企业文化调研课件

企业文化调研目录一、调研诊断阶段的总体设计（一）调研目的（二）调研原则（三）调研范围（四）调研内容（五）方法工具二、问卷及访谈调研总结

（一）企业文化的历史沿革文化发展阶段企业成功的优秀文化基因（二）企业文化的现状特征（企业的个性特征）（三）存在的管理问题三、企业文化发展趋势及导向定位（一）企业文化建设的指导思想（二）文化体系的调整完善（三）价值导向的定位（四）深化企业文化内涵，宣传企业形象，提升品牌价值。（五）在集团文化引领下，形成有特色的亚文化单元，并作为集团文化的窗口。四、调研资料分析（一）对调研资料进行综合分析（二）撰写调研报告（三）相关知识一、调研诊断阶段的总体设计问卷调研数据统计模型分析问卷调研调研报告讨论稿资料调研项目小组内部讨论调研报告领导人回访董事长访谈高层访谈中层访谈员工访谈访谈调研访谈总结（一）调研目的本次调研旨在通过专业、成熟的分析方法和工具，客观、科学、准确地了解企业文化的历史沿革、发展现状、存在的管理问题及文化体系要素，为文化理念的梳理提炼、文化体系的形成提供详实准确的信息，并通过综合分析，定位华尔润企业文化的发展方向，同时为文化的执行打下坚实基础，让企业文化融入企业管理的各个层面，为广大员工接受、认同并执行，通过企业文化的建设支撑和引领企业的发展战略、夯实管理基础、提高团队绩效。（二）调研原则

1、坚持职业操守：保守企业及访谈对象的信息秘密。

2、坚持客观性：不带主观倾向，客观地观察企业的文化现象及文化问题。

3、坚持科学性：（１）调研内容紧紧围绕文化体系，并涵盖企业管理的各个方面；（２）调研范围涵盖企业的各个层级序列，各类特征人群；（３）使用科学准确的量表、专业的访谈方法，定性、定量综合分析企业的文化个性。

4、坚持务实高效：（１）直面主题，不绕圈子；（２）实战实用，不尚虚言；（３）克服困难，提高效率。

(三)、调研范围1、访谈调研访谈抽样调研共涉及集团总部25个部门、淮安分公司以及上海分公司，其中中高层管理人员109人，员工96人，具体情况见下表：编号部门中高层员工人数1厂部16162常务办2133生产技术处554项目技改办82105财务办4156资金117供运处3258销售处559质监处23510仓储处25711安保行政处13412人力资源处31413宣教处11214机械分厂26815深加工24616微晶391217123线6410编号部门中高层员工人数18123原2791946线67132046原1562157线610162257原25723氮氢站371024木加工22425窑炉23526淮安1472127上海分公司134合计109962052、问卷调研以华尔润集团为例，问卷调研分为华尔润集团调研和客户调研两部分，集团调研共涉及总部23个部门及上海分公司，发放问卷483份，共回收问卷469份,回收率97.1%,其中有效问卷440份,有效率91.1%。造成问卷无效的原因主要包括空白问卷及管理信息题计算错误。客户调研发放问卷200份，回收4份。编号部门发放回收回收率有效问卷有效率1厂部161062.5%1062.5%2常务办1717100%1482.353人力资源1010100%990%4生产技术2727100%2281.48%5宣传教育处77100%7100%6项目技改处3030100%2790%7化验室1515100%1173.33%8审计制度办99100%888.89%9销售处3030100%2996.67%10财务计划处2121100%21100%11供应处1818100%1266.67%12机械办公室2020100%20100%13一线3030100%30100%14二线3030100%30100%编号部门发放回收回收率有效问卷有效率15三线3030100%2996.67%16一原2020100%60100%17二原2020100%18三原2020100%19微晶线4040100%40100%20机械机修1515100%4088.89%21机械电工1515100%22机械制作1515100%23仓储管理处2323100%23100%24上海66100%6100%合计48347798.76%44892.75%访谈调研：企业的历史沿革成功的历史基因对领导人的认识企业的愿景目标企业的使命定位价值观及相关理念存在的文化及管理问题文化故事(四)、调研内容调研主要包括以下内容：资料调研：区域文化竞争环境公司简介会议资料发展规划重要文件员工手册人力资源管理制度问卷调研：成功经验使命认同愿景认同价值导向管理情景资料研读、设计提纲资料研读、设计提纲问卷设计(五)、方法工具

一）方法论２、同心动动力的企业业文化分析析方法论形形象图示:成功基因提提炼个性锁定分分析同业优劣势势比较形成文化关关键要素文化要素的的导向定位位分析战略对应分分析关键行为准准则论述文化要素的的案例支撑撑亚文化环境境验证文化体系形形成案例价值观关键键行为准则则相关理念工作作风行为规范核心价值观观使命.愿景３、企业文文化核心层层结构图一）方法论论４、企业个个性分析模模型外部认知期望认知自我认知企业个性特征一）方法论论定性化价值值定量化价值值品牌建立品牌信仰企业家个性性魅力（企企业家文化化）团队个性魅魅力（团队队的文化））企业个性魅魅力（企业业的文化））社会个性魅魅力（竞争争性文化））文化整合文化覆盖５、品牌信信仰建设模模型一）方法论论灵活自主过程控制内部运营外部发展二）核心工工具：竞争争性企业文文化发展定定位模型“竞争性文化化价值模型型”最初的开发发缘于对高高效率组织织的主要经经济指标的的研究,共涉及39个能够综合合地评价组组织经济效效率的指标标。