t+1期的需求预测值

α——最近一期的需求权重

Dt——第t时期的实际需求量用a=0.1和a=0.6.求10余份的预测值指数平滑WeekActual0.10.61820820.00820.002775820.00820.003680815.50820.004655801.95817.305750787.26808.096802783.53795.597798785.38788.358689786.64786.579775776.88786.6110776.69780.77a

对预测的影响

需求量比较稳定的时候，可选用比较小的α值来降低短期波动或者随机变化的影响需求量的变化幅度比较大时，需要选用比较大的α值，来跟踪这种变化预测误差及监控预测误差是指在给定的时间间隔内实际值与预测值之间的差异，反映预测精度。评价方法：平均误差和平均绝对误差平均相对误差和平均相对误差绝对值预测误差的方差和标准差nFD

=MAD)n1=tttå－平均绝对误差（预测方法选择选择预测方法时应该考虑成本、精确度、数据的可获性、时间跨度、产品和服务的性质和抗干扰能力等。预测方法中小企业大企业经营者的判断40.7%39.6%营销人员的预测29.6%35.4%移动平均法29.6%29.2%回归分析法22.2%27.1%美国企业预测方法的应用情况预测误差误差来源偏移误差：来源于变量有误、变量间关系定义错误、趋势曲线不正确、季节性需求偏离正常轨道、存在某些未知趋势；随机误差：无法由现有预测模型解释的误差项。

综合生产计划王代娣综合生产计划一生产计划二生产能力与能力计划三综合生产计划四主生产计划各类计划的不同特点生产计划：根据国家和市场的需求和企业的技术、设备、人力、物资、动力等资源能力条件，合理地安排计划期内应当生产的品种、产量和出产进度，充分地满足社会和用户的需要

长期计划(战略)中期计划(战术)短期计划(作业)计划总任务制定总目标获取资源有效利用现有资源适当配置资源、能力管理层次企业高层管理者中层管理者基层管理者计划期

3—5年

1年左右

1年以内详细程度高度综合概略详细、具体不确定性高中低空间范围公司工厂车间、班组时间单位年季、月周、日、班决策变量产品线、企业规模、设施选择、供应渠道生产速率、库存水平工作时间、外协量生产品种、数量、质量、顺序、单位1、1生产与运作计划体系企业战略规划业务规划生产计划综合计划主生产计划（出产进度计划）财务计划营销计划资源计划需求管理需求预测物料需求计划采购计划劳动力与生产排程存货状态数据材料单劳动力与顾客排程长期计划中期计划短期计划最大化顾客服务程度最大化利润最小化成本最小化存货水平最小化设备停顿时间最小化消耗水平最小化人员闲置时间生产计划的目的1、2生产计划的编制步骤和内容1、2、1调查研究、收集资料、弄清情况1、2、2拟定计划指标方案1、2、3综合平衡，确定最佳方案1、2、4编制年度生产计划表生产任务与生产能力的平衡生产任务与劳动力的平衡生产任务与物资供应的平衡生产任务与生产技术准备的平衡生产任务与资金占用的平衡产品品种、质量、产量、产值和利润等指标各种产品品种的合理搭配和出产进度的合理安排生产指标分解为各个分厂(或车间)的生产任务指标等工作2、生产能力与能力计划2、1生产能力概念与种类2、2生产能力核算

2、3生产能力计划

2、1生产能力概念与种类

概念：为企业在一定的生产组织技术条件下，在一定时期内（年或月），直接参与生产过程中的生产性固定资产（机器设备、厂房和其他生产性建筑物）所能生产的一定种类和一定质量产品的最高数量，或者所能加工处理一定原材料的最大数量。

