第一章 管理概论(杜)

杨总经理的一天胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收人在当地属于遥遥领先的水平。今天已是年底，杨总经理一上班就平息了两起“火情”。首先是关于张平辞职的问题。张现是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。经过杨总说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈。张平刚走又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术大拿，也是技术人员中工资最高的一位。刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动，大锅饭现象很快就会克服的。事实上，由于年初定计划时，目标制定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，结果上个月的质量情况令他感到不安，不合格品率上升了0~6个百分点。他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需要格外重视。处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁，发现青工小王在操作时，不合乎规格要求，当即给予了纠正。之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎。并顺便告知技术员小谭，公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。

此外，杨总又透露了公司已作出的一项决定：今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到倍受鼓舞。

中午12点，根据预先的安排，杨总同一个重要的客户共进了午餐。下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会，会上除了生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称号而又一次争得面红耳赤之外，其他基本顺利。散会以后，同一个外商进行了谈判，签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的订单，因为其中的一些产品本公司并没生产过，短时期内也没有能力生产。但杨总经理心中自有主意，因为他知道，有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅，而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展，也将使胜利电子公司轻轻松松稳赚一笔。1、胜利电子公司最有可能采用哪种组织结构？2、使张平受委屈的原因在哪里？

3、如何解释刘工的心理感受？4、从管理控制角度来看，杨总经理对青工小王的操作方式进行纠正，可以看作是哪种控制类型？5、杨总经理通过报告和报表对产品质量的控制属于何种类型的控制？6、为了使公司的目标管理计划切实有效，比较而言，对目标的下列哪项要求是最重要的？

A.目标必须具备可考核性

B.目标必须尽可能先进

C.目标的表述必须清晰易懂

D.目标应考虑平均水平，不宜太高

第一章管理概论

本章主要内容

管理、管理者、管理学的研究对象和内容，及管理学的特点与研究方法【本章重点】管理的涵义、特征及其职能管理者的角色与技能要求主要内容1.1管理与管理者1.2管理的性质与职能1.3管理的基本原理1.4管理学的特征与内容1.5学习管理学的途径与方法第一节管理与管理者一、什么是管理管理就是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境。

——哈罗德•孔茨管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。

——亨利•法约尔第一节管理与管理者管理就是决策。

——赫伯•A•西蒙管理是和其他人一起并且通过其他人来切实有效地完成活动的过程。

——斯蒂芬·P·罗宾斯管理是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。

——小詹姆斯•唐纳利一、管理的概念和含义概念：管理是指管理者在一定环境条件下，对组织所拥有的资源进行计划、组织、领导和控制，以有效地实现组织既定目标的过程。组织的目标有效实现

物质资源资金资源信息资源人力资源技术资源计划组织领导控制含义：管理的主体：管理者管理的过程：计划、组织、领导、控制管理的环境管理活动的目的性：高效率实现组织目标本质：管理者通过他人并使他人同自己一起实现组织的目标，即协调。宏观外部环境

社会政治制度国家政治体制政治的稳定性国际环境法制体系

社会经济制度

软环境：

GDP、货币稳定性等

硬环境：各种服务设施和基础设施

科学技术环境企业生产技术产品技术原材料、能源技术人员技术管理的外部环境GDP是英文grossdomesticproduct的缩写，意为国内生产总值，指的是一国(或地区)一年以内在其境内生产出的全部最终产品和劳务的市场价值总和。作为衡量一个国家(或地区)综合实力的重要指标。2012世界各国GDP排名名次国别总额（亿美元）1美国77711.002中国39694.033日本29386.154德国16846.975法国13102.38微观外部环境顾客供应商竞争者合作者政府主管部门及社区等微观外部环境顾客供应商竞争者合作者政府主管部门及社区等微观外部环境顾客供应商竞争者合作者政府主管部门及社区等微观外部环境顾客供应商竞争者合作者政府主管部门及社区等管理的内部环境组织文化环境内部物质环境人力资源物力资源财力资源模糊资源时间在项目实施过程中，当某一任务完成时限紧迫时，可通过调剂其他资源，增加人力、资金、物资、设备等投入的方式来加快任务的进程；当某一任务完成时限较为宽松时，可调剂部分人、财、物用于完成时限更为紧迫的其他任务，从而实现项目资源最优利用。