美国学学者奎因（（Quinn）1983年将这些指指标综合为为4个主要方面面，两个纬纬度。分别别从工作内内容（内部部运营、外外部发展））和工作方方式（灵活活和自由、、稳定和控控制）两个个纬度分析析组织的价价值导向.根据组织关关注的工作作内容的不不同，可将将企业文化化划分为组组织内部取取向文化和和外部环境境取向文化化两种类型型。根据组织采采取的工作作方式的不不同，可将将企业文化化划分为高高控制型文文化和灵活活变通型两两种类型。。综合组织关关注的工作作内容和采采取的灵活活方式的，，可将企业业文化划分分为氏族文文化、创新新文化、市市场文化、、层级文化化四种文化化类型。灵活自主过程控制内部运营外部发展组织内部取向文化外部环境取向文化１、组织内内部取向文文化和外部部环境取向向文化组织内部取取向文化是是把工作重重点放在组组织内部，，解决战略略规划和落落实，解决决内部的管管理问题，，如：IBM，HP；外部环境境取向文化化的组织则则提倡与外外部的顾客客、供应商商、股东、、社区、政政府加强联联系，设置置专门的部部门、工作作小组协调调各种关系系，对环境境、市场、、资源、对对手的变化化密切关注注，如：TOYOTA，HONDA。灵活自主过程控制内部运营外部发展高控制型文化灵活变通型文化２、灵活变变通型文化化与高控制制型文化灵活变通型型文化的组组织表现为为结构进一一步扁平化化、决策权权下放、工工作专业化化程度降低低，如INTEL，MICROSOFT；与此相反反的是高控控制型文化化的组织，，其结构等等级森严、、权力中心心化程度很很高、工作作专业化程程度也高，，如：大学学，政府机机构。（１）团队支持文文化典型特征：：员工的工作作满意度和和心理健康康水平都很很高；鼓励励员工发展展技能，开开发潜能；；管理过程程中提倡员员工参与、、开放式沟沟通，领导导向下级咨咨询，关心心和支持下下级工作，，用团队方方式工作。。这种文化化重视所有有员工的培培训和发展展，其核心心价值观是是归属感和和信任感。。目标是通通过增强凝凝聚力、提提高士气、、全面培训训达到人力力资源开发发的目的。。基本假假设：：通过团团队合合作和和员工工发展展组织织环境境能够够得到到很好好地管管理，，顾客客被认认为是是组织织的合合作者者，组组织的的事务务是营营造一一个仁仁爱的的工作作环境境，管管理的的主要要任务务是授授权给给员工工并推推动员员工参参与、、承诺诺和忠忠诚。。领导类类型：：推动者者、导导师、、父母母成效标标准：：凝聚力力、士士气、、人力力资源源开发发价值导导向：：人际关关系导导向３团团队文文化、、创新新文化化、市市场文文化和和层级级文化化相信员员工，，能够够成功功群众的的力量量是伟伟大的的表现口口号：：（２））灵活活变革革文化化典型特特征：：这种文文化强强调变变通性性和变变革，，组织织最关关心的的是能能否有有能力力迅速速适应应环境境，因因此在在结构构和人人员安安排上上都敞敞开与与外部部的联联系。。组织织高度度重视视员工工创新新与获获取资资源：：寻求求合适适的供供应商商、了了解顾顾客的的需求求、招招聘有有特长长的员员工、、开拓拓融资资的渠渠道、、观察察对手手的活活动。。组织织领导导具有有企业业家精精神，，敢冒冒风险险，能能提出出未来来发展展远景景并让让员工工也理理解。。目标标是建建立一一种灵灵活、、机敏敏、外外部取取向的的、创创造性性的文文化，，实现现增长长不断断获取取资源源。基本假假设：：革新和和先驱驱式地地创始始能够够导致致成功功，组组织的的主要要事务务是开开发新新产品品和服服务，，并为为未来来做好好准备备，管管理的的主要要任务务是培培养企企业家家精神神、创创造力力，适适应和和革新新能够够获得得新的的资源源和利利润，，所以以重点点是创创造未未来的的愿景景。领导类类型：：革新者者、企企业家家、幻幻想家家成效标标准：：创造力力、增增长、、尖端端产品品价值导导向：：灵活变变通导导向不冒险险是最最大的的冒险险任何组组织都都能打打破表现口口号：：(3)市场绩绩效文文化典型特特征：：强调生生产率率和实实现组组织目目标。。文化化的特特征是是规划划详尽尽、目目标明明确。。领导导关心心的是是如何何满足足顾客客的需需求,特别是是准时时交货货，保保证质质量。。从提提高生生产率率和盈盈利率率的目目标出出发组组织生生产，，考核核绩效效。领领导行行为是是指导导的、、目标标取向向与务务实的的。组组织结结构以以职能能制为为主，，信息息沟通通按层层级开开展，，决策策集中中在上上层领领导。。组织织内人人人争争先完完成任任务，，在岗岗培训训目标标就是是要提提高员员工的的绩效效。这这种文文化通通过计计划和和设置置目标标取得得较高高生产产率、、效益益和盈盈利率率。典典型组组织：：通用用。基本假假设：：外部环环境不不是良良好的的而是是敌对对的，，顾客客是挑挑剔的的并且且对价价格感感兴趣趣，组组织的的事务务是提提高竞竞争地地位，，管理理的主主要任任务是是驱动动组织织朝着着产量量、结结果、、利润润目标标努力力。清清晰的的目标标和侵侵略性性的战战略能能够导导致高高的产产量和和利润润。领导类类型：：驱动者者、竞竞争者者、生生产者者成效标标准：：市场份份额、、目标标实现现、击击败竞竞争者者价值导导向：：理性目目标导导向是骡子子是马马拉出出来溜溜溜进攻是是最好好的防防守表现口口号：：(4)层级规规范文文化典型特特征：：具有这这类文文化的的组织织一般般都已已完善善了信信息和和控制制系统统，规规章制制度，，操作作规程程，技技术规规范齐齐备。。培训训的目目的是是让员员工了了解和和遵从从上述述内容容和标标准。。