请问：一个企业生产能力过大或者过小会对企业的经营有什么影响？鲍吉斯—罗易斯公司是一家泳装生产厂商。销售旺季一般在夏季的三个月，该公司的泳装产品有3／4销往海外。鲍吉斯－罗易斯公司一直采用传统方式来安排泳装生产，即聘用临时工，生产大量存货来应付需求大幅度上升。但这种方式带来的问题很多。一方面，由于公司提前几个月就将泳装生产出来，其款式不能适应变化的需求情况；另一方面，在这繁忙的三个月，顾客的抱怨、产品需求告急、时间安排变动及出口使得管理人员大为烦恼。为此该公司对生产工作时间进行了改革，使生产能力与需求同步，以提高适应性，不仅降低了成本，同时也增强了员工对顾客的责任心。解决办法---在维持工人的正常的每周42小时工作的报酬的同时，相应改变生产计划，从8月到11月中旬改为每周工作52小时(南美洲是夏季时北半球是冬季)。等到高峰期结束，到第二年4月每周工作30小时。在时间宽松的条件下，进行款式设计和正常生产。这种灵活的调度使该公司的生产占用资金降低了40％，同时使高峰期生产能力增加了一倍。由于产品质量得到保证，该公司获得了价格竞争优势，因而销路很广，在巴西、智利和乌拉圭等国十分畅销，很受消费者欢迎。生产能力分类

从广义上讲，是指设备能力、人员能力和管理能力的总和正常生产能力和最大生产能力设计能力—企业在建厂时设计任务书和技术文件中所规定的生产能力，是新建、改建和扩建后企业达到的最大生产能力。

计划能力—企业在计划期内，充分考虑了已有的生产条件和能够实现的各种措施后，可以达到的生产能力。

核定能力

—企业发生了某些重大变化后，原来的设计能力已不能反映实际情况时，重新调查核定的能力。生产能力的分类有不同用途，设计能力作为确定生产规模、编制长期规划、安排基建和技术改造的依据，而计划能力则是编制年度计划、确定生产计划指标的依据。如何计算企业的生产能力？2、3生产能力的核算2、3、1生产能力的核算单位以产出量为计量单位----吨（钢铁厂）、台（家电企业）以原料处理量为计量单位---吨（炼油厂等）以投入量为计量单位等----飞机座位数（航空公司）、病床数（医院）等2、4生产能力的计算方法

当设备生产一种产品时，单台设备生产能力为式中：M──设备的生产能力，单位为件或台；

F──单台设备计划期（年）有效工作时间，单位为小时；

t──单位产品的台时定额，单位为（时／件或时/台）S──设备组的设备数，单位为台。对于生产多种产品的设备或设备组，生产能力采用代表产品法或假定产品法。某小型制衣厂，有5台缝纫机，生产一件服装需要2小时/台，该厂每天的产量和每年的产量例1：假设有ABC和D4种产品，其计划年产量和各种产品的单位产品台时定额如下表所示，现以产品C为代表，请将各产品的计划年产量折算成代表产品产量。产品计划年产量单位产品台时定额折换成代表产品C的产量实际生产能力ABCD50100125252030408025751255050*0.91=46100*0.91=91125*0.91=11425*0.91=23合计300275274

A=50x20/40=25;

B=100x30/40=75

D=25x80/40=50

假设该厂的实际生产能力是250台(C产品),那么,ABCD产品各能生产多少台？α=设备负荷系数=计划生产实际能力/计划产量α=250/275=0.91

例1：假设有ABC和D4种产品，其计划年产量和各种产品的单位产品台时定额如下表所示，请将各产品的计划年产量折算假定产品的数量。产品计划年产量单位产品台时定额折换成假定产品的产量实际生产能力ABCD50100125252030408027821365550*1.17=59100*1.17=117125*1.17=14625*1.17=29合计300300t假=（50x20+100x30+125x40+25x80)/300=36.67A=50x20/36.67=27B=100x30/36.67=82C=125x40/36.67=136假设该厂的实际生产能力是350台(假定产品),

ABCD产品各能生产多少台？α=350/300=1.17如何计算实际生产能力?代表产品法1、选择代表产量最大、产品结构和工艺有代表性的产品，以代表产品的生产率定额为基础，计算设备组生产能力。

