做一名高效管理者

做好一名高效管理者现场纪律关掉您的手机或者将手机调至无声。课程进行期间,不可以随意来回走动。课程进行时不准饮食、吸烟或者嚼口香糖。讲师有权决定学员是否可以继续参加此次课程。没有规矩不成方圆、尊重别人的同时赢得尊重2023/1/24讲在课前的话……请牢记：

"任何一个企业、一个个人要想保持持久的优势，唯一的办法那就是具备比你的竞争对手学习的更快的能力。"史玉柱：世界上什么事最难，改变人们固有的思维最难人有三个基本错误是不能犯的：一、德薄而位尊，二、智小而谋大，三、力小而任重。

——南怀瑾第一部分自我管理--管理与角色认知1、管理的目的是：2、管理者要承担哪些管理责任？传承：执行：提升：达成：从专业走向管理后，如何实现角色转换？

例如：

一个优秀的汽车修理工被提升为工头，但他不会指挥别人只会自己修车，这个人只晋升了一级就不称职了。于是，他就停留在不胜任的工头位置上。一个工程部的员工，由于称职被晋升为领班，他善于交往，在领班的位置上依然称职，所以，工程部主管退休后就接替了主管。但他不善于决策，当主管就不称职，于是就停留在不胜任的主管位置上。认清自己的角色定位作为下属的经理人是经营者或上司的替身－－职务代理人。须坚持的三原则：（1）代表公司进行管理。避免职务角色与个人角色混淆。执行职务行为。（2）体现经营者的意志。委托代理关系，体现高层意志与目标。如公司与部门定位。（3）尽职尽责，并树立全局观。

作为同事的经理人常见的问题：（1）本位主义，多认为本部门价值最大，如销售部。（2）扯皮，对职责理解有偏差。正确的关系是内部客户关系。（1）克服“客户陷阱”，正确理解内部物流、服务流、信息流关系。（2）从以职责为中心，逐渐向内部客户的需求为中心转变。（3）公司现实的企业文化直接影响着这种内部客户关系、团队精神的落实。作为上上司的的经理理人角色的的四大大变化化：1）在在工作作内容容上，，从做做业务务到做做管理理转变。。常遇到到的问问题：：业务务与管管理的的两难难。2）在在工作作方式式上，，从个个人能能力向向组织织智能能转变变。。从““野野牛牛型型””向向““群群雁雁型型””转转变变。。3））在在人人际际关关系系上上，，从从感感情情关关系系向向事事业业关关系系转变变。。高层层的的思思维维惯性性。。中中、基基层层的的担担心心不合合作作。。甚甚至至为讨讨喜喜欢欢不不惜惜牺牺牲牲原原则则、、制制度度，，最最后后真真的的能能维维系系关关系系、、实实现现目目标标绩绩效效？？4））在在工工作作目目标标上上，，从从个个人人目目标标向向团团队队目目标标的的转变变。。不是是个个人人，，而而是是团团队队、、团团队队中中的的每每个个人人能能做做什什么么，，做做好好什什么么，，实实现现团团队队目目标标。。作为为经经理理人人的的五五大大角角色色（1））领领导导者者：：做正确确的的事。。针针对对人的的号号召召力力、、影影响响力力、、凝聚聚力力。。（2））管管理理者者：：正确确地做做事事，，通通过过他他人人达达成成目标标。。范范围围更广。。（3））教教练练：：研究究结果果表表明明：：员员工工的的工工作作能能力力70％％是是在在直直接接上上司司的的训训练练、、指指导导中中获获得得的。。（4））绩绩效效伙伙伴伴：：绩效效共共同同体体，，沟沟通通、、协商商。。（5））变变革革者者：：不断断提高高工工作作及及流流程程效效率率，，不不断断创创新新，，一一线线经经理理更更直直接接获获得得前前线线信信息息，，且且上上通通下下达达。。