下级级要向向领导导定时时汇报报工作作进展展情况况，领领导对对投入入比对对产出出更重重视，，在决决策时时往往往偏于于保守守而拘拘谨。。组织织提倡倡的文文化是是安全全、稳稳定和和秩序序。组组织通通过信信息管管理达达到稳稳定不不口均均衡发发展的的目的的。典典型组组织：：卖当当劳。。基本假假设：：层级或或官僚僚体制制是理理想的的组织织形式式，因因为它它能够够实现现稳定定、高高效、、高度度连续续的产产品和和服务务。在在相对对稳定定的环环境中中，能能够协协调和和整合合任务务和职职能，，保持持产品品和服服务的的统一一，控控制工工人和和岗位位。清清晰的的决策策制定定机构构，标标准化化的规规则和和程序序以及及控制制和责责任机机制被被看作作是成成功的的关键键。领导类类型：：协调者者、班班长、、组织织者成效标标准：：效率、、及时时、平平稳运运行稳定压压倒一一切没有规规矩不不成方方圆进攻是是最好好的防防守表现口口号：：值得注注意的的是，，组织织文化化的核核心价价值观观或一一组假假设都都含有有价值值判断断的成成分在在内，，组织织内的的成员员把接接受这这些价价值当当作是是理所所当然然的而而不加加质疑疑。人人们可可能对对其它它组织织的文文化欣欣赏或或批评评，但但却很很难客客观地地评价价自己己组织织的文文化。。研究结果表表明：不同类型的的组织文化化是客观存存在的，并并没有“好”与“不好”之分，而只只能根据文文化是否有有助于组织织的生存和和发展综合合加以评价价。企业处于不不同的发展展阶段，会会形成与此此阶段相适适应的文化化类型。文文化类型的的形成与企企业的发展展历史、行行业特征、、管理风格格、员工素素质等因素素有关，并并没有“好”与“不好”之分。成功的组织织具有均衡衡的文化。。他们具有有足够满意意水平的市市场文化与与层级的亚亚文化，可可以支撑组组织的产品品和服务的的产出，并并注重氏族族文化和创创新文化的的建设，而而后两类文文化不强的的话，则组组织的管理理创新较难难开展，从从这些结果果也可以看看出管理创创新与组织织文化建设设的关系。。属于灵活变变通型文化化的两种模模式（创新新文化与氏氏族文化））比较容易易落实管理理创新。这这是由于在在它们长期期形成的管管理文化中中已培养了了适合管理理创新的环环境和条件件，无论是是领导风格格、组织结结构、人员员素质、价价值取向等等都容易接接受战略的的变革，一一旦条件允允许，就可可以实施组组织变革。。属于高控控制型文化化的两种模模式（市场场文化与层层级文化））侧重于专专业化、标标准化、规规范化、中中心化管理理，属于这这两类文化化的企业一一般都与它它们的规模模、行业、、发展历史史有关。在在一个稳定定的环境中中，这类组组织的绩效效都很高，，只是在激激烈的市场场竞争中才才需要采取取管理创新新以求生存存发展。4、模型应用用识别企业支支配文化类类型对比现状文文化与期望望文化的差差异对比企业不不同业务单单元的价值导向向对比本组织织文化与行行业文化对比企业不不同管理层层级的价值导向向对比企业不不同年龄、、学历、工工龄、性别别的价值导导向现状文化类类型定位文化提升与与变革文化提升与与变革管理者角色色定位管理者角色色定位文化执行亚文化建设设静态分析动态分析内部横向比比较纵向比较198019922002文化萌芽阶段文化积累阶段文化发展阶段重要事件兴建沙洲玻玻璃厂80单机窑投产产81扩建四机窑窑85严抓管理度度过难关89开发宝石蓝蓝玻璃92开发茶色玻玻璃84主要文化元元素“生存第一”的经营理念念“灵活敏锐“的市场意识识“小富不安”的危机意识识“不折不扣、、坚决执行行”的工作作风风”以厂为家“的奉献精神神首次赢利超超亿元93改造成首条条浮法线94投产第二条条浮法线95投产第三条条浮法线96进行玻璃深深加工98生产浮法薄薄玻璃99建微晶板材材生产线2000建高档浮法法玻璃生产产线2001“快速领先”理念”坚持发展不不动摇“理念“规模扩张”理念”自主发展“意识“规范化”管理思想“现代质量”管理意识投产浙江石石英砂基地地建华尔润联联碱基地研制煤焦油油使用工程程2002”三化“的管理理念念”一业为主，，相关经营营，行业整整合，介入入多元，持持续发展”的经营理念念“低成本”的经营思路路“体现客户价价值”的营销理念念二、问卷及及访谈调研研总结（一）企业业文化的发发展历史１、文化发发展阶段与上海‘二工大联合合办学上海华尔润润环保工程程有限公司司成立2003（一）企业业文化的发发展历史１、文化发发展阶段企业文化是是在企业长长期发展过过程中逐步步沉淀并不不断发展而而形成的，，企业发展展的历史同同时也是文文化形成的的历史。纵纵观23年的奋斗历历程，华尔尔润从小到到大，从成成长到成熟熟，直至发发展成为中中国玻璃行行业的排头头兵，取得得了娇人的的经营业绩绩，也逐步步形成了独独具华尔润润特色的管管理思想和和经营方式式。企业在发展展，文化在在提升。华华尔润的文文化脉络可可以界分为为以下几个个阶段：创创业时期的的文化萌芽芽阶段，成成长期的文文化积累阶阶段，扩张张时期的文文化发展阶阶段。（１）创业业期的文化化萌芽阶段段（1980年—1992年）华尔润的前前身是沙洲洲玻璃厂，，始建于1980年，由原农农机厂转产产创建而成成，1981年元月建成成投产。这这一阶段企企业从无到到有，从单单机窑到六六机窑，从从平板玻璃璃到茶色玻玻璃、蓝宝宝石玻璃，，填补了省省内空白，，引导了国国内市场潮潮流，并于于1986年达到年产产100万重量箱的的生产能力力，成为全全国最大的的玻璃生产产乡镇企业业。