2、将其它产品的生产率定额换算为代表产品的生产率定额，并将各种产品计划产量用换算系数折算为代表产品产量。

3、换算出设备组生产各种产品具体能力。具体步骤：第一步，计算以代表产品表示的设备组生产能力M代。M代=F*St2、4生产能力的计算方法

2、4生产能力核算第二步，将各种产品计划产量换算成以代表产品表示的总产量Q总。式中：Q总──以代表产品表示的计划总产量，单位为台或件；

Qi──第i种产品的计划产量，单位同上；

Ki──第i种产品的台时定额与代表产品的台时定额之比。第三步，计算设备负荷系数α

α＝代表产品生产能力/代表产品表示的计划总产量=M代/Q总第四步，计算具体产品的生产能力

Mi=Qiα

Qi──第i种产品的计划产量，单位同上假定产品法---当产品结构不相似时，可采用假定产品法1、计算假定产品的台定时额2、计算以假定产品表示的生产能力xti1ni=åt假=Qi∑QiM假=F*St假3、计算具体产品的生产能力Mi=M假xQi/∑Qi2、4生产能力核算ti—第i种产品的台定时额Qi---第i种产品的计划生产量

某企业生产A、B、C三种产品，各产品在机加车间铣床组的计划台定时定额分别为20、25、15台时，铣床组共有铣床25台，两班制生产，每班工作8小时，设备停修率为5％。计划产量如表，请以A产品为代表产品,核算一下该铣床组的生产能力并与计划相比较，作出评价。产品名称计划产量单位产品铣床台时定额/台时A200020B100025C120015第一步：以A产品为代表的铣床组实际生产能力M铣＝FS/t=〔8*2*(365-115)*(1-5%)*25〕/20=4750第二步：计算代表产品表示的计划总产量M总＝（2000*1+1000*25/20+1200*15/20）=4150第三步：计算设备负荷系数α

α=M铣/M总=4750/4150=1.145计算具体产品的生产能力MA=2000*1.145=2290MB=1000*1.145=1145Mc=1200*1.145=1374某企业生产A、B、C三种产品，各产品在机加车间铣床组的计划台定时定额分别为20、25、15台时，铣床组共有铣床25台，两班制生产，每班工作8小时，设备停修率为5％。请用假定产品法核算一下该铣床组的生产能力并与计划相比较，作出评价。产品名称计划产量单位产品铣床台时定额/台时A200020B100025C120015合计42001、计算假定产品的台定时额xti1ni=åt假=Qi∑Qi2、计算以假定产品表示的设备组生产能力t假=（2000x20+1000x25+1200x15）/4200=19.76M假=F*St假M假=8x2x（365-115）x（1-0.05）x25/19.76=4808α=4808/4200=1.145最后计算各种计划产品的生产能力MA=2000*1.145=2290MB=1000*1.145=1145MC=1200*1.145=1374总计=2290+1145+1374=4808产品名称计划产量单位产品铣床台时定额/台时A200020B100025C120015现有设备的生产能力能否满足生产计划的要求？如果设备实际生产能力与生产计划任务不平衡,应如何进行调整?生产能力与生产任务的平衡将生产任务与生产能力进行比较；按照比较的结果采取措施某企业生产AB两种产品，其工时定额如图所示，根据需求预测，得出6个月的产品出产预期计划如表所示1计算19号和52号加工中心的工作负荷2调整产品出产预计划使生产量更加均衡A产品生产B产品生产加工中心加工定额加工中心工时定额16192541522.16.84.17.23.910181935522.81.33.62.11.71计算19号和52号加工中心的工作负荷产品月份1月2月3月4月5月6月产品A400200250350200100产品B300350200300300产品出产计划19号加工中心的工作负荷月份1月2月3月4月5月6月A产品B产品2720013601080170012602380720136010806801080总计27202440296031002440176019号加工中心的工作负荷是否均衡？应如何调整？1月2月3月4月5月6月产品A400200250350200100产品B3003502003003001月2月3月4月5月6月产品A400210250290200150产品B300300200300350调整后的产品出产计划月份1月2月3月4月5月6月A产品B产品27200142810801700108019727201360108010201260总计272025082780269224402280月份1月2月3月4月5月6月A产品B产品2720013601080170012602380720136010806801080总计27202440296031002440176019号加工中心的工作负荷调整前调整后请计算52号加工中心的工作负荷A产品生产B产品生产加工中心加工定额加工中心工时定额16192541522.16.84.17.23.910181935522.81.33.62.11.71计算19号和52号加工中心的工作负荷产品月份1月2月3月4月5月6月产品A400200250350200100产品B300350200300300产品出产计划52号生产中心能力的负荷月份1月2月3月4月5月6月A产品B产品1560081951097551011313407805955851260总计15601329148514711290118052号生产中心的工作负荷是否需要调整？甘特负荷图能力331负荷404负荷303能力331负荷152能力165abc工作中心时间负荷系数>1负荷不足负荷系数=1满负荷负荷系数<1超负荷长期调整：扩张型生产能力计划------在现有正常生产能力的条件下，为了满足末来需求，作出如何扩大生产能力的决策。可分为一次扩张策略和逐步扩张策略收缩型生产能力计划------当企业面临严重经济困境时，为了生存而被迫采取的决策，在收缩时要尽可能减少损失，力争在收缩中求得新的发展。此时可采用转产、缩退两种策略。能力与负荷的平衡短期调整：