管理技能战略理解与执行目标设置规划安排时间管理任务分配授权管理团队管理决策判断激励推动培养下属沟通协调人际关系监查反馈应变调控绩效管理管理理者者应应具具备备哪哪些些能能力力？A科技技公公司司的的案案例例出现现了了什什么么问问题题？？如何何解解决决这这个个问问题题？？第二二部部分分人人本本管管理理--管管理理的的五五大大黑黑洞洞一、利己己之风人们会因因为只说说经理爱爱听的话话而受到到褒奖。。利己主义义盛行，，真理不不复存在在。二、降低低底线、、还是提提高上限限想当然地地认为下下属知道道做什么么和怎么么做暗送秋波波人未识识三、人才才是什么么样子？？工作生活成长员工状态态员工状态态四、育人人真的不不重要要吗？案例分析析：《《王洋该该不该留留下》？一流明星星的坠落落五、你该该留下什什么人？？第三部分分管管理者执执行力常见问题题工资越发发越多，，效率越越来越低低好的战略略，明确确的目标标为什么么总难实实现人才不不少，，却总总难有有好的的结果果高层思思想难难以统统一，，公司司缺乏乏方向向感制度一一条条条，执执行没没办法法能人来来了，，制度度坏了。能能人走了，，业绩绩就滑滑坡？？部门之之间相相互推推诿，，人人人规避避风险险、没没人对对结果果和业业绩负负责？？高层怪怪中层层，中中层怪怪员工工，员员工怪怪中层层，中中层又又反过过来怪怪高层层中国企企业执执行力力现状状对执行行的偏偏差缺缺乏敏敏感，，做事事差不不多就就行。不注重重细节节，只只想做做大事事，不不愿做做小事。。不会在在自己己职责责范围围内承承担责任。。不能也也不想想坚持持公司司的制制度与与标准。。执行难难背后后的真真相为什么么中国国缺少少大型型组织织企业做做大就就分家家为什么么要实实行市市场经经济，，西方方经济济学家家的结结论：：花别人人的钱钱做别别人的的事----效率最最低花自己己的钱钱做自自己的的事----效率最最高花别人人的钱钱做自自己的的事----贪污花自己己的钱钱做别别人的的事----傻瓜在结果果概念念中，，中西西方文文化的的差异异西方的的合约约关系系与交交换日本的的“无条件件服从从”与韩国国的“民族情情结”----集体主主义精精神中国企企业执执行难难三大大原因因—文化、、制度度、人人文化原原因：：1.人人治，，结果果是良良好的的愿望望，沉沉重的的打击击我们讲讲究““用人人不疑疑，疑疑人不不用””“能能人第第一，，制度度第二二”———依依靠某某个人人的能能力来来支撑撑企业业发展展，缺缺乏组组织执执行力力，同同时能能人体体制容容易受受到一一两个个人的的影响响，使使企业业缺乏乏稳定定性和和持久久性。。而现代代企业业管理理讲究究“用用人要要疑””“制制度第第一，，能人人第二二”2、含糊糊文化化我们讲讲究““大道道无术术”，，缺乏乏量化化管理理——含糊文文化强强调悟悟性，，因此此会导导致企企业在在业绩绩考核核上缺缺乏依依据，，没有有考核核就不不能形形成公公平的的激励励机制制，员员工就就缺乏乏工作作热情情。而现代代企业业管理理讲究究“大大道有有术””—量化管管理3、熟熟人文文化我们讲讲究““情理理服人人”，，情在在前，，理在在后———依依靠关关系和和情感感来管管理公公司，，同事事之间间讲交交情、、讲关关系，，从而而导致致企业业制度度的人人为破破坏，，管理理就会会变得得混乱乱。而现代代企业业管理理讲究究“理理在前前，情情在后后”，，制度度执行行力的的前提提是法法不容容情。。熟人环环境里里永远远实现现不了了职业业化制度原原因：：流程变变形导导致制制度失失效，，执行行不力力没有有相应应的监监督惩惩罚措措施，，结果果是再再好的的制度度也执执行不不下去去。