这个时期是是“生存第一”的经营理念念、“灵活敏锐“的市场意识识、“小富不安”的危机意识识、“不折不扣、、坚决执行行”的工作作风风、”以厂为家“的奉献精神神的萌芽时时期，也是是企业领导导人的个人人魅力初步步形成的阶阶段，这些些文化要素素都为以后后的文化形形成奠定了了坚实的基基础。（２）成长长期的文化化积累阶段段（1993年—2001年）以1993年为新的起起点，这个个阶段企业业突破传统统生产工艺艺，驶上快快速发展的的轨道。在在市场好，，企业效益益大增的时时候，华尔尔润人没有有小富即安安、分光散散尽，而是是从企业生生存发展的的长远利益益着想，将将大部分积积累用于技技术改造，，生产、经经营适合当当时市场消消费水平的的各类玻璃璃产品。在企业快速速的发展过过程中，全全体员工众众志成城、、无私奉献献，三年上上了三条线线，当年投投入当年产产出，开创创了国内浮浮法玻璃发发展史上的的奇迹并一一跃成为国国内三大玻玻璃生产基基地之一。。每一条新新线项目上上马，都谱谱写着华尔尔润可歌可可泣的主人人翁故事，，同时也锻锻炼了一批批干部，培培养了一批批技术骨干干。1997年玻璃市场场滑坡，1998年玻璃行业业出现全面面亏损，面面对严峻的的市场形势势，企业及及时调整经经营思路，，对外抓市市场，对内内抓管理，，通过降本本节支增效效益，同时时引进国外外设备，开开发玻璃深深加工产品品，提高产产品附加值值，当年成成为行业中中少数几个个盈利企业业之一。整个时期属属于快速成成长阶段，，是“快速领先”理念、”坚持发展不不动摇“理念、“规模扩张”理念、”自主发展“意识的形成成时期，是是规范化管管理思想、、现代质量量管理意识识开始萌芽芽，企业内内部管理思思想基本形形成的时期期，随着企企业的不断断发展，创创业期的诸诸文化要素素进一步得得以验证和和发展，华华尔润企业业文化的要要素积累基基本形成。。（３）扩扩张时期期的文化化发展阶阶段（2002年—今）2002年以来，，在夯实实管理、、稳步发发展的基基础上，，进行全全新的战战略转移移。紧紧紧咬住“以玻璃为为主业”这个核心心，不断断新增浮浮法玻璃璃线，形形成新的的异地生生产销售售半径和和市场区区域。并并进行玻玻璃产业业关联链链的前向向和后向向整合（（即上下下游关联联整合）），通过过新建、、控股、、收购等等多种方方式延伸伸到纯碱碱、石英英沙、焦焦油、深深加工等等产业；；同时充充分利用用长江三三角洲的的经济和和地缘优优势，介介入多元元产业经经营，开开始涉足足贸易、、房地产产、物流流、城市市环保等等产业，，取得初初步成效效。这个时期期，是企企业由内内向外转转型的时时期，企企业在解解决对内内整合和和对外适适应两大大课题的的过程中中，产生生了丰富富的管理理思想，，形成了了”规范化、、人性化化、半军军事化“的管理理理念，企企业总结结成功经经验，应应对未来来发展需需要，明明确了”一业为主主，相关关经营，，行业整整合，介介入多元元，持续续发展”、“市场为导导向，效效益为前前提，质质量为根根本，成成本为基基础”、“追求卓越越，鼓励励创新，，尊重个个人，坚坚持诚信信，依靠靠团队实实现共同同目标”等经营理理念，“科技进步步是企业业持续发发展的源源动力”、“利用一切切合法手手段，追追求利润润最大化化”、“走低成本本、超低低成本经经营之路路，形成成企业竞竞争优势势”等经营思思路。同同时也产产生了新新的管理理问题，，文化因因子在原原有基础础上越来来越充实实完整，，越来越越清晰。。２、企业业成功的的优秀文文化基因因企业成功功经验分分析1、领导人人的开拓拓思维、、独到眼眼光以及及个人魅魅力。2、团结、、敬业、、目标一一致的管管理团队队3、团结凝凝聚、拼拼搏奉献献的员工工队伍4、坚持生生存和发发展的理理念不动动摇5、优越的的地理位位置，较较低的成成本优势势6、快速、、高效的的工作作作风7、灵活的的营销策策略8、严格的的管理，，任务执执行不打打折扣优秀的文文化基因因“生存第一一要务”的理念“快速、高高效”的工作作作风“团结凝聚聚、拼搏搏奉献”的价值观观“规范化、、人性化化、半军军事化”的管理方方式“体现客户户价值”的营销理理念明确的“目标意识识”“低成本领领先”的竞争战战略问卷：一一、你认认为华尔尔润取得得成功的的主要经经验是什什么？（（多项选选择）积极培育育和开拓拓市场，，营销工工作做得得出色领导人的的开拓意意识和英英明决策策团结高效效的管理理团队技术创新新做得好好浓厚的学学习氛围围严格规范范的内部部管理人性化的的管理模模式半军事化化的管理理方法任人为贤贤、奖惩惩分明的的用人机机制优良的产产品质量量员工团结结凝聚，，拼搏奉奉献低成本优优势良好的宏宏观经济济形势（（赶上了了好的形形势）其它通过问卷卷可知，，有86.88%的人认为为企业的的成功是是缘于领领导人的的开拓意识识和英明明决策，其次为为低成本优优势（78.51%），再次次为积极培育育和开拓拓市场，营销工工作做得得出色（（67.65%）。问卷卷与访谈谈调查结结果基本本一致。。重要性排排序：２＞１２２＞１＞＞６＞３３＞１１１＞１３３＞８＞＞４＞７７＞５＞＞１０＞＞９通过访谈谈和问卷卷调研结结果可知知，老总总的个人人魅力及及其经营营管理方方式在企企业成功功的原因因中占有有首要地地位，陈陈总带领领团队在在企业发发展的过过程中逐逐步形成成了自己己独特的的经营和和管理思思想，构构成优秀秀的企业业文化元元素，这这些成功功的经验验对目前前的经营营管理仍仍起着非非常重要要的指导导作用。。老总的个个人魅力力特征：：有发展眼眼光、思思路开阔阔、目光光敏锐，，有很强强的抓机机遇的能能力；做事执着着、雷厉厉风行、、说干就就干；工作上坚坚持原则则、认真真细致、、严格要要求；有强烈的的生存和和危机意意识；善于学习习、接受受新东西西。