延期交货—需要征得顾客的同意通过价格转移需求---如不同时段的通话费机票折扣、影院票价折扣等

利用库存调节----淡季生产旺季卖改变劳动力的数量----如临时工钟点工加班加点等提高设备利用率和生产效率（增加班次、减少停工检修时间等）利用外部资源（外协、外购等）

能力与负荷的平衡企业生产能力是企业内部各生产环节生产能力综合平衡的结果，各环节的生产能力的不平衡是绝对的，所以需要自下而上的逐级进行平衡，设备组----车间---全厂生产能力的综合平衡，通过平衡可发现生产过程中的薄弱环节和瓶颈环节。根据企业计划期内可以动用的资源条件，所能采取的组织技术措施，克服薄弱环节，使企业的生产能力得到充分发挥。2、5生产能力计划

在市场经济条件下，企业要赢得竟争优势，就不能只局限于运用现有的生产能力，还必须有一套积极发展生产能力的计划。目的是为了保证生产计划的实现生产能力计划按计划期长短可分为：长期生产能力计划、中期生产能力计划和短期生产能力计划

长期生产能力计划------具有战略性质，是考虑长期需求预测、企长期发展战略和产品开发计划的基础上，对企业生产能力作出的规划。长期生产能力计划具有风险性，需要周密研究，充分论证，谨慎决策。长期生产能力计划可分为扩张型和收缩型两类。2、5生产能力计划中短期生产能力计划----一年以内的生产能力计划，特点是当年可供使用的设备、厂房等固定资产数量已经基本固定，即使当年投资增添固定资产，也很难在年内形成生产能力提高设备利用率和生产效率利用外部资源方式利用库存调节方式一般需要综合分析，选择成本最低的方式调节生产力2.5生产能力计划

生产能力计划制定的步骤为：（1）根据需求预测的结果，计算未来能力需求情况。计划期所需设备台(人)时＝∑计划期所生产的产品或提供的服务数量×单位产品或服务的台（人）时定额＋产品或服务的生产准备时间（2）核算现有生产能力与预测需求之间的差距，负荷系数。（3）制定生产能力计划方案。（4）计划方案的评价2.5生产能力计划3综合生产计划3.1、生产计划体系3.2、综合计划编制程序3.3、制定综合生产计划的方法生产计划体系企业规划综合生产计划主生产计划生产作业计划与控制长期中期短期生产战略规划物料需求计划