执行就就是做做事+自己做做（能能人体体制））别人做做（法法制体体制））人的原原因：：不懂--执行也也是一一种战战略真正的的执行行的根根本出出路在在于对对原则则的始始终追追求，，世界界上所所有伟伟大的的执行行人才才心中中都有有一个个伟大大的原原则，，所以以执行行是一一种战略。。缺乏真真正懂懂得执执行的的员工工和干干部，，执行行中沟沟通不不够，，团队队协作作不力力，时时间管管理不不善，，导致致无法法按照照计划划完成成目标标任务务。优秀的执行行人才是免免费的，平平庸的人才才是昂贵的的，当领导导人缺乏勇勇气与任人人惟亲时，，这就意味味着企业最最大的资产产被浪费了了。中层执行力力1、为什么年年初的计划划，到年终终就“泡汤汤了”2、为什么总总裁的指令令，到了部部门就走样样了，打折折了？3、为什么自自己很厉害害，而你的的员工却不不成长？4、为什么自自己累的要要命，下属属无事可做做？5、为什么不不知不觉下下属的责任任就跑到了了你的身上上？6、为什么下下属说你是是“老好人人”，领导导却说你““心太软””7、为什么有有功劳就说说是自己的的，有过错错就说是下下属的？没有有强强大大的的中中层层，，就就不不可可能能有有强强大大的的团团队队和和公公司司中层层不不执执行行的的三三大大危危害害：：战略略不不落落实实公司司不不赚赚钱钱团队队不不成成长长所有有中中层层必必须须回回答答的的问问题题是是：：做企企业业里里的的放放大大镜镜还还是是大大气气层层？？如果果我我们们把把公公司司战战略略比比喻喻成成太太阳阳，，把把客客户户价价值值比比喻喻成成纸纸，，那那么么中中层层是是什什么么？？中层层在在太太阳阳面面前前，，只只有有两两种种选选择择：：要么么做做大大气气层层，，把把高高层层战战略略的的大大部部分分热热量量都都折折射射和和损损耗耗掉掉。。要么么做做放放大大镜镜，，把把太太阳阳的的光光芒芒聚聚集集到到一一点点，，把把纸纸点点燃燃。。所以以对对于于中中层层来来讲讲，，是是做做大大气气层层还还是是做做放放大大镜镜？？这这是是所所有有中中层层经经理理人人必必须须回回答答的的首首要要问问题题。。超越越期期望望：：永永远远没没有有最最好好，，只只有有更更好好！！中层层可可以以做做的的，，是是目目标标的的超超越越，，让让总总裁裁，，让让客客户户不不断断地地发发出出惊惊喜喜，，这这就就是是超超越越客客户户价价值值。。中层层执执行行要要创创造造性性地地完完成成。。包包括括方方式式方方法法创创新新、、技技术术创创新新、、管管理理创创新新、、措措施施创创新新。。安安全全、、高高速速、、优优质质地地实实现现战战略略目目标标，，把把执执行行和和结结果果做做到到极极致致。。领导导更更多多的的是是出出一一个个思思路路，，确确定定一一个个目目标标，，规规定定一一个个时时限限，，提提出出期期望望的的结结果果，，中中层层执执行行者者要要有有能能力力去去策策划划整整个个操操作作过过程程，，而而且且其其结结果果能能够够超超越越领领导导的的预预期期。。三星星的的观观点点：：上上司司永永远远不不可可能能把把执执行行的的细细节节全全部部讲讲清清楚楚，，最最不不受受上上司司欢欢迎迎的的是是那那种种没没有有创创造造性性和和不不能能自自己己做做判判断断的的员员工工。。高层层执执行行力力狼性性领领导导原原则则：：迫迫使使员员工工进进化化狼性性领领导导原原则则：：培养养一一个个强强大大团团队队的的哲哲学学狼---陆地地上上动动物物食食物物链链最最高高终终结结者者狼淘淘汰汰老老、、弱弱、、病病、、残残的的不不良良族族群群,使其其被被迫迫进进化化得得更更优秀秀。