主要事件件：1989年，老总总上任后后稳定生生产，内内抓管理理，外争争资源。。1992年，力排排众议，，生产宝宝石蓝玻玻璃，引引领市场场潮流，，创造巨巨额利润润。1993年，首次次实现赢赢利超亿亿元，没没有小富富即安，，分光散散尽，将将资金用用于规模模的扩大大，确定定上浮法法线。1994-1996年，华尔尔润人众众志成城城，顶住住巨大压压力，三三年连上上三条浮浮法线，，创国内内速度最最快，投投资最低低。1998年后，总总结发展展经验，，进入相相关经营营领域，，实行多多元化发发展战略略，形成成集团化化发展规规模。决策认同同度低高（二）企企业文化化的现状状特征分析思路路－－－－三维立立体分析析法文化执行行文化对战战略、管管理的支支撑文化体系系（二）企企业文化化的现状状特征经过广泛泛的访谈谈、问卷卷调查可可知，华华尔润具具有健康、成成熟、价价值导向向清晰一一致的企业文文化，并并拥有可可以支撑撑企业发发展战略略的诸多多优秀企企业文化化元素。。这些文文化元素素来自于于高层领领导者的的远见卓卓识，植植根于公公司的成成长历史史，融汇汇了全体体员工的的心血，，有着强强大的精精神力量量，是华华尔润凝凝聚力和和向心力力的主要要来源，，也是华华尔润能能够经历历诸多磨磨难而持持续创造造辉煌业业绩的原原动力。。但面对对外部环环境的要要求，以以及随着着集团规规模的不不断扩大大，华尔尔润的企企业文化化在某些些方面也也暴露出出一些问问题，需需要在继继承过去去优秀文文化元素素的同时时做进一一步的调调整完善善，发展展提升。。文化优势势：价值导向向清晰，，各统计计单位文文化类型型一致；；文化具有有很强的的力度，，认同度度高；员工有着着较强的的归属感感和主人人翁精神神；对愿景目标的的实现有较大大的信心；给异域亚文化化留出了较大大的发展空间间。劣势与不足：：文化内容丰富富，但文化核核心不明确，，体系缺乏系系统性和行为为指导性。愿景基本清晰晰，但缺乏明明确一致的表表述。缺乏清晰明确确的使命定位位。文化理念的倡倡导与执行存存在一定差距距１、价值导向向清晰，各统统计单位文化化类型一致，，内部控制文文化为企业目目前的主导文文化类型。问卷调查结果果显示：企业业整体现状价价值导向以内内部控制导向向为主导向，，其次为理性性目标导向，，文化类型为为内部控制型型文化。各统统计单位（部部门、管理层层级、年龄、、学历）与企企业整体文化化类型基本一一致。访谈调研与问问卷调研结果果一致，对规规范化管理达达成一致认同同，即在管理理中强调安全全、稳定、秩秩序，实行分分级管理，注注重结果的可可预知性。整体产生原因分析析：原因分析行业特点企业发展阶段段特征员工的素质地域文化特征征领导人的个性性特征制造业对规章章、标准、流流程、安全、、稳定、质量量的强调。原因分析文化元素在理论模型下下，企业经由由初创阶段而而逐步走向成成熟过程中，，文化类型表表现为扩张变变革－理性目目标－内部控控制－人际关关系文化的螺螺旋式上升。。吴文化“古朴而不失精精美，温柔而而不失刚劲”表现在管理上上灵活但不失失规则的特点点。员工以当地农农民为主，文文化素质较低低，需要强化化管理，规则则约束。陈总坚持原则则、认真细致致、严格要求求的个性特特征以及雷厉厉风行、高效效迅速的工作作作风。规范、标准、遵守、、严格、安全、稳定、、准确、细节、、清晰、严密密、不折不扣扣结果说明：统计结果显示示：各层级价价值导向仍以以内部控制导导向为主导向向，但中层层以人际关系系导向为主导导向，各层级级内部控制导导向在强度上上存在较大差差异，标准差差为2.89，为各导向中中的最大值。。各层级内部部控制导向值值的次序为：：高层(34)>员工(31.37)>基层(30.17)>总体(30.1)>中层(24.5)结果分析：中层管理者处处于管理层级级的中间位置置，面临管理理者与被管理理者的双重角角色，是领导导人的经营管管理思想和企企业的各项规规章制度落实实的中间环节节，是企业生生产经营过程程中非常重要要的一个群体体。中层管理理者的内部控控制导向值低低于总体平均均水平，人际际关系导向和和创新导向值值高于总体平平均水平，表表明在管理方方式上，中层层管理者更注注重民主决策策、向下咨询询、员工参与与以增强团队队凝聚力，是是员工工作的的指导者和推推动者而非监监控者。而中中层管理者的的现状价值导导向与企业整整体期望价值值导向基本一一致，说明作作为企业中坚坚力量的中层层管理者的价价值观和管理理方式能够符符合企业文化化的变革方向向，进而减少少了文化变革革的阻力。层级综合1整体部门综合结果说明：部门统计结果果显示：各部部门现状价值值导向一致，，以规则导向向为主导向，，其次为目标标导向，属于于内部控制型型文化，表现现在管理中强强调规则执行行及目标的完完成，而对领领导的向下咨咨询、民主参参与、开拓变变革强调较少少。上海分公公司的规则导导向值最小，，为26.27，项目投资部部门规则导向向值最大，为为29.87。结果分析：价值导向的一一致性高，表表明各部门对对组织的行为为准则和管理理方式有着一一致的认识，，并能在实践践中得以贯彻彻和落实，能能够保证生产产秩序的稳定定以及组织协协调一致地向向前发展。但但在共同的行行为准则和管管理方式的基基础上，从问问卷和访谈结结果显示，未未形成体现部部门特色的亚亚文化单元，，长此以往，，可能会造成成管理的僵化化、部门特色色的缺失和组组织创新乏力力。部门综合年龄综合学历综合结果说明：按年龄和学历历统计的群体体价值导向与与企业整体价价值导向基本本一致，即以以内部控制导导向为主导向向，理性目标标导向次之，，说明在对企企业价值观的的认识上各年年龄和学历间间的差异很小小。