生产计划的内容在制造企业，企业计划中执行生产运作功能的计划称之为生产计划，在服务企业则称为运作计划。它主要是根据国家和市场的需求和企业的技术、设备、人力、物资、动力等资源能力条件，合理地安排计划期内应当生产的品种、产量和出产进度，以充分满足社会和用户的需要。生产计划体系是一个包括预测职能、需求管理、作业计划、物料计划和能力计划等相关计划职能的复杂系统。这个系统高效运转的关键是提高每个职能计划工作的质量和效率，并不断改善信息的交流。综合生产计划综合生产计划竞争行为转包产能可得原材料政府调节经济条件市场需求工程劳动力标准设备标准产品变化财务成本数据财务报告人力资源劳动力数量训练能力制造生产力新增设备工厂产能营销需求预测竞争行为物料管理存货水平原材料内部投入外部投入综合生产计划的任务综合生产计划的任务是对计划期内的应当生产的产品品种、产量、质量、产值和出产期等指标作出总体安排。1.产品品种指标，是企业在计划期出产的产品品名、规格、型号和种类数，确定品种指标是解决“生产什么”的决策2.产量指标----企业在计划期内应当生产的符合产品质量标准的实物数量或提供的服务数量，解决“生产多少”的决策。3质量指标-----产品质量应当达到的质量标准和水平4产值指标----用货币表示的产量指标，它综合体现企业在计划期内生产活动的总成果5.产品出产期---产品出产期，是指为了保证按期交货确定的产品出产日期综合计划工作表时期12345678……总计预测需求产出量正常产量加班产量转包合同产量存货期初期末=前期期末存货+本期产量–本期产品需求量平均=（期初存货+期末存货）/2延迟交货时期12345678……总计成本产出正常的=单位产品正常成本*正常产出量加班的=单位产品加班成本*加班数量转包的=单位产品转包成本*转包数量聘用/解聘=单位聘用成本(或解聘成本)*聘用数量(或解聘数量)存货=单位运送成本*平均存货数量待发货订单=单位延迟交货成本*延迟交货数量总计=产出成本（正常成本+加班成本+转包合同成本）+

聘用/解聘成本+存货成本+延迟交货成本）综合生产计划的制定程序批准计划确定计划期内每一单位市场需求制定初步候选方案

•基本相关条件

•其它约束条件

•成本初步计划计划是否可行YN程序：（1）确定计划期内的市场需求。（2）在预期生产能力约束下，考虑生产系统其他约束条件，拟订初步计划方案。（3）比较不同计划方案的成本，选择一个成本最低的计划方案。

滚动计划方法----综合生产计划每隔一段时间就要更新一次，通常按月更新。主要考虑市场需求与生产能力的变化。所以通常采用滚动计划方法编制。（1）整个计划期被分为几个时间段，其中第一个时间段为执行计划，后几个时间段的计划为预计计划。（2）执行计划较具体，要求按计划实施。预计计划比较粗略。（3）经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内、外条件的变化，对原来的预计计划作出调整与修改，原预计计划中的第一个时间段的计划就变成了执行计划。制定综合生产计划的方法

综合生产计划制定的方法有经验法、盈亏分析和收入利润法、线性规划法和图表等方法。FC450400350300250200150100利润销售收入ABDE10%利润基线销售利润率<10%=10%>10%500收入利润率图10%销售收入利润10.50.251.52明星(star)成长后期成熟前期发展问题(question)投入后期成长前期检测狗类(dog)衰退期淘汰金牛(cashcow)成熟期中后期维持生产计划的图表法

核心：正常生产、加班生产、转包三种方式各安排多少产量目标：使所编制的综合计划的费用最低限制：满足顾客需求量

不超过最大生产能力算例计划期1234需求3008501500350生产能力（台）正常生产450450750450加班生产909015090外协200200200200库存信息（台）期初250期末300单位成本（元）正常生产100加班生产150外协190单位持有费用30

