产品研发管理教材

1产品研发管理产品研发中的术语解释产品开发的理念研发管理业界最佳模式产品开发的结构化流程2什么是产品开发产品与样品的区别产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品研发驱动市场VS市场驱动研发＝市场部驱动研发部？3产品成功的标准是什么？市场成功财务成功是否符合公司的战略4市场、研发、销售的关系项目经理用户市场推广行销策划业务开发市场推动PUSH需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及行业标准产品试用销售管理产品概念/解决方案产品开发用户用户5技术开发与产品开发新产品：技术全新的程度不超过28%技术开发可以领先N步产品开发只要能领先半步到一步新产品合适的卖点数为3~5个6项目与流程项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作项目关注过程流程关注角色产品关注结果7项目经理与部门经理项目经理的职责领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况8项目经理职责管理整个项目小组：确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动进行风险评估和制定风险管理计划管理和控制整个项目执行过程中的变更9职能部门经理的角色及义务提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审10产品开发的理念产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，而是要对产品包进行全方位的开发产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的事情产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）11研发管理理的业界界最佳模模式12研发管理理业界最最佳模式式资源线与与产品线线相分离离产品开发发与技术术开发相相分离商业决策策与技术术评审相相分离13研发管管理业业界最最佳模模式找合适适的人人，正正确地地做正正确的的事研发人力资源管理体系开发流程与项目管理市场管理14研发人人力资资源管管理体体系技术职职称或或认证证资格格——是否合合格胜任力力模型型——是否优优秀KPI（绩效效指标标）注意度度量与与考核核指标标15研发人人员晋晋升通通道与与技术术职业业资格格管理理QA高级QA……QA高级QA……技术系列管理系列产品管理……职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、ＩＥ……16矩阵式式组织织结构构17市场管管理体体系市场需需求管管理KANO图模型型（竟竟争者者角度度）雷达图图（客客户角角度））市场信信息的的收集集工作作应该该是一一个全全员化化、例例性化化的工工作。。收集集时应应注意意：1.客户说说的原原话；；2.需求的的背景景信息息。产品的的目标标规划划18产品开开发的的结构构化流流程为何要要把开开发流流程结结构化化？为了管管理好好产品品开发发，产产品开开发必必须成成为结结构合合理、、定义义清楚楚的流流程结构合合理：：自上上而下下的层层次架架构中中，上上层结结构简简单一一些，，越到到下层层越具具体定义清清楚：：每项项工作作都应应清清清楚楚楚地明明确规规定出出来，，所有有与产产品开开发有有关的的人应应该清清楚他他们所所参与与的是是什么么工作作，用用什么么方法法去完完成19结构化化到什什么程程度合合适？？20