结论：结合图形及以以上分管理层层级、部门、、年龄、工龄龄讨论结果可可知，企业价价值导向在以以规则导向作作为主价值导导向的前提下下，价值导向向在各层级中中差异最为显显著，次为部部门，在不同同年龄及学历历间差异较小小。说明在各各管理层级对对企业管理方方式的认识和和落实存在不不同看法，差差异产生的原原因与下属的的成熟度、领领导风格、企企业文化有着着直接联系。。在访谈调研中中，华尔润的的诸多文化要要素在员工中中得到了较高高程度的认同同，高认同度企业业文化的形成成与华尔润成成功的历史是是分不开的，，尤其是一些些重要的历史史事件使企业业的某些理念念和管理方式式逐步得到了了证实，进而而成为指导企企业日常经营营管理行为的的基本假设。。如对于企业的的价值观（如如何做好华尔尔润的事业，，在华尔润提提倡什么，反反对什么……），“一业为为主，相关经经营，行业整整合，介入多多元，持续发发展”的经营营理念，“规规范化、人性性化、半军事事化”的管理理方式，“不不折不扣、高高效迅速”的的工作作风，，“体现客户户价值”的营营销理念以及及陈总的个人人魅力都得到到了各不同层层级、工作序序列员工的认认同，这也是是华尔润企业业文化最鲜明明的特征，是是华尔润在２２３年的发展展过程中优秀秀管理思想的的结晶，同时时也是支撑华华尔润未来发发展的宝贵精精神财富。高高认同度的企企业文化为华华尔润的文化化建设和未来来发展提供了了良好的基础础，减少了文文化执行中的的冲突和摩擦擦。２、文化具有有很强的力度度，员工对文文化元素具有有较高的认同同度。认同度低高文化元素“三化”的管理方式低成本领先的的战略“一业为主、相相关经营、行行业整合、介介入多元”的经营理念“体现客户价值值”的营销理念“不折不扣、高高效迅速”的工作作风多批评、少表表扬的管理特特色领导人的个人人魅力坚持发展不动动摇的理念终身学习社会化库存热情、进取、、自律、创新新做了不说，说说了不做的低低调法则3、员工团结凝凝聚，有着较较强的归属感感和主人翁精精神。结论的得出基基于问卷及访访谈调研结果果，在访谈过过程中，讲起起企业困难时时期的经历，，谈到对未来来的憧憬，很很多员工尤其其是老员工热热泪盈眶，很很多员工把周周末到厂里上上班当成了一一种习惯；当当企业发展遇遇到外部阻力力，员工们众众志成城，克克服困难；当当生产线上发发生故障，大大家更是当成成救命一样全全身心投入……作为咨询师，，我们也被这这种精神感动动着，应该说说这些团结拼拼搏的员工是是华尔润最可可爱的人。通过一些事件件、问卷以及及访谈对象情情感的流露，，充分反映了了华尔润员工工对企业较强强的归属感、、奉献精神和和主人翁意识识，这些优良良的传统和很很多可歌可泣泣的故事也是是华尔润人留留给后人的宝宝贵财富。部分故事摘要要：事故就是命令令：配电件事故，，一般要两三三天，我们只只用1个小时解决，，出现问题，，马上就有人人上，就向救救命一样，不不需要安排，，每个人都知知道自己该干干什么，凝聚聚力向心力很很强。团队协作敲路路的故事：为迎接订货会会，路面要改改成彩色水泥泥路面，时间间紧，任务重重，陈总带头头，每个人分分一块，利用用下班时间，，大家手上凿凿出了水泡，，做到了生产产、敲路两不不误。团结拼搏，共共度难关：公司困难时候候曾经不发工工资奖金，员员工没有怨言言，尤其是1997年，公司几个个月不发工资资，我们基本上都是是农民工，但但我们有一个个坚定的目标标，就是企业业是我们自己己做出来的，，我们很有信信心终于挺过来了了。新主人翁案例例：1997年在南京自己己推销防弹玻玻璃的时候，，成本是400元/平方米，自己己卖到700-800，别人销售的价格低，销销售业务上去去了，提成多多了，自己的的提成却不多多，但华尔润润得到的利润润很多，自己己考虑了企企业文文化整整体利利益，，后来来自己己越做做越好好，被被掉回回总部部，成成为干干部。。机窑改改造、、三年年三条条线：：94年第一一条浮浮法玻玻璃生生产线线风险险很大大，92南巡效效益很很好，，眼看看利润润倒手手，停停产5个多月月，六六机窑窑改造造，最最最紧紧张94年8月份高高温天天气，，舀炉炉里玻玻璃水水高温温，我我们以以边撤撤窑一一边用用水龙龙头冲冲，10几分钟钟就要要换人人，非非常热热，人人流交交替24小时不不停，，缩短短停产产时间间，挽挽回经经济效效益。。自己动动手，，节约约成本本：我们提提倡自自己做做自己己的事事情，，1987年，我我们买买了上上海一一台旧旧设备备，实实际不不能用用，也也没有有图纸纸，若若请人人安装装需要要两万万五千千元。。我当当时是是车间间副主主任，，与领领导说说自己己能做做。当当时也也没有有要加加班费费，我我与2个工人人一起起做了了5天，最最后一一天做做了一一天一一夜，，直到到第二二天早早上4点半，，终于于安装装成功功。厂厂里还还给我我们500元奖金金，我我自己己得了了40元。第二次次生命命：公司对对员工工很负负责任任，1997年一次次事故故烫坏坏了一一位副副总身身体的的80％，公公司全全力抢抢救过过来，，他后后来说说生命命是华华尔润润给的的，我我对华华尔润润感情情很深深厚。。八、我我们华华尔润润人是是为了了什么么而存存在的的（肩肩负的的担子子）为了企企业长长久的的生存存和发发展为了证证实我我们全全体职职工的的价值值和自自我价价值为了向向用户户提供供优良良的产产品的的服务务为了保保障大大家有有份稳稳定的的工作作为了获获得最最大的的利润润为了更更多地地承担担社会会责任任为当地地经济济发展展出点点力量量为了股股东的的利益益其他通过问问卷调调研结结果可可知，，员工工把企企业的的生存存与发发展置置于首首位（（90.27%），，其次次为证证实员员工的的价值值和自自我价价值（（65.38），与与访谈谈调研研结果果结合合，充充分证证明华华尔润润的员员工有有着较较强的的归属属感和和主人人翁精精神。。