研发人员激励方案

———研发人员激励方案研发人员激励方案（精选3篇）

研发人员激励方案篇1

研发人员是企业的核心员工，是企业技术创新的源泉和进展的关键。其本质特征是他们拥有企业进展所需要的技术创新学问和创新精神，这种技术创新学问和创新精神与企业的其他资源相结合，能够转化为具有市场价值的产品和服务，为企业带来利润和市场。如何吸引和留住研发人员，并鼓舞和激发他们利用自己的技能为企业制造价值，是当今企业面临的重大挑战之一。

很多企业对与研发人员往往还采纳以往的以岗定薪原则，通过绩效考核来量化研发人员的绩效。但是，研发工作具有很强的不确定性，影响研发项目胜利的因素许多，产品和项目组成员构成越简单，不确定性就越大，尤其对于基层研发人员。在这样的状况下，盼望考核结果精确     和完全量化不现实，相反，假如将考核结果的精确     和量化作为目标，可能会走入误区，最终花费大量人力物力，却收不到预期的效果。

因此，对于研发人员的有效激励，企业应当基于研发人员的特征，依据自身的技术特点以及实际进展状况来选择合适的激励组合。首先我们必需承认，提高研发人员的薪酬是吸引和留住研发人员的主要方式，基于员工自身的力量让薪酬与绩效挂钩。其次，对于研发人员，更为奇妙地留住他们的方式就是激励，这就要求企业建立一个完善的薪酬激励体系。对于研发人员的激励主要有以下几种方法：

1.采纳效益提成、利润共享、入股分红、科研津贴以及嘉奖期股等多种方式，促进研发人员的创新乐观性。研发人员不仅需要实际的工资酬劳去调动其乐观性，还需要多种薪酬激励方式来促进其创新乐观性。要进一步改革安排制度，使研发人员能在创新与开发高新技术中得到较多的经济利益。

2.机会型激励。作为学问技术型员工，研发人员对是否有机会发挥个人学问专长，是否有获得学问更新的机会都特别重视，所以机会激励对于研发人员来说是一种有效的激励措施。这里的机会是指各种学习、指导、培训、沟通以及获得有挑战性的工作的机会。挑战性的工作可以有效地激发研发人员的工作爱好，而全面的学习培训方案，是企业对研发人员人力资本的投资，有利于研发人员学问的更新，力量的提高，从而保持企业核心技术研发力量的领先地位。在运用机会激励时，要讲究公正原则，即每位员工都有公平的机会参与学习、培训和获得具有挑战性的工作，这样才不会让研发人员感受到不公正从而失去工作的乐观性。

3.情感型激励。一般来说，学问型员工受敬重的需求程度相对较高，尤其对于研发人员来说，他们自认为对企业的贡献较大，更加渴望得到敬重。因此，企业的高层管理者应当多与他们进行有效的沟通，征求他们的看法，让他们参加企业的决策争论，以增加他们的被认同感和对企业的依靠感、认同感以及归属感。情感型的激励是留住和激励研发人员的重要手段之一。

4.环境型激励。企业内部拥有良好的技术创新的氛围、企业全体人员对技术研发与创新的重视和理解，尤其是高级管理层对研发人员工作的关注与支持，都是对研发人员的有效激励。而且研发工作的有效运行甚至胜利与否都对外界资源具有较大的依靠性，制造良好的工作环境、配置较好的科研设备能够使他们更加顺当地从事研发工作。环境上的激励对研发人员来说是一种特有的激励手段。

5.多通道的研发生涯路径设计。多重职业生涯路径，满意员工的多样化职业需求，是发达国家企业组织中激励和留住研发人员的一种普遍做法。首先，对于想要转任管理层的研发人员，在组织中的职业进步就意味着个人被赐予更高层次的管理责任，企业可以为他们设计研发转管理生涯路径。但对于许多员工来说，他们并不看重管理权力的获得，由于这与他们的职业爱好并不符合。对于这些研发人员，企业应当给研发人员供应独特的生涯路径的升迁机会——研发生涯路径。研发人员可以沿着这条路径由低到高进展：研发员——研发工程师——研发代表——研发专家——高级研发专家——研发科学家。研发路径与企业管理路径的层级结构是公平的，每一个研发等级都享有与管理等级相同的地位和酬劳，以达到公正。这样既保证了对研发人员的激励，又使他们能充分发挥自己的专业特长。

6.其他激励。如弹性工作制，由于研发人员的工作自主性特点，宽松、敏捷的弹性工作时间和工作环境对于保持创新思维很重要。对于做出特别贡献的研发人员，可以实行研发成果署名制度，这样既让署名的员工得到社会认可和声誉提升而深受鼓舞，同时对其他员工形成鞭策，有利于激发他们的工作热忱。

企业研发人员的需要是多层次、多样化的，各种激励手段都有其特定的激励效果和局限性，因此，企业应当依据研发人员的特点以及企业的自身现实条件状况来选取激励组合，发挥最大效用。目前，我国经济水平比较低，薪酬、奖金等物质因素对研发人员仍具有很好的激励效果。但从长远来看，研发人员的收入水平达到肯定层次后，物质激励作用会渐渐减弱，个人的成长进展、精神上的满意与愉悦才是研发人员的根本需求。