美国管理学者彼得·德鲁克认为，有效的时间管理主要是记录自己的时间，以认清时间耗在什么地方；管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间；集中自己的时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。有效的时间管理就是要把所有可利用的时间尽可能地投放到最需要的地方，其关键在于制定合适的时间计划和设置事情的先后顺序。模糊资源空间范围地区模糊资源能力管理天才模糊资源文化品牌价值文化力量二、管理的普遍性和必要性（一）普遍性

1.在不同类型的组织中，管理具有普遍性。

2.不同规模的组织管理具有共性。

3.在组织中不同层次的管理者所从事的活动具有普遍性。

4.不同国家或地区的管理具有共性。（二）必要性分工与协作的需要（组织）管理的应用范围管理普遍适用于任何类型的组织，包括各种营利性的组织和非营利性的组织。查阅相关资料完成以下作业：什么是组织？组织具有什么特征？组织有哪些分类？正式组织和非正式组织的特征各是什么？非正式组织对正式组织有何影响？应该如何对待非正式组织？小故事：饥饿的人(1)从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人在原地用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿忍饥挨饿，艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处的海洋时，浑身的最后一点力气也使完了，他也只能带着遗憾撒手人间。小故事：饥饿的人(2)又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。从这个故事中你得到了什么启发？三、管理者及其分类组织中的工作非管理性工作管理性工作（一）定义管理者就是从事管理性工作的人，是组织和利用人力、物力、财力等资源去实现组织目标的指挥者、组织者。管理人员与一般工作人员的根本区别在于：

A．需要与他人配合完成组织目标Ｂ．需要从事具体的文件签发审阅工作Ｃ．需要对自己的工作成果负责Ｄ．需要协调他人的努力以实现组织目标答案：Ｄ(二)管理者的分类☆

按工作领域划分（1）综合管理人员（2）专业管理人员

综合管理人员，是指负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动的管理人员。

专业管理人员，是指负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理人员。☆按组织层次划分（1）高层管理者（2）中层管理者（3）基层管理者中层管理者基层管理者操作者高层管理者计组领控划织导制高层管理者资料来源:T.A.Mahoney,T.H.Jerdee,&S.J.Carroll,“TheJobsOfManagement”中层管理者资料来源:T.A.Mahoney,T.H.Jerdee,&S.J.Carroll,“TheJobsOfManagement”基层管理者资料来源:T.A.Mahoney,T.H.Jerdee,&S.J.Carroll,“TheJobsOfManagement”管理层次与每种职能的时间分布组织24%计划15%领导51%控制10%基层管理者中层管理者高层管理者控制13%计划18%组织33%领导36%计划28%组织36%领导22%控制14%TopManagersMiddleManagersFirst-lineManagersoperators管理层次

Managementlevels

准确地辨认出一个组织中谁是管理者并不是一件难事，不过你应当留心管理者的那一套各式各样的头衔。谁是管理者?——管理者的头衔高层管理者

–承担着制定组织决策、发展战略、行动计划和目标的责任。如总裁、副总裁、校长、总监、总经理、首席执行官、董事会主席。

中层管理者

–管理着基层管理者。执行高层重大决策，把具体任务分配给各基层单位。通常是部门经理、项目主管或业务部经理；政府中的局长、主任等。基层管理者

–管理着非管理雇员，工作是分派任务、直接指挥和监督现场作业活动。通常是工长、领班、教练。四、管理者的角色与技能要求彼得.德鲁克（PeterF.Drucker）

彼得·德鲁克1909年生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1931年获法兰克福大学法学博士学位。他于1937年移民美国，1943年加入美国籍。德鲁克在美国的一些银行和跨国公司任管理顾问，还曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授，被称为“现代管理学之父”。1942年，德鲁克受聘为当时世界最大企业――通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。1946年将心得写成《公司概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。1954年首次提出“管理学”的概念。简介德鲁克主要著作1946年《公司概念》1954年《管理实践》首次提出“管理学”的概念，从而奠定其管理大师的地位。1966年《卓有成效的管理者》该书成为高级管理者必读的经典之作。1973年《管理:任务,责任,实践》

这是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。

1955年德鲁克提出了管理者的角色（Managementroles）的概念。他认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。