没有有狼狼的的存存在在，，生生态态上上将将出出现现弱弱者者淘淘汰汰强强者者的的局局面面狼是是群群居居动动物物中中最最有有秩秩序序、、纪纪律律的的族族群群。。--阿奎奎利利斯斯·爱克克斯斯原则则第第一一狼会会在在小小狼狼有有独独立立能能力力的的时时候候坚坚决决离离开开它它，，因因为为狼狼知知道道，，如如果果当当不不成成狼狼，，就就只只能能当当羊羊了了。。领导导者者绝绝不不把把精精力力放放在在落落后后的的员员工工身身上上,而是是把把精精力力放放在在表表现现不不错错的的员员工工身身上上。。为什什么么优优秀秀的的公公司司都都强强调调危危机机？？微软软：：比比尔尔·盖茨茨说说：：““微微软软离离破破产产只只有有18个月月，，也也永永远远只只有有18个月月。。””海尔尔：：张张瑞瑞敏敏说说:””要做做一一个个伟伟大大的的企企业业，，对对待待成成就就永永远远都都要要战战战战兢兢兢兢，，如如履履薄薄冰冰。。””波音音：：在在新新员员工工入入职职教教育育的的时时候候，，播播放放波波音音公公司司倒倒闭闭的的假假新新闻闻。。结论论：：危机机可可以以让让人人有有紧紧迫迫感感危机机可可以以让让人人自自省省危机机可可以以让让人人自自我我否否定定从而而实实现现对对自自我我的的超超越越杰克克·韦尔尔奇奇的的三三不不一一结结果果三不不：：不给给员员工工提提供供终终身身的的保保障障，，只只给给员员工工提提供供终终身身就就业业的的能能力力不是是领领导导裁裁员员，，而而是是业业务务裁裁员员，，制制度度裁裁员员，，对对事事不不对对人人不把把精精力力放放在在落落后后的的员员工工身身上上，，而是是把把精精力力放放在在表表现现不不错错的的员员工工身身上上。。一结结果果：：让员员工工具具有有危危机机感感，，迫迫使使员员工工进进化化，，获获得得整整体体执执行行力力提提升升的的结结果果杰克克·韦尔尔奇奇1981年在在GE主政政,20年的的时时间间里里,他使使GE的市市值值达达到到了了4500亿美美元元,增长长了了30多倍倍,从世世界界第第十十位位上上升升到到第第二二位位。。不要要把把公公司司开开成成动动物物园园当弱弱者者形形成成群群体体的的时时候候，，他他们们存存在在的的唯唯一一方方式式，，就就是是想想方方设设法法为为强强者者设设置置障障碍碍，，然然后后把把强强者者淘淘汰汰。。而为为什什么么那那些些象象沃沃尔尔玛、ＧＥ这样的企业业，虽然大大却能够充充满活力呢呢？答案就就在于这些些公司的领领导人，奉奉行的是“强者淘汰弱弱者”的狼性哲学学。制度第一，，能人第二二！能人什么时时候才会尊尊重制度？？当能人发发现他的成成就来自于于制度的时时候，他就就会遵从制制度。能人实现上上是由无能能创造的。。在我们大大家都无能能的地方，，能人就出出现了。也正因为是是能人能够够在我们大大家无能为为力的时候候，拯救我我们，帮助助我们解决决我们解决决不了的问问题，所以以，能人就就能够要求求我们给予予他特权。。制度就是对对特权的一一种否定！！当然，制制度也就不不相信能人人。制度所所表明的是是，我们宁宁可慢一点点，也不要要能人破坏坏规则。所以，制度度下也有能能人，只不不过，制度度第一，能能人第二领导不等于于权力担任领导并并不意味着着给你授予予了王冠，，而是给你你赋予了一一项职责：：使其他人人身上最好好的潜质发发挥出来。。领导就是责责任领导就是牺牺牲领导就是表表率北京某商贸贸公司的执执行力故事事许多员工，，并不是偷偷懒不执行行，多数是是因为他们们在思想上上就没有结结果的概念念！结果是是什么？每每天的工作作是不是结结果？