企业管理内部能力

1、企业素质和经营能力1.1企业素质一定社会条件下企业内部总体机能所具有的生存和应变能力。1.2企业素质分析的内容企业建立地点和企业经营任务所要求的自然条件与社会经济条件之间的适合程度，包括自然环境和经济环境分析企业的资金能力、设备能力、技术力量、组织机构、经营者与员工队伍、经营管理基础等经营能力同企业经营任务的适应能力相对企业的内外部条件，企业的长短期经营战略、计划以及经营活动的优劣程度。第四章内部能力分析1.3企业经营力企业对包括内部条件及其发展潜力的内在经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种经营活动的管理能力的总和。1.4企业经营力的指标体系包括：收益力指标、市场地位指标、生产力和技术水平指标、可比成本升降率、人员能力、价格水平、战略计划完成率、经营管理水平、质量控制力、企业信誉2内部战略要素的确定2.1、功能分析法采购功能制造功能营销功能财务功能人力资源功能信息技术功能控制系统功能2.1.1采购功能企业是否能获得材料及各类零部件；零部件是自制还是外购；采购质量保证系统是否有效；除了目前的采购来源外，是否还能发现其他的来源，这些来源的有效性；本企业在采购谈判上的能力；企业是否对供应商有股权控制或是其他的控制手段；企业是否制定防止供应过程出现意外中断的计划。2.1.2制造功能企业的地域分布和现有设备的满意程度；对企业现有生产能力的满意程度，企业扩大生产能力的余地，目前的厂龄及设备的陈旧程度；企业生产能力在各生产点上的协调平衡程度；企业采取的生产方式，生产现场的布局效果，生产组织效率；生产现场职工的技术水平与生产要求的一致性，职工技术协调的程度；生产质量保证体系的运作效果；目前的存货水平和理想存货水平之间的差距；企业制造成本的构成和竞争力。2.1.3营销功能

企业的分销手段和分销渠道；企业市场情报和信息系统的完备程度；企业是如何进行市场细分的，市场细分的效果，各细分市场之间的平衡程度；本企业产品在售后服务、质量、差别化、包装、价格、标准化、索赔等方面的优势和劣势；企业的新产品开发率，在新产品开发上企业与主要竞争对手的差别；广告及其他促销活动的效果；企业对用户特殊要求的处理效果；企业销售队伍的力量，包括是否拥有足够的销售专家，销售组织结构是否恰当，销售队伍的地区分布情况，以及销售预算等；企业是否最大限度地利用了品牌和商誉的作用。

2.1.4财务功能企业的财务业绩；企业的财务结构；企业管理财务资源的效果；企业在公众中享有的财务信誉；企业为了取得财务上的发展而采取的方法及效果；企业采取的评价业务活动和投资计划的方法是否有效；财务报告程序是否正常，有效。2.1.5人力资源功能企业决策结构的有效程度；企业人员结构；培训系统的作用；对管理梯队的建设效果；人员流动性，人员满意程度，管理方与职工间的关系；人事政策的有效性，包括报酬制度、工作条件、招聘制度、退休制度、职工在企业内的流动情况、冗员和待下岗情况等；在具体劳动方面存在的问题；劳动生产率，提高劳动生产率的可能性。2.1.6信息技术功能企业目前在哪些管理层次和哪些地点采用了信息技术？对信息技术的能力是否满意？企业是用哪些方法来获得信息技术手段的？企业是否制定了整体的信息战略？企业内实际存在的或潜在的信息技术问题；是否制定了信息安全制度和政策？企业信息设施的年龄和陈旧程度；信息技术手段与信息技术结构的效用，信息人员的技术水平和平衡程度；信息技术质量保证系统的适用性；信息技术能力扩大的可能性；对信息技术成本的满意程度。控制系统功能能安全控制系统统；存货控制系统统；质量控制系统统；财务上的流动动资本控制、、资本性投资资；控制及对商业业信用控制系系统；生产控制系统统；维修控制系统统；预算控制系统统；内部审计控制制系统。2.2、价值链分析析法行政管理活动人力资源管理活动技术管理活动采购活动