亨利·明茨伯格

（HenryMintzberg）

简介

亨利·明茨伯格，加拿大管理学家，经理角色学派的主要代表人物。1939年出生于加拿大。1962年获乔治．威廉士大学文学学士。1965年获得美国麻省理工学院管理学硕士，1968年获得该院斯隆管理学院博士学位，后在加拿大麦克吉尔大学管理学院任教授，并创立了经理角色思想。1973年，明茨伯格出版《管理工作的实质》一书，本书揭示了管理者如何工作的实质，这本书也使得他一举成名。明茨伯格认为，对于管理来说，从经理角色的角度出发，可找出管理学基本原理并将其运用于具体的实践当中,从而提高工作的效率。人际角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务①代表人角色。象征性的首脑，履行法律性或社会性的例行义务,如出席集会、宴请重要客户等。②领导者角色。激励和动员，配备、培训员工的职责。③联络者角色。维护外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。发感谢信，从事其他有外部人员参加的活动等。

信息角色从外部的组织或机构接受和收集信息①监督者角色。寻求和获取各种特定的信息，以便透彻地了解组织与环境。如阅读期刊报告，保持私人接触等②传播人角色。将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员。如，举行信息交流会，用打电话的方式传递信息③发言人角色。向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息。如，举行董事会议，向媒体发布信息决策角色管理者都必须制定决策①企业家角色。寻求组织和环境中的机会，制定战略，监督某些方案的策划。如开发新产品、提供新服务、发明新工艺。②对付干扰者角色。必须善于处理冲突或解决问题。当组织面临重大的，意外的动乱时，负责采取补救行动。如平息客户的怒气、同不合作的供应商进行谈判或者对员工之间的争端进行调解等。③资源分配者角色。负责分配组织的各种资源。④谈判者角色。在主要的谈判中作为组织的代表。谈判对象包括员工、供应商、客户、其他工作小组等。

（二）管理者的技能要求

概念技能人际（关系）技能技术技能美国学者罗伯特·库茨

1974：“SkillsofanEffectiveAdministrator”概念技能(ConceptualSkill)是指对事物的洞察、分析、思考、分析、判断、抽象和概括的能力。培养方法:知识积累\广泛整合信息人际关系技能(HumanSkill)

建立信任与协调的合作人际关系的能力。包括沟通联络、激励、合作和协调组织内外人际关系的能力等，也包括团队精神和团队工作方式。培养方法:与他人沟通互动

技术技能(TechnicalSkill)

从事自己管理范围内的工作所需要的技术和方法。主要指能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力。培养方法:工作经验\师徒传承SkillTypeNeededbyManagerLevelTopManagersMiddleManagersLineManagersConceptualskillsHumanskillsTechnicalskills管理层次与管理技能

高层管理人员

中层管理人员

基层管理人员

人际关系技能

概念性技能

技术性技能五、管理工作的评判组织管理工作的评判标准：

效率与效果效率是指最小的投入获得最多的产出。正确地做事

多少关注快慢

效果是组织在高效率基础上实现正确活动的目标。做正确的事对错

关注方向、结果管理中的效率和效果管理努力实现:低资源耗费(高效率)高目标达成(高效果)资源利用效率(方式)目标达成效果(结果)低耗费高达成©PrenticeHall,20021-61小故事：袋鼠与笼子(1)有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。

小故事：袋鼠与笼子(2)沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。一天，长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，「你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？」长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”第二节管理的性质和职能一、管理的性质管理的二重性——自然属性和社会属性管理的目的性管理的人本性管理的创新性管理的科学性与艺术性社会属性：管理是与生产关系相联系的管理的自然属性和社会属性是二位一体的管理的二重性自然属性管理是人类活动的客观要求管理是一种特殊职能管理是生产力管理的科学性管理的艺术性管理要遵循客观规律管理要随机应变管理是科学性和艺术性的统一既要讲求科学，按规律办事，又要在实践中讲求艺术性管理是科学性与艺术性的统一发放年终奖金的故事说明管理的艺术性