不同同员工，不不同的素质质，加上我我们的行业业决定了员员工普遍文文化水平不不高，对自自己的工作作定义都不不明确：有一次，一一个员工出出外办事。。回来时我我问他：“你今天的结结果是什么么？”他很坦然的的回答：“我去了ＸＸＸＸ公司。。”我们又询问问：“然后呢？”“没了。”付总：我感感觉很郁闷闷，我的员员工对做任任务而不做做结果感觉觉很正常，，去了ＸＸＸＸ公司，，没有拿回回订单，没没有拿回欠欠款、没有有拿回任何何东西，但但是他去了了，所以他他很坦然，，我也似乎乎无话可说说！大热天天的，他跑跑到很远的的地方去办办事，似乎乎没有功劳劳也有苦劳劳，可时间间长了，企企业的狼性性也就没了了，文化上上更是虚、、空、假，，再谈不上上什么执行行了！为了解决这这个问题，，我们每天天让员工填填写自己的的早计划和和晚总结，，再加上领领导的批示示和部门的的总结，逐逐渐在工作作习惯中改改变员工的的做事方法法和思维理理念，由于于电脑操作作对全体员员工来说较较有难度，，我们就制制作了一本本名为《效率手册》的工具，并并通过它来来规范我们们每天的工工作！效率来自执执行，结果果才能交换换每天进步一一点点，早早有计划，，晚出结果果执行心得：：清晨五问问，静夜六六思一．清晨五问：：我本月的目目标是什么么？我今天的目目标在哪里里？我今天最重重要的事情情是什么？？我今天准备备在哪些方方面进步一一点点？我今天如何何更快乐些些？简析：自己己的执行战战略在哪儿儿？每天、每月月的战略在在哪儿？清清晨五问让让自己清醒醒二、静夜六六思我是否完成成了今天的的目标？截止今日，，我本月的的目标完成成了多少？？我今天又学学到了什么么？我今天准备备在哪些方方面做得不不够好？我如何才能能做得更好好？我明天的目目标是什么么？简析：反思思今天的结结果回顾自自己的脚印印，学习不不可耻，不不学习才可可耻开会＋不落落实＝零好思路＋不不落实＝零零布置工作＋＋不督促检检查＝零追究不落实实的人=落实执行型领导导ABC执行前：Ａ根据目标制制定执行计计划，谁来来执行，何何时完成？？谁来监督督验收？Ｂ下达命令并并和执行者者深度沟通通，明确任任务的执行行先后顺序序，执行的的关键点。。重要的任任务要明确确奖惩条例例。Ｃ向监督验收收者下达命命令，明确确任务的验验收标准和和时间。执行中：Ａ随时跟踪，，询问任务务的执行情情况。Ｂ和执行者深深沟通，看看存在哪些些问题，需需要领导提提供哪些帮帮助？Ｃ应该注意改改进的地方方和事项。。执行后：Ａ总结执行情情况，作出出评判。Ｂ根据执行行情况,当奖则奖,当惩则惩。。Ｃ总结经验，，形成共识识，重要的的经验要普普及宣传。。执行中的关关键词沟通：决策层事先先要与执行行层深度沟沟通，包括括参与执行行的每一个个人，明确确执行过程程的每一个个环节的关关键点，以以及会出现现的问题，，如何去解解决，还需需要哪些资资源，是否否有应急方方案等等。。反馈：在执行过程程中，参与与执行的每每一个人要要及时把执执行的情况况反馈给给给你发布指指令的人。。有问题及及时解决，，下级对上上级负责。。检查：执行过程中中要及时检检查，发现现错误及时时改正，上上级对下级级负责，并并提供必要要的资源帮帮助。奖惩：执行结束后后，参照执执行纪律，，当奖则奖奖，当惩则则惩。一旦你产生生了一个简简单的坚定定的想法，，只要你不不停地重复复，终会使使之成为现现实。提炼炼、坚持、、重复----这就就是成功的的法宝。持持之以恒最最终会达到到临界值。。------杰杰克韦韦尔奇奇播种行为为，收获获习惯播种习惯惯，收获获性格播种性格格，收获获命运目录一、执行行力素养