活动

任务

步骤阶段层次次结结构构阶段段（（PocketCard）步骤骤（（如如：：软软件件开开发发））任务务和和活活动动（（如如：：概概要要设设计计、、详详细细设设计计））详细细的的开开发发指指南南（（指指导导书书、、模模板板、、表表单单、、CHECKLIST（经经验验、、主主动动性性、、前前瞻瞻性性））结构构化化产产品品开开发发的的层层次次21产品品开开发发结结构构化化流流程程的的特特点点企业业需需要要的的不不仅仅仅仅是是优优秀秀的的产产品品，，更更是是优优秀秀产产品品产产生生的的机机制制和和土土壤壤！！22结构构化化流流程程开开发发的的““七七步步成成诗诗””与本本流流程程有有关关的的相相关关人人，，召召开开流流程程研研讨讨会会该流流程程的的目目的的、、范范围围（（流流程程的的起起点点和和终终点点））该流流程程的的角角色色及及角角色色名名称称按先先后后顺顺序序写写活活动动名名称称画箭箭头头，，写写模模板板名名称称拍照照片片，，画画流流图图分任任务务（（a.数据据字字典典b.角色色定定义义c.活动动说说明明d.编写写模模板板））23产品品开开发发流流程程总总览览图图24时间间的的阶阶段段分分布布业界界最最佳佳05101520253035周案例例公公司司第一一年年概念念阶阶段段方案案阶阶段段开发发阶阶段段验证证阶阶段段发布布阶阶段段01020304050607080周案例例公公司司第二二年年01020304050607080周01020304050607080周案例例公公司司第五五年年概念念阶阶段段方案案阶阶段段开发发阶阶段段验证证阶阶段段发布布阶阶段段概念念阶阶段段方案案阶阶段段开发发阶阶段段验证证阶阶段段发布布阶阶段段概念念阶阶段段方案案阶阶段段开发发阶阶段段验证证阶阶段段发布布阶阶段段25为什什么么需需要要阶阶段段决决策策评评审审1009080706050403020100项目时间的百分比7654321观念的数目筛选和评估商业分析开发测试商业化一项成功的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源源：：《WinningatNewProduct》》26阶段段决决策策评评审审是是保保证证产产品品竞竞争争力力，，提提高高效效率率的的好好办办法法，，但但要要真真正正让让它它发发挥挥作作用用，，必必须须遵遵循循一一定定的的评评审审方方法法论论：：1、何何时时进进行行评评审审2、谁谁来来评评审审3、评评审审什什么么（（不不要要陷陷入入细细节节））4、下下什什么么结结论论（（避避免免会会议议没没有有结结果果或或形形不不成成决决议议、、无无人人下下结结论论或或拍拍板板））决策策评评审审的的方方法法论论27财务务研发发中试试制造造采购购销售售市场场客服服公司经营决策机构（IRB）事业部经营决策机构（PAC）PDTPDTPDT秘书机构秘书机构质量量决策策团团队队构构成成28继续续!如果果项项目目得得到到批批准准，，产产品品管管理理团团队队在在概概念念DCP授予予下下一一阶阶段段的的资资金金和和资资源源并并且且在在计计划划DCP授予予整整个个项项目目的的资资金金和和资资源源。。停止止项目目以以有有序序的的方方式式终终止止，，包包括括合合适适的的项项目目文文件件归归档档和和关关闭闭，，然然后后资资源源被被重重新新安安排排。。重新新定定向向产品品管管理理团团队队要要求求PDT从特特定定的的方方向向重重新新审审视视项项目目和和计计划划，，或或收收集集更更多多的的信信息息并并且且反反馈馈。。因因为为在在项项目目启启动动的的时时候候已已经经强强调调了了要要与与经经营营战战略略保保持持一一致致，，所所以以很很少少发发生生重重新新定定向向。。决策评审的结结论29决策会议如何何开？30计划在什么时时机制定？概念方案开发验证发布启动项目制定概念阶段段详细计划制定项目1/2级计划制定计划阶段段3/4级计划优化项项目1/2级计划划制定项项目3/4级计划划由项目目本身身的特特征决决定，，项目目的计计划也也是一一个不不断清清晰、、不断断细化化的过过程，，一般般会在在2～3个时间间点制制定不不同阶阶段和和层次次的计计划。。31四级计计划体体系一周二周三周四周核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一级计划（产品级）二级计划（职能领域级）三级计划（项目模块级）周计划（员工个人级）32PERT是以网网络图图的形形式制制定计计划，，求得得计划划的最最优方方案，，并据据以组组织和和控制制开发发进程程，达达到预预定目目标的的一种种科学学管理理方法法。进度计计划形形式一一：PERT图33Gantt图，又又称横横道图图、条条形图图，是是对任任务的的一种种罗列列，标标明任任务名名称、、开始始时间间、完完成时时间、、工期期、资资源名名称等等，可可使进进度计计划较较直观观，并并可显显示活活动间间的逻逻辑关关系；；Gantt图仍没没有PERT图直观观，但但罗列列问题题任务务可较较多。。进度计计划形形式二二：甘甘特图图34项目管管理过过程中中如何何监控控整个个项目目项目业务计划项目进度计划项目资源计划项