请编制生产计划，使其产量能满足4个月各自的需求，并且保持生产成本最低，期末库存保持在300解答用表450计划期1234正常生产450450750450加班生产909015090外协20200200110需求3008501500350周转库存5104000300450350计划期1234正常生产450459750450加班生产909015090外协20200200110需求3008501500350周转库存5104000300510=(250)+(450+90+20)-300400=(510)+(450+90+200)-8500=(400)+(750+150+200)-1500综合计划草案请计算该草案的生产成本是多少？图表法的具体步骤：第一步：确定每个计划期的需求第二步：在每个计划期内，分别确定在正常工作时间内、加班状态和分包时的生产能力第三步：计算生产费用、招聘和解聘费用以及维持库存费用第四步：分析环境及企业的约束，确定可用的综合计划策略第五步：计算各种备选计划方案的总成本，比较选择成本最低的方案。遵循这条原则才能保证未超过生产能力，并且全部需求得以满足。检查最后作出的方案是否可行的原则是：未使用的能力不能为负数，每一行的生产任务总额（包括未使用的能力）应等于该行的总生产能力，每一列的生产任务总额等于该列的需求。综合生产计划可选的策略优势劣势建议改变员工数量灵活性低成本需培训员工流动率高待遇不能保证安排生产管理困难有大量人源保证时，对低技术要求工种可采用调整上班时间匹配季节需求，无上岗培训费用无需招聘加班费用高还是不能满足生产要求制定综合计划，允许一定的灵活性改变库存水平生产均衡人力资源无大的改变库存成本增加不适合服务业延迟交货避免加班缺货时容易流失客户，需要说服客户愿意等待允许灵活性，制定有吸引力的政策分包灵活产出平稳无法控制质量利润降低业务可能失去选择可信赖的合作方，核心产品不能外包主生产计划

综合生产计划是按产品大类，在考虑生产能力规划情况下，编制的进度安排。只对产品组进行划分，它不确定具体的物料项目。其下一层是主生产计划主生产计划是是分时段的计划。要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量，是综合生产计划的分解和细化。它确定公司计划何时生产、生产多少各种产品。例：某自行车公司的综合计划

1月2月

3月24型产量（辆）10000150002000028型产量（辆）300003000030000总计400004500050000主生产计划

C型产量D型产量E型产量总计1月2月3月123412341234

1600160034003400

40040010001000

100001500020000

1月2月

3月24型产（辆）10000150002000028型产（辆）300003000030000总计40000450005000015001500150016001500150016001500主生产计划制定程序已授权的综合计划MPS方案资源约束条件是否满足批准MPS编制MRPYNMPS制定首先从综合计划开始，将产品的所有需求（包括预测的、已承诺的订单）、库存状况、生产能力情况等相关信息输入MPS计划中。MPS方案的制定是一个反复试算的过程。MPS应该确定在计划期间内各时间段上的最终产品的需求数量。MPS输出有计划生产量、存货需求以及待分配库存（ATP)。MPS基于的信息：综合生产计划预测结果可用的原材料和部件制造和/或采购提前期生产准备和/或更换时间合理的生产顺序MPS的需求来源：顾客定单批发商和经销商的订单服务备件需求预测的需求安全存货季节性存货公司内部各工厂之间的协作需求约束条件：1、MPS所确定的生产总量必须等于综合计划确定的生产总量。

2、在决定产品批量和生产时间时必须考虑资源的约束。制定主生产计划的基本模型计算计划库存量(POH）计划库存量是指每周的需求被满足后剩余的，可利用的库存量。

本周末计划库存量=上周末计划库存量+本周MPS生产量—max（本周预计需求量，本周订货量）说明：max是取预计需求量和实际订货量中的大数，是为了最大限度满足需求。主生产计划制定举例某阀门制造厂要为其生产的产品制定一个MPS，预测该产品4月份需求量为80个，5月份为160个。MPS以周为单位制定。