一个蒸蒸日上的公司，当年赢余竟大幅度下滑。马上就要过年了，往年的年终奖金最少加发两个月工资，有的时候发得更多，这次可不行，算来算去，只能多发一个月的工资作为奖金。按常规做法，实话告诉大家，很可能士气要下滑。董事长灵机一动。没过两天，公司传来小道消息—“由于经营不佳，年底要裁员”。顿时人心惶惶，但是总经理却宣布：“再怎么艰苦，公司也决不愿意牺牲同甘共苦的同事，只是年终奖可能无力发放了”总经理一席话使员工们放下心了，只要不裁员，没有奖金就没有吧。人人都做了过个穷年的打算。除夕将至，懂事长宣布：“有年终奖金，整整一个月工资，马上发下去，让大家过个好年”整个公司大楼，爆发出一片欢呼声。管理评论与其因最好的期盼，造成最大的失望，不如用最坏的打算，引来意外的惊喜。同样是发一个月的奖金，常规做法可能是打击士气，换一种做法竟激励了士气，这就是管理的艺术，许多管理方法和技巧都是一种艺术。二、管理的基本职能管理的基本职能就是管理者应做的主要工作:计划、组织、领导和控制计划选择目标及实现的方法组织分配任务，对任务负责成就领导用影响力去激励员工控制检测活动并纠正导致达到组织既定目标

管理职能计划（1）计划制订职能（2）预测职能（3）决策职能

计划职能是指决定组织目标和规定实现目标途径、方法的管理活动。

组织

组织职能是指为了实现组织共同任务和目标，把组织活动的各种要素和各个环节在分工协作的前提下，合理组织起来，形成一个有机整体的一系列管理活动。

（1）建立组织机构的职能（2）人员配备职能

领导

领导职能是指把组织内部多人共同从事的生产经营活动，按照统一的意志连续地、有节奏地、均衡地进行。（1）指挥（2）沟通（3）激励控制控制职能是指接受组织内外的信息，根据既定的目标和标准，对企业活动进行监督和检查，发现偏差，采取纠正措施，以达到预期目的的一系列管理活动。

管理的基本职能互相联系、互相制约，既不可缺一也不能偏废相互之间构成一个有机的整体。每一项管理工作一般都是从计划开始，经过组织、领导到控制形成一个管理循环，如图所示。同时，各职能之间又相互交叉渗透，控制的结果可能又导出新的计划，开始新一轮管理循环，如此循环不息，把工作不断推向前进。组织控制计划领导管理过程你能从下面的情景中识别出各种管理职能吗？一家饭店的老板为了在与当地竞争对手竞争过程中占据竞争优势，决定推出新的服务项目。他与饭店的一线管理人员讨论后，决定上一项新的早餐项目，并利用6个月的时间进行试验和完善。作出决定后，老板组织了一个特别任务小组来开发这个新项目。具有不同技能的人员被安排在这个小组中，包括预算人员、领班、负责设备的人员等，其中一个人被任命为这个小组的头头，直接受饭店老板的指挥。在第一次小组会议中，老板向大家解释了目标，回答了大家提出的问题，并强调了新项目对饭店的重要性。会议结束前，老板鼓励大家要富有热情并全力以赴完成目标。之后大家按计划努力工作，当预定结束日期临近时，老板又为这个小组增加了人员并在预算上适当予以放松。项目按原定的时间完成了，在饭店推出这项新的早餐项目的那一天，所有参与该项目开发任务的人员都被请到了现场。第三节管理的基本原理一、管理原理的特征（一）管理原理的主要特征1、客观性2、概括性3、稳定性4、系统性（二）研究管理原理的意义1、有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性2、有助于掌握管理的基本规律3、有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段二、系统原理三、人本原理四、责任原理五、效益原理案例1：管理者干什么？蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，一般情况下，登记定单、按单备货、发送货物都是部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一批书要发送，蒋华不想让这件事再次发生。请问：蒋华是应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？为什么？分析提示：从本案看，蒋华作为邮政部经理（中层干部）的主要职责应当是:（1）制定本部的岗位责任制；（2）制定本部的业务流程与操作规则；（3）对部门内员工的履行职责进行检查、监督和考核；（4）对常出现差错的员工进行业务指导培训和调换；（5）对常出现差错的业务环节采取重点监控和改进操作方法。因此，邮政部经理不应亲自核对这批书，关键应把岗位、人员职责界定清楚并把业务考核与奖惩落实到位。第四节管理学的特征