基本活动支持活动生产前准备活动生产后准备活动营销和促销活动服务活动生产活动利润利润图4-1基本价值链结结构价值链系统分分析竞争对手价值链供应商价值链客户价值链本企业价值链图4-2价值链系统自身分析(1)价值链分析根据价值链分分析法，每个个企业都是用用来进行设计计、生产、营营销、交货以以及对产品起起辅助作用的的各种价值活活动的集合。。企业的各种种价值活动分分为两类，基基本活动(primaryactivities)和辅助活动(supportactivities)。按价值活动的的工艺顺序，，基本活动由由五个部分构构成:①内部后勤(inboundlogistics)，与接收、存存储和分配相相关联的各种种活动；②生产作业(operations)，与将投入转转化为最终产产品形式相关关的各种活动动；③外部后勤(outboundlogistics)，与集中、存存储和将产品品发送给买方方有关的各种种活动；④市场营销和和销售(marketingandsales)，与传递信息息、引导和巩巩固行购买有有关的各种活活动；⑤服务(service)，与提供服务务以增加或保保持产品价值值有关的各种种活动。辅助活动主要要包括：①企业基础设设施(firminfrastructure)，包括总体管管理、计划、、财务、会计计、法律、信信息系统等价价值活动。②人力资源管管理(humanresourcemanagement)，包括组织各各级员工的招招聘、培训、、开发和激励励等价值活动动。③技术开发(technologydevelopment)，包括基础研研究、产品设设计、媒介研研究、工艺与与装备设计等等价值活动；；④采购(procurement)，指购买用于于企业价值链链各种投入的的活动，包括括原材料采购购，以及诸如如机器、设备备、建筑设施施等直接用于于生产过程的的投入品采购购等价值活动动。价价值链分析析过程确定企业价值值链构成；确定每一项功功能活动对企企业整体价值值的贡献；决定对零价值值或负价值活活动的处理；完成新价值链链的构造。2.3资源分析法现有资源分析析资源利用情况况分析资源灵活性分分析资源平衡性分分析战略适应性分分析图4.3组织的资源能能力和竞争优优势之间的关关系竞争优势战略行业关键成功功因子组织的能力资源有形资产无形资产人力资源实物资源财力技术信誉文化专门知识与技能交流和沟通能力动机企业的能力单独一种企业业资源并不能能产生实际的的生产力，真真正的生产力力来自于各种种资源的组合合，而具有有有效的资源组组合构成的企企业才具备采采取某些行动动的能力，这这些企业的能能力在战略的的制定和执行行以及市场竞竞争中会起到到重要的作用用。当然，随随着战略理论论的发展，人人们越来越注注意到，尽管管企业的能力力是多样化和和多层次的，，但是市场竞竞争的经验使使得人们更多多地重视企业业的“核心能能力”或者““特殊能力””，因为只有有这种能力的的充分发挥才才能在与竞争争对手的较量量中凸显出优优势。核心竞争力及及其标准核心竞争力是是能为企业带带来相对于竞竞争对手的竞竞争优势的资资源和能力。。核心竞争力力来源于企业业的资源和能能力，帮助企企业从激烈的的竞争中脱颖颖而出，同时时反映出企业业的特性。作作为一种行动动的能力，核核心竞争力使使得企业能超超越竞争对手手。通过核心心竞争力，企企业使自己的的产品和服务务为顾客创造造出更多的价价值。战略力量标准有价值的能力帮助企业减少威胁以及利用机会稀有的能力不被他人拥有难以模仿的能力

历史的因素：独特而有价值的组织文化和品牌等模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚社会关系的复杂性因素：企业员工之间、供应商以及客户之间的人际关系、责任和友谊等不可替代的能力不具备战略对等的资源决定战略能能力的四四个标准准资源平衡性性分析资源平衡性性分析主要要包括：业务平衡分分析。分析析企业内部部各项业务务所处阶段段，从而确确定资源在在各项业务务之间的分分配是否合合理。分析析方法是业业务组合分分析法。现金平衡分分析。分析析企业是否否拥有必要要的现金储储备或拥有有应付近期期现金需要要的来源。。企业高级管管理人员平平衡分析。。企业高级级管理人员员中是否包包括了企业业经营所需需的各项职职能，他们们是否能采采取与企业业战略和企企业文化一一致的管理理方法，要要求高级管管理人员的的构成能适适应企业战战略的变化化。对资源平衡衡分析存在在两种观点点：为了保持资资源的稳定定平衡，需需要在企业业内设立适适当的资源源余量。设置资源余余量只会使使企业助长长容忍差错错和低效率率的管理。。日本企业业采取准时时生产制就就是基于这这一观点。。2.4缺口分析法法分析指标坐标分析-50+5年份指标目标缺口实际图4-3缺口分析分析指标完全的定量量指标。包包括：收入入指标、利利润指标、、市场份额额指标等。。将定性指标标量化后的的指标。如如：服务水水平、用户户满意程度度等。可以以用问卷方方式获得，，也可用投投诉率、退退货率、使使用伤害率率等表示。。3内部战略要要素的评价价3.1、历史业绩绩比较法3.2、发展阶段段法（表4-1）3.3、竞争对手分分析法3.4、产业成功要要素比较法法表4-1产品发展阶阶段对各功功能的要求求工程和技术，市场渗透能力进行工程变革的能力、产品及技术研究热情能灵活录用和培训职工，拥有新产品、新市场所需的技术人员足够的支付财力，较高的现金净流出和能承受损失的财力，有效地利用借贷有效扩大设施能力，建立各项标准，为数不多的设计资源、技术和分销引进阶段推销，用户忠诚，市场份额发展有关质量及新特性技术，开发后继产品足量的技术人员，提高技术人员的能力，能激励职工，职工忠诚为迅速扩展进行筹资的能力，可供改善产品的财源，存在现金净流出，但利润也逐步增加增加品种，集中生产，降低成本，提高质量，利用季节性分包使商标获得承认，决定细分市场，降价，强大的分销网，新的销售渠道成长阶段生产效益，后继产品降低成本，开发新品种，实现产品多样化能以较低成本减少职工人数，提高工作效率创造及再分配日益增加的现金净流入量的能力，有效地成本控制机制改良产品，降低成本，发掘共享产能，改善与供应商的关系，采用分包形式保持已有市场，促进产品进入新市场，灵活定价，产品差别化，保持用户忠诚成熟阶段财力，最大的投资回报率支持企业的其他发展领域，适应独特要求减少及重新安置人员的能力，人员的成本优势重复使用及报废不需用设备的能力，设施控制的成本优势，准确、畅通的财务控制削减现有产品的生产能力，利用在生产、布局及销售中的成本优势，简化存货控制，分包良好的企业形象，进入新市场及新销售渠道，用户的忠诚性和依赖性衰退阶段战略重点研究开发人力资源财务生产营销阶段功能返回3.3、竞争对手手分析法找出对成本本影响大的的因素消除成本平平均化的作作用分别按用户户群计算产产品成本计算同一产产品在不同同市场包括括服务费用用在内的单单位成本消除那