问卷调调研4、对愿愿景目目标的的实现现有较较大的的信心心，愿愿景基基本清清晰，，但缺缺乏明明确一一致的的表述述。问题五五：你你对华华尔润润愿景景目标标的的了解解程度度是：：非常了了解基本了了解了解一一点不了解解不关心心１＋２２＝８８４．．１７７％由问卷卷调研研结果果可知知，只只有１１7.65%的员工工对企企业愿愿景目目标非非常了了解，，66.52%的员工工基本本了解解。问题六六、你你对华华尔润润愿景景目标标的认认同感感是：：完全能能够达达到基本能能够达达到维持现现状不能达达到与我无无关1+2=92.99%由问卷卷调研研结果果可知知,33.71%的员工工认为为企业业的愿愿景目目标完完全能能够达达到，，59.28%的员工工认为为企业业的远远景目目标基基本能能够达达到，，二者者之和和为92.99%,可见对对企业业愿景景目标标的实实现有有着较较大的的信心心。员工对对企业业愿景景目标标的认认识（（部分分访谈谈记录录）：：做亚洲洲玻璃璃行业业的老老大国内四四分天天下有有我一一，国国际十十分天天下有有我一一，进进入国国际玻玻璃行行业前前十名名。赶超世世界五五强，，国际际玻璃璃行业业的五五强。。玻璃行行业的的航空空母舰舰。大型的的企业业集团团争取进进一步步扩大大生产产规模模，开开展多多元化化经营营。除除了在在港区区上9条生产产线外外，在在保税税区还还要上上4条生产产线，，在广广州上上两条条生产产线。。还要要继续续完善善码头头、物物流、、能源源、贸贸易等等项目目。在在5—10年内建建立一一个大大型的的工业业集团团。品牌走向世世界我们要申请请中国华尔尔润，品牌牌走向世界界。企业持续发发展第一考虑企企业地位，，在主业行行业里始终终保持前三三名，第二二个方面必必须要始终终保持一种种良好的自自我积累能能力和一个个合理的继继续发展的的速度。结果分析：：在问卷调研研中，员工工对愿景目标的的认知度低低于愿景目目标实现的的认同度，结合访谈谈调研，分分析原因如如下：（１）克服服诸多困难难而快速发发展的历史史让员工对对企业愿景景目标的实实现充满信信心。华尔润在发发展的过程程中经历了了很多挫折折和阻力，，如８９年年陈总上任任时企业管管理混乱、、经费紧张张的困难时时期，９２２年上蓝宝宝石玻璃出出现决策层层的较大分分歧，９４４年顶住外外部压力上上浮法线等等，虽困难难重重，在在陈总的带带领下，企企业以超常常规的速度度发展，快快速发展的的现实增强强了员工对对于愿景实实现的信心心。（２）缺乏乏清晰一致致的愿景表表述造成员员工对企业业愿景目标标的认知度度低于认同同度。在访谈调研研过程中，，员工对企企业的愿景景表述不一一，但基本本一致，即即做亚洲玻玻璃行业老老大、持续续发展的大大型企业集集团。缺乏乏清晰持久久的愿景表表述造成员员工对企业业未来的认认识模糊，，而清晰持持久的愿景景可以最广广泛地反映映出一个企企业的核心心价值，可可以团结不不同年龄、、学历、不不同思维方方式的员工工，使他们们走到一起起，建立共共同体；清清晰的愿景景更能吸引引和留住人人才，成为为不断促进进和激励人人的因素；；有一个清清晰愿景并并认真加以以贯彻，能能够使企业业在困难时时期或不断断变化的环环境中找到到前进的方方向舵，所所以明晰企企业的愿景景是华尔润润企业文化化建设的重重要内容。。５、实现了了文化的软软着陆，给给异域亚文文化留出了了较大的发发展空间在华尔润“一业为主，，相关经营营，行业整整合，介入入多元，持持续发展”的经营理念念的指导下下，逐步进进行上下游游产业链的的整合，并并介入其他他经营领域域，在产业业整合的同同时如何实实现文化软软着陆，即即让华尔润润的文化逐逐步介入并并引领被收收购企业的的发展，实实现文化的的整合是摆摆在华尔润润面前一个个新的课题题。（1）总部与淮淮安华尔润润文化的差差异与整合合华尔润的企企业文化和和管理方式式的注入给给淮安华尔尔润带来了了新的生机机，得到了了员工广泛泛的认同，，虽然存在在地域、行行业及发展展水平上的的差异，但但尚未表现现出冲突，，访谈总结结如下：形象、管理理、文化上上的改观：：环境改观，，干净、漂漂亮；管理严格，，由人治变变为法治；；节奏加快、、危机感增增强；树立新主人人翁意识，，凝聚力增增强；干多干少不不一样，工工作积极性性增强。存在的管理理问题职能部门还还不健全，，与总部不不能对应，，现在管理理的担子太太多太宽；；制度执行上上与总部有有很多差异异；项目缺乏广广泛的调研研和沟通，，上层领导导应该多听听听基层管管理人员的的意见；项目审批程程序复杂，，审批时间间长；基层没有接接受过总部部培训，对对公司的经经营理念和和思路现在在仍然理解解不透，对对文化的实实施和执行行在认识上上有一定差差距。结果讨论通过访谈调调研，得到到的普遍共共识是华尔尔润的收购购改变了原原化肥厂部部分员工的的思想意识识，但过去去国有企业业的一些旧旧有的文化化仍留下很很强的烙印印，文化的的融合仍需需一定的时时间。在解解决淮安华华尔润与总总部文化的的差异上，，存在的问问题是如何何用总部的的文化引领领并覆盖旧旧文化，同同时注意整整合的策略略和艺术性性，应该在在保留母文文化合理内内核的前提提下吸收子子文化的新新鲜、有用用成分，实实现文化的的有机融合合。同时要要防止文化化专断和文文化分裂，，在总部文文化的引领领和覆盖过过程中减少少摩擦和碰碰撞，实现现软着陆，，并在总部部文化的引引领下形成成淮安华尔尔润的文化化特色。