随着高新技术的快速进展，高科技企业的胜利比以往任何时候都更依靠于研发以及研发人员的技术、力量和表现。因此，对研发人员的激励就显得尤为重要。企业应当选择合适的激励方式，有效激励研发人员，调动他们制造的乐观性与内动力，最大限度地释放他们的工作潜能，推动企业的创新活动，使企业达到更好的绩效水平。

研发人员激励方案篇2

一、总体设计思路

（一）考核目的

为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成果，贯彻公司进展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。

（二）适用范围

本公司全部技术研发人员。

（三）考核指标及考核周期

针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作力量考核，详细考核周期如下表所示。

考核周期分布表

考核指标类型工作业绩工作态度工作力量

考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度

（四）考核关系

由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。

二、考核内容设计

（一）工作业绩指标

工作业绩考核表

人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分

研发人员新产品开发周期实际开发周期比方案周期提前天30

技术评审合格率技术评审合格率达到100%25

项目方案完成率项目方案完成率达到100

设计的可生产性成果不能投入生产状况发生的次数少

于次15

研发成本降低率研发成本降低率达到%以上10

技术人员技术设计完成准时率技术设计完成准时率达到%以上30

技术方案采纳率技术方案采纳率达到%以上25

技术改造费用掌握率技术改造费用掌握率达到%25

技术服务满足度相关部门对技术服务满足度评价的评分在分以上10

技术资料归档准时率技术资料归档准时率达到100%10

（二）工作态度指标

工作态度考核表

指标名称考核标准总分得分

优良中差

标准得分标准得分标准得分标准得分

工作责任心剧烈30有24一般18无630

工作乐观性特别高25很高20一般15无525

团队意识剧烈25有20一般15无525

学习意识剧烈20有16一般12无420

（三）工作力量指标

工作力量考核表

指标名称考核标准总分得分

优良中差

标准得分标准得分标准得分标准得分

分析力量特别强20较强16一般12较弱420

推断力量特别强20较强16一般12较弱420

方案力量特别强20较强16一般12较弱420

创新力量特别强15较强12一般8较弱315

学习力量特别强15较强12一般8较弱315

应变力量特别强10较强8一般6较弱210

理解力量特别强10较强8一般6较弱210

（四）年度绩效考核

年度绩效考核表

被考核者部门岗位

考核者部门岗位

指标类型平均得分所占权重折合分数

工作业绩70%

工作态度15%

工作力量15%

合计100%

特殊加分事项分数证明人

注：特殊加分事项需要附相关证明材料

绩效考核总评

绩效改进看法

期末评价

□优秀：精彩完成工作任务□符合要求：完成工作任务□尚待改进：与工作目标相比有差距

考核者：被考核者：

年月日

三、考核实施

技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是方案沟通阶段、方案实施阶段和考核阶段。

（一）方案沟通阶段

①考核者和被考核者进行上个考核期目标完成状况和绩效考核状况回顾。

②考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。

（二）方案实施阶段

①被考核者根据本考核期的工作方案开展工作，达成工作目标。

②考核者依据工作方案，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。

（三）考核阶段

考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。

1.绩效评估

考核者依据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。

2.结果审核

人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。

3.结果反馈

人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并争论绩效改进的方式和途径。

四、绩效结果运用

（一）绩效面谈

考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并依据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。

（二）绩效结果运用

1.薪酬调整

技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，详细有以下标准。

①年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

②年度绩效考核得分在80分到95分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

③年度绩效考核得分在60分到80分（含）的，薪资等级不变；

④年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。

2.培训

年度绩效考核得分在80分（含）以上的员工，有资格享受公司支配的提升培训。年度绩效考核得分在70分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参与。年度绩效考核得分在60分（含）以下的员工，必需参与由公司支配的适职培训。

五、绩效申诉

（一）申诉受理

被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，可以实行书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。

（二）提交申诉

员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

（三）申诉受理

人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉大事，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。

（四）申诉处理答复

人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。

研发人员激励方案篇3

所谓会议策划，它是一种资源的整合与配置过程，都是在掌握会议风险的基础上，使会议效果最佳。要想会议开得好，风险掌握早做到。大凡一场会议活动最可能消失的失误，在不同的会议阶段有不同的表现。

比如：

1、会前预备：会议主题和日程及任务安排不明确，参会人员毫无针对性，参会人员也预备得不充分。

2、会议开头：会议程序太过繁复冗长，主持人力量有限，主题变动随便，而且参会人员的层次参差不齐。

3、会议进行：会议争论消极沉闷，甚至超出议题范围，会议过程拖沓，经常表现为议而不决。

4、会议总结：会议效果不明显，工作支配没有针对性，也没有条理清楚的会议总结。

5、跟踪执行：常常是那完那了，根本没有准时有效的后续工作跟进和信息反馈。

会议本身是一个很重要的管理工具和手段，通过会议策划，可以很好地对会议