（２）总部部与上海分分公司文化化及管理上上的差异与与整合从问卷统计计结果来看看，上海分分公司现状状价值导向向以目标导导向为主导导向，其次次为内部控控制导向，，与华尔润润整体文化化类型有所所不同，在在与各部门门的比较中中，上海分分公司的内内部控制导导向值最低低。上海分分公司与总总部价值导导向值差异异如下：部门人际关系导向创新变革导向理性目标导向内部控制导向Ａ：总部现状21.7820.3427.1430.75Ｂ：上海现状23.7421.6828.1326.27Ａ－Ｂ－1.96-1.34-0.994.48结合图形可可知，在四四个导向值值中，内部部控制导向向值差异最最为显著，，且为唯一一正值，表表现在管理理中与总部部相比上海海分公司对对规则、秩秩序、计划划的强调较较总部弱，，而对参与与、授权、、创新、市市场、目标标的强调更更多，尤其其对团队合合作、开放放式沟通、、民主参与与、凝聚力力的强调多多于总部。。问卷结果与与访谈调研研结果一致致，在管理理理念上与与总部保持持一致，结结合上海分分公司的实实际，一些些管理理念念赋予了新新的内涵，，如半军事事化，着重重强调提高高效率，而而且对人性性化的内容容强调更多多，做到了了一司两制制，基本形形成了与上上海分公司司的行业特特点相协调调的亚文化化，但也反反映出了一一些问题和和不足，总总结如下：：员工跳槽率率高，缺乏乏归属感；；制度不规范范，执行力力度不够。。６、文化内内容丰富，，但文化核核心不明确确，体系缺缺乏系统性性和行为指指导性。23的发展历程程，华尔润润积淀了丰丰富的管理理思想和文文化元素，，成为指导导企业生产产经营的准准则和信条条，主要内内容如下：：经营使命构筑活力空间，融入美好自然。传播语自然活力华尔润核心理念

FARUN最快速者得天下企业精神开放、活力、凝聚、恒久员工守则热情、进取、自律、创新经营理念一业为主，相关经营，行业整合，介入多元，持续发展。市场为导向，效益为前提，质量为根本，成本为基础。追求卓越，鼓励创新，尊重个人，坚持诚信，依靠团队实现共同目标不断地为社会、公众、股东、员工创造价值，是企业生存发展的意义。只有倒闭的企业，没有倒闭的行业。……８经营思路科技进步是企业持续发展的源动力100%的产品必须准备150%的市场。利用一切合法手段，追求利润最大化。采用效益倒推法，实行成本动态管理。走上下游产品整合之路，形成产品链优势。……１５以下总结只只针对企业业文化的文文本资料及及企业的对对内对外的的文化宣传传语。优点：内容丰富，，涵概面广广；来源于企业业的经营和和管理实践践，能够体体现组织个个性；能够体现领领导人的经经营思路和和管理方式式；不足：文化核心不不明确，不不能让员工工一听就懂懂，一看就就会；文化理念太太多，不符符合华尔润润实干、简简单、快捷捷、精练的的特征和个个性；文化理念间间缺少关联联性和行为为指导性，，导致文化化落地难；；调整和完善善的目标：：简单、实用用、个性、、前瞻、高高认同提炼文化核核心使命愿景价值观行为支撑意义、提出出依据、内内部关系相关理念行为支撑故事支撑现有文化元元素未来发展需需要7、文化理念念的倡导与与执行存在在一定差距距目前企业的的文化理念念，多以口口号形式提提出，缺乏乏行为准则则的支撑，，导致了执执行性和行行为指导性性差。如：科技进进步是企业业持续发展展的源动力力。科技创新是是企业向市市场提供具具有竞争力力产品的保保障，市场场只接受最最富科技含含量、最优优质的产品品，这就要要具有超前前的科技观观念、强大大的科技研研发能力和和充分的科科技储备。。科技进步步不仅仅是是产品技术术进步，而而是要将科科学运用到到管理、产产品、创新新、经营等等各个方面面，使企业业健康、持持续、高速速的成长。。理念是什么为什么怎么做执行认同提升现状需完善如图所示，，企业目前前的理念体体系着重解解释是什么么和为什么么如此提出出，缺少行行为准则支支撑，是导导致文化可可执行性差差的主要原原因之一。。（１）理念念体系本身身的可执行行性差。（２）理念念的执行过过程中落实实不到位．．在访谈调研研过程中，，员工认同同度最高的的莫过于“规范化、人人性化、半半军事化“的管理方式式，也是在在生产经营营中得到较较好落实的的理念之一一，但三化化的落实情情况却不尽尽人意，总总结如下：：Ａ：规范化化管理做的的最多，但但执行力不不够。三化管理的的执行力没没有很好体体现，很多多制度有了了，明确了了，关键是是执行，没没有完全执执行，部门门间有扯皮皮现象。好多是表面面的东西，，内在没有有达到要求求，实际操操作没有达达到要求，，员工素质质比较低，，需要一个个长期过程程。生产工艺规规范化做的的不好，第第一操作要要规范化，，员工一看看本子，就就知道怎么么做？但我我们达不到到，还有工工艺指标规规范化，生生产同样的的玻璃工艺艺环节不一一样，同一一条线上都都不一样，，造成操作作效率降低低，管理上上的规范化化表面上看看起来差不不多，但这这个企业人人情很重。。Ｂ：人性化化改变最大大，但仍没没做到。规范化化强调调最多多，人人性化化改变变最大大，比比如公公司里里面中中层干干部培培养，，开座座谈会会。关关心员员工的的生活活。人性化化还没没做到到：如如车间间的圆圆凳，，很不不舒服服。人人性化化没做做到有有几个个方面面：工工人没没有休休息，，没有有休息息室。。不能能保证证休息息，奉奉献是是逼出出来的的，下下班坐坐那聊聊天也也不能能走。。规范化化做的的比较较多，，关于于人性性化的的，领领导干干部没没有做做到人人性化化，做做事死死板，，对职职工没没有从从职工工角度度考虑虑。人性化化做了了50%，还有有